集团经营风险预警月报PPT:应收、库存、现金流三道线

月底的月度运营风险例会上，老板看着手中的资金流动报告，拍案而起。前三个季度，表面上的盈利看似不错，但由于应收款不断延长，积压的存货堆积如山，公司的自由现金流连续两个月为负数。各个科室都表示，他们没有什么事，只是资金没有回来而已。事实上，许多企业暴雷，都是盈利状况良好，等到资金链断裂的时候，才慌乱起来，提前预警，总好过事后救火。

企业风险预警系统的中心思想是“三条红线”的严格控制，即通过应收账款、存货和现金流这三个“闸门”将风险控制在最前面。而不是等到事情发生了，才去解决，而是利用制度，主动触动门槛，连续触碰到了两条红线，直接锁定了审核流程，在制度上阻止了不断扩大的风险。

逾期10个以上的大客户中，最长的账期为278个工作日，均执行催款军令状，100%的呆账核销穿透到前端的销售人员的奖金扣罚。呆滞比例超过8%的业务部门，直接冻结其采购权，超过两个月的部门，将进行专门的清理和问责。

账面上的五千万净利，扣除应收账款，库存，以及盲目的资金支出，实际的自由现金流却是亏损了一千二百多万，而没有自由现金流的帐面上的净利润，全部都是负的。做3个月的压力试验，如果大客户连续30天的集体违约，将会打破现金的底线，在此期间，特快专递必须由大区经理签署同意书，并且要承担连带责任。

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集团经营策略与管控方案

无法控制的运营风险，实质上就是以盈利为导向，而不是以现金为导向，没有硬性的红线，自然风险累积的越来越多。