车间班组安全管理人员培训ppt
- 2026-09-22 17:33:51
车间班组安全管理人员培训ppt"上级骂、下属怨，生产现场忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟…" "任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我…" "手下一管就是几十号人，做事行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就…" 这几句话，我相信在座的每一位都深有体会。这就是我们基层班组长的真实写照。我们每天面对的是什么？是任务变化频繁，员工技能参差不齐；是员工小错不断，违反纪律，你说他几句，他表面应承，背后跟你对着干；是你既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，却还要激励这些人拼命干活。 更重要的是，我们身处"三明治"的夹心位置——上面有领导加压，下面有员工抱怨，职位低、责任大、权力小、压力大。班组这个"麻雀"虽小，但五脏俱全，质量、安全、生产、工艺、劳动纪律，哪一样都不能出问题。而且现在的员工，跟我们当年不一样，他们有个性、有想法，有的年龄比你大，资历比你老，你怎么让他们服你？ 今天这堂课，我们不谈大道理，就谈怎么破解这些实实在在的难题。我们要从法律的红线、管理的理念、角色的认知、实战的工具四个维度，帮助大家找到答案。这70页的内容，我会用一天的时间，掰开了、揉碎了，讲清楚、讲透彻。因为这不仅关系到企业的效益，更关系到在座每一位的职业生涯安全，关系到每一个员工的生命安全。 班组长头上的法律红线 法律背景与入罪标准 先给大家讲一个严肃的话题。2015年12月15日，最高人民法院、最高人民检察院和国家安全监管总局联合召开新闻发布会，发布了一个重要的司法解释——《关于办理危害生产安全刑事案件适用法律若干问题的解释》，从2015年12月16日起施行。这个解释，被业内称为"史上最严安全生产司法解释"。 为什么我们要特别关注这个？因为它直接回答了一个问题：出了安全事故，谁要坐牢？ 司法解释明确规定了入罪标准：原则上以死亡一人、重伤三人，或者造成直接经济损失一百万元作为入罪标准。这意味着什么？意味着以前我们认为"出了事故赔点钱就完了"的时代彻底结束了。现在，只要达到这个标准，就构成犯罪，就要追究刑事责任。 与生产安全有关的十四种刑事犯罪 根据《刑法》和相关司法解释，与生产安全有关的刑事犯罪共有十四种罪名。作为班组长，我们特别要关注以下几种： 重大责任事故罪（《刑法》第一百三十四条第一款）：在生产、作业中违反有关安全管理的规定，因而发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，处三年以下有期徒刑或者拘役；情节特别恶劣的，处三年以上七年以下有期徒刑。 这里的关键是"违反有关安全管理的规定"。司法解释明确，犯罪主体包括"对生产、作业负有组织、指挥或者管理职责的负责人、管理人员、实际控制人、投资人等人员，以及直接从事生产、作业的人员"。班组长，你就是这个"负有组织、指挥或者管理职责的管理人员"！ 强令违章冒险作业罪（《刑法》第一百三十四条第二款）：强令他人违章冒险作业，因而发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，处五年以下有期徒刑或者拘役；情节特别恶劣的，处五年以上有期徒刑。 什么是"强令"？司法解释明确：明知存在事故隐患、继续作业存在危险，仍然违反有关安全管理的规定，利用组织、指挥、管理职权强制他人违章作业，或者采取威逼、胁迫、恐吓等手段强制他人违章作业，或者故意掩盖事故隐患组织他人违章作业的，均应认定为"强令他人违章冒险作业"。 注意这里的"利用组织、指挥、管理职权强制他人违章作业"。班组长，当你为了赶产量，强令员工在设备有故障的情况下继续生产，或者强令员工不戴防护用品作业，一旦发生事故，你面临的就不是简单的处分，而是五年以上的有期徒刑！ 重大劳动安全事故罪（《刑法》第一百三十五条第一款）：安全生产设施或者安全生产条件不符合国家规定，因而发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，处三年以下有期徒刑或者拘役；情节特别恶劣的，处三年以上七年以下有期徒刑。 从重与从轻处罚的情节 司法解释还规定了哪些情形要从重处罚： 这意味着，如果你为了省事，把安全报警装置给关了，或者员工报告了隐患你不管，一旦出事，要从重处罚。 当然，也有从轻处罚的情节：在安全事故发生后积极组织、参与事故抢救，或者积极配合调查、主动赔偿损失的，可以酌情从轻处罚。这告诉我们，万一真的出了事，第一时间抢救、配合调查，是减轻罪责的唯一途径。 班组长的具体安全职责 法律给了我们红线，那么作为班组长，我们具体要承担哪些安全职责呢？根据《安全生产法》和企业实际，班组长有以下十二项具体职责： 第一，督促教育。督促教育班组员工严格遵守公司职业健康安全制度及操作规程。这不是一句空话，你要每天讲、时时盯，确保每个员工都明白规程是什么。 第二，风险管控。开展职业健康安全风险分级管控与隐患排查治理工作。这是"双体系"建设的核心，班组长是落实的第一责任人。 第三，落实九项举措。这九项是具体的抓手：员工行为观察、纠偏治违、两临时（临时作业、临时人员）管理、体验式作业、岗位风险作业指导书、排查不安全人员、安全行车十条温馨提示、上锁挂牌危险能量隔离、作业边界防护。每一项都要落到实处。 第四，教育培训。落实班组安全教育培训并完善档案。新员工来了要培训，转岗要培训，新工艺要培训，要有记录、有签字、有考核。 第五，目视化与6S。落实目视化及"6S"管理，并长期保持。安全标识要清晰，现场要整洁，不能今天搞卫生，明天就乱糟糟。 第六，劳保用品。督促落实班组员工正确佩戴使用劳动保护用品（具）。看到员工不戴安全帽、不戴手套，你必须立即制止，这是你的法定职责。 第七，标准化建设。落实安全生产标准化、"双体系"一体化和班组建设具体工作。这是企业安全管理的基础工作。 第八，档案管理。完善师徒合同、岗位联保、职业健康安全危害告知、员工交通等档案。档案不是形式主义，是发生事故后证明你尽职尽责的证据。 第九，应急演练。按期组织开展应急救援预案演练并持续改进。不能光写在纸上，要真演真练。 第十，紧急处置。发现直接危及人身安全的紧急情况，履行停止作业、撤离危险场所、应急抢险、如实汇报等职责。这是法律赋予你的"紧急避险权"和"应急处置权"。 第十一，事故报告。及时、如实报告职业健康安全事故，开展事故抢险、验证等工作。出了事不能瞒，不能拖，必须立即报告。 第十二，其他职责。法律、法规、规章以及规定的其他职责。 各位，这十二条，每一条都是法律红线，每一条都可能成为你尽职免责或失职追责的依据。记住一句话：尽职照单免责，失职照单问责。你做到了这十二条，出了事，你可以说"我尽职了"；你没做到，出了事，你就是"失职"。 从被动到主动的思维转变 公司安全管理理念解读 我们公司的安全管理理念是什么？我总结为"五个第一"： 安全管理是企业生存的第一管理。企业没有安全，一切归零。不是"安全第一，生产第二"，而是安全管理本身就是生产管理的核心，是生存的前提。 安全发展是企业发展的第一大事。企业发展再大，如果安全事故频发，这个发展就是不可持续的，是带血的GDP。 安全生产是企业员工的第一责任。每个员工，从总经理到班组长到操作工，安全都是第一责任，不是"领导的事"或"安全科的事"。 安全问题是企业解决的第一问题。当安全与生产、安全与效益、安全与进度发生矛盾时，安全问题是必须优先解决的第一问题。 安全至上是员工明白的第一道理。每个员工心里都要有一根弦：安全至上，生命至上。 我们的安全生产方针是：安全第一、预防为主、综合治理。 这里特别强调"做一万防万一，万无一失，一失万无"。我们要付出一万的努力，防止万一的发生。因为一旦发生事故，就是"一失万无"，什么都没有了。 墨菲定律与风险意识 接下来讲一个非常重要的定律——墨菲定律。 墨菲定律告诉我们：任何一件事情，如果客观存在着发生某种事故的可能性，不管这个可能性有多小，如果重复去做时，事故总会在某一时刻发生。 换句话说，凡是可能出错的事，总有一天会出错。 在安全生产中，有些小的不安全行为，比如偶尔不戴安全帽，偶尔拆除防护罩，一次或数十次也许不能导致事故。但是，如果你总维持这样，终究是会发生事故的。就像闯红灯，你闯一百次可能都没事，但只要有一次出事，就是致命的。 所以，及时发现并纠正不安全行为是避免事故发生最为重要的工作。作为班组长，你不能对员工的小违章视而不见，因为墨菲定律告诉我们，这些小违章积累到一定程度，必然导致大事故。 事故的特性 我们要了解敌人，才能战胜敌人。事故有四个特性： 因果性：事故是由相互联系的多种因素共同作用的结果。没有无缘无故的事故，每个事故背后都有原因链条。比如，设备故障可能是因为维护不当，维护不当可能是因为制度缺失，制度缺失可能是因为管理松懈。 随机性：事故发生的时间、地点、后果严重程度是偶然的。我们不能因为"以前没出过事"就掉以轻心，事故的随机性意味着它可能发生在任何时间、任何地点。 潜伏性：事故发生之前，系统所处的状态是不稳定的，存在着事故隐患。就像定时炸弹，隐患已经存在，只是等待一个触发因素。这个触发因素可能是一个火花、一次误操作、一个疲劳的夜班。 可预防性：这是最重要的一条。任何事故，只要采取正确的预防措施，都是可以防止的。认识到这一点，我们就有了战胜事故的信心。事故不是天灾，是人祸，是可以预防的。 事故成因分析——海因里希法则 美国安全工程师海因里希提出了一个著名的法则：1:29:300:3000:30000。 这个法则告诉我们： 这意味着，要预防死亡重伤害事故，必须预防轻伤害事故；预防轻伤害事故，必须预防无伤害无惊事故；预防无伤害无惊事故，必须消除日常不安全行为和不安全状态。 而这个基础工作，就取决于我们的日常管理是否到位，也就是我们常说的细节管理。作为班组长，你抓好了那30000个不安全行为和状态，就能防止最终的1起死亡事故。 人的不安全行为成因分析 为什么员工会违章？从心理和行为学角度，有四种类型： 不知型：由于教育培训不到位，员工根本不知道自己的行为是违章。这部分人主要是新职工、青年职工、农民工、临时工和转岗人员。他们"不知所以"，需要我们有耐心、反复教。 不知所以型：员工知道有规章制度，但不懂违章作业带来的严重性。他们技术不熟、能力不够，主要是新员工和整体素质较差的员工。对这类人，我们要讲清后果，用案例教育。 明知故犯型：这是最危险的。他们存在侥幸心理、凭经验、过高估计自己能力、麻痹大意、冒险蛮干。当遇到麻烦事、难事、赶时间、赶任务或单独作业时而实施"违章"作业。对这类人，必须严格考核，绝不姑息。 失误型：由于技术不熟、能力不够，造成判断失误；受情绪、环境的影响，使之精力不集中，疏忽、遗漏等造成失误；疲劳操作，判断能力下降使得动作的准确性、灵活性下降而造成失误。对这类人，我们要关注其精神状态，合理安排作业。 违章作业的主观与客观因素 主观心理因素： 客观因素： 反习惯性违章 习惯性违章是安全生产的大敌。开展反习惯性违章活动，要做到： 引导员工认识习惯性违章的危害：用身边的事故案例，让员工明白"违章就是自杀，违章就是杀人"。 排查习惯性违章行为：班组要建立习惯性违章清单，明确哪些行为是坚决禁止的。 班组长起好模范带头作用：要求员工做到的，自己首先做到。如果你自己都不戴安全帽，怎么要求员工？ 对习惯性违章严格考核：发现一起，处理一起，不能心软。心软就是害人。 注意事项：反习惯性违章是一项长期而艰巨的工作，只有常抓不懈，才会取得显著的效果。要根据不同职工的特点，因人施教，必须综合治理，不能单靠罚款。 事故控制理念——三种认知层次 面对事故，人有三种认知层次： 痛苦的方式——自己吃一堑，自己长一智：自己出事了，自己吸取教训。这是最痛苦的，因为代价可能是生命或健康。 高明的方式——别人吃一堑，自己长一智：分析别人出事的原因，避免自己出事。这是高明的，因为不需要付出血的代价。 智慧的方式——不须吃一堑，亦可长一智：分析别人不出事的原因，借鉴别人不出事的办法，通过培训、学习、观察，提前预防。这是智慧的方式，也是我们今天培训的目的。 我们要努力从"不知不觉"（不知道危险），到"后知后觉"（出事了才知道），最终达到"先知先觉"（提前预判风险），这才是优秀的安全管理者。 从被动到主动的思维转变 公司安全管理理念解读 我们公司的安全管理理念是什么？我总结为"五个第一"： 安全管理是企业生存的第一管理。企业没有安全，一切归零。不是"安全第一，生产第二"，而是安全管理本身就是生产管理的核心，是生存的前提。 安全发展是企业发展的第一大事。企业发展再大，如果安全事故频发，这个发展就是不可持续的，是带血的GDP。 安全生产是企业员工的第一责任。每个员工，从总经理到班组长到操作工，安全都是第一责任，不是"领导的事"或"安全科的事"。 安全问题是企业解决的第一问题。当安全与生产、安全与效益、安全与进度发生矛盾时，安全问题是必须优先解决的第一问题。 安全至上是员工明白的第一道理。每个员工心里都要有一根弦：安全至上，生命至上。 我们的安全生产方针是：安全第一、预防为主、综合治理。 这里特别强调"做一万防万一，万无一失，一失万无"。我们要付出一万的努力，防止万一的发生。因为一旦发生事故，就是"一失万无"，什么都没有了。 墨菲定律与风险意识 接下来讲一个非常重要的定律——墨菲定律。 墨菲定律告诉我们：任何一件事情，如果客观存在着发生某种事故的可能性，不管这个可能性有多小，如果重复去做时，事故总会在某一时刻发生。 换句话说，凡是可能出错的事，总有一天会出错。 在安全生产中，有些小的不安全行为，比如偶尔不戴安全帽，偶尔拆除防护罩，一次或数十次也许不能导致事故。但是，如果你总维持这样，终究是会发生事故的。就像闯红灯，你闯一百次可能都没事，但只要有一次出事，就是致命的。 所以，及时发现并纠正不安全行为是避免事故发生最为重要的工作。作为班组长，你不能对员工的小违章视而不见，因为墨菲定律告诉我们，这些小违章积累到一定程度，必然导致大事故。 事故的特性 我们要了解敌人，才能战胜敌人。事故有四个特性： 因果性：事故是由相互联系的多种因素共同作用的结果。没有无缘无故的事故，每个事故背后都有原因链条。比如，设备故障可能是因为维护不当，维护不当可能是因为制度缺失，制度缺失可能是因为管理松懈。 随机性：事故发生的时间、地点、后果严重程度是偶然的。我们不能因为"以前没出过事"就掉以轻心，事故的随机性意味着它可能发生在任何时间、任何地点。 潜伏性：事故发生之前，系统所处的状态是不稳定的，存在着事故隐患。就像定时炸弹，隐患已经存在，只是等待一个触发因素。这个触发因素可能是一个火花、一次误操作、一个疲劳的夜班。 可预防性：这是最重要的一条。任何事故，只要采取正确的预防措施，都是可以防止的。认识到这一点，我们就有了战胜事故的信心。事故不是天灾，是人祸，是可以预防的。 事故成因分析——海因里希法则 美国安全工程师海因里希提出了一个著名的法则：1:29:300:3000:30000。 这个法则告诉我们： 这意味着，要预防死亡重伤害事故，必须预防轻伤害事故；预防轻伤害事故，必须预防无伤害无惊事故；预防无伤害无惊事故，必须消除日常不安全行为和不安全状态。 而这个基础工作，就取决于我们的日常管理是否到位，也就是我们常说的细节管理。作为班组长，你抓好了那30000个不安全行为和状态，就能防止最终的1起死亡事故。 人的不安全行为成因分析 为什么员工会违章？从心理和行为学角度，有四种类型： 不知型：由于教育培训不到位，员工根本不知道自己的行为是违章。这部分人主要是新职工、青年职工、农民工、临时工和转岗人员。他们"不知所以"，需要我们有耐心、反复教。 不知所以型：员工知道有规章制度，但不懂违章作业带来的严重性。他们技术不熟、能力不够，主要是新员工和整体素质较差的员工。对这类人，我们要讲清后果，用案例教育。 明知故犯型：这是最危险的。他们存在侥幸心理、凭经验、过高估计自己能力、麻痹大意、冒险蛮干。当遇到麻烦事、难事、赶时间、赶任务或单独作业时而实施"违章"作业。对这类人，必须严格考核，绝不姑息。 失误型：由于技术不熟、能力不够，造成判断失误；受情绪、环境的影响，使之精力不集中，疏忽、遗漏等造成失误；疲劳操作，判断能力下降使得动作的准确性、灵活性下降而造成失误。对这类人，我们要关注其精神状态，合理安排作业。 违章作业的主观与客观因素 主观心理因素： 客观因素： 反习惯性违章 习惯性违章是安全生产的大敌。开展反习惯性违章活动，要做到： 引导员工认识习惯性违章的危害：用身边的事故案例，让员工明白"违章就是自杀，违章就是杀人"。 排查习惯性违章行为：班组要建立习惯性违章清单，明确哪些行为是坚决禁止的。 班组长起好模范带头作用：要求员工做到的，自己首先做到。如果你自己都不戴安全帽，怎么要求员工？ 对习惯性违章严格考核：发现一起，处理一起，不能心软。心软就是害人。 注意事项：反习惯性违章是一项长期而艰巨的工作，只有常抓不懈，才会取得显著的效果。要根据不同职工的特点，因人施教，必须综合治理，不能单靠罚款。 事故控制理念——三种认知层次 面对事故，人有三种认知层次： 痛苦的方式——自己吃一堑，自己长一智：自己出事了，自己吸取教训。这是最痛苦的，因为代价可能是生命或健康。 高明的方式——别人吃一堑，自己长一智：分析别人出事的原因，避免自己出事。这是高明的，因为不需要付出血的代价。 智慧的方式——不须吃一堑，亦可长一智：分析别人不出事的原因，借鉴别人不出事的办法，通过培训、学习、观察，提前预防。这是智慧的方式，也是我们今天培训的目的。 我们要努力从"不知不觉"（不知道危险），到"后知后觉"（出事了才知道），最终达到"先知先觉"（提前预判风险），这才是优秀的安全管理者。 你是谁？你该做什么？ 班组的特点 班组是企业最基层的组织，有五个鲜明特点： 结构小：班组为企业最基层单位，结构最小，不能再分。但小不代表不重要，正如"麻雀虽小，五脏俱全"。 管理全：质量、安全、生产、工艺、劳动纪律……麻雀虽小，五脏俱全。班组管理是综合性的。 工作细：班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致。大到设备操作，小到一颗螺丝，都要管。 任务实：上面千条线，下面一根针，企业所有管理内容最终都要落实到班组。班组是执行层，来不得半点虚假。 群众性：班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能更好地完成。班组不是班组长一个人的，是大家的。 班组长的角色定位 班组长是什么？我们要明确"三是"和"三不是"： 班组长是指挥：要有影响力，能发号施令，让团队朝着目标前进。 班组长是教练：要有亲和力，能教员工技能，帮助他们成长。 班组长是导演：要有控制力，能调配资源，掌控局面，让生产这场"戏"顺利演出。 班组长不是保姆：你不能事事代劳，员工的事让员工自己做，你要教会他们方法，而不是替他们干活。否则员工永远长不大，你累死也忙不过来。 班组长不是警察：你不能只盯着抓违章、罚员工，那样只会造成对立。管理不是管人，是管事、理人。 班组长不是消防队长：你不能整天忙于救火，处理各种突发问题。好的班组长是预防问题，而不是解决问题。如果每天忙着救火，说明你的预防工作没做好。 班组长要做到刚柔并济：该严格的时候严格，该关心的时候关心。既要有制度的刚性，又要有人情的柔性。 班组长的技能引领理念 俗话说："喊破嗓子不如做出样子"。要做一名好的班组长，必须做到多观察、多学习、多钻研，不断提高自身业务素养，成为班组中生产、质量、安全、技能以及解决施工疑难问题的带头人。 班组长是第一线生产的管理者、组织者，同时又是操作者。在工作、技能、学习上起到"传、帮、带"的作用。你自己技术不过硬，员工不会服你；你自己不遵守安全规定，员工更不会听你的。 班组长应具备的安全管理素质 思想素质：安全第一、预防为主、以人为本。这是指导思想，必须根深蒂固。 技术素质：设备知识、操作知识、应急知识。你要懂设备，懂工艺，懂怎么应急处理。 管理素质：安全管理方法、安全管理技巧。知道怎么开会，怎么沟通，怎么激励，怎么考核。 班组长所应具备的基本素质 除了安全管理素质，班组长还应具备以下能力： 语言表达能力：这是传递信息、表达意图、实施方案的基本需要。你要能把事情说清楚，让员工听明白。 人际关系和信息沟通能力：是搜集信息、了解情况，协调、处理班组内各种关系的需要。班组里有人闹矛盾，你要会调解；员工有情绪，你要会疏导。 果断决策和指挥组织能力：组织生产和处理突发事件的需要。关键时刻不能犹豫，该停工就停工，该撤离就撤离。 自信和充满热情：当好班组长最重要的心理素质。你自己都没信心，怎么带团队？ 激励能力：善于利用表扬和批评来激发班组成员的工作积极性。表扬要公开，批评要私下；表扬要具体，批评要对事不对人。 公平公正：具有良好的品德自养，己所不欲、勿施于人，以德服人。分配任务要公平，考核要公正，不能偏心。 专业素质：了解业务，熟悉流程，以才服人。业务上的权威是树立威信的基础。 成就动机：具有强烈的上进心和成功欲望，担任班组长的目的不仅是为了满足物质得益，而是为了更好的实现自身的价值。有追求，才能带出有战斗力的团队。 分析问题的能力：善于思考，勤于总结，能够及时发现问题。发现问题是水平，解决问题是能力。 承受挫折的能力：能够正视困难，懂得缓解心理压力。班组长压力大，要学会自我调节，不能把情绪带给员工。 控制局面和应变能力：懂得权变，适时调整策略。计划赶不上变化，要灵活应对。 班组长的管理水平类型 根据管理风格，班组长可以分为六种类型，我们要对照自己，看看属于哪种，该向哪种改进： 生产技术型：这类班组长大都是业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人。对这一类班组长有必要进行人际关系方面的培训。记住：人是活的，机器是死的，不能用对待设备的方法对待人。 盲目执行型：往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。这类班组长需要学会独立思考，不能只做传声筒。 大撒把型（得过且过型）：勉为其难地当上了班组长，上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文。这类班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。要么不干，要么好好干，不能占着位置不做事。 劳动模范型：在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。这类班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是"两眼一睁，忙到熄灯"，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。要明白：班组长是管理者，不是超级操作工。 哥们义气型：擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。管理不能靠哥们义气，要靠制度。 事必躬亲型：样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？ 外科医生型（科学管理型）：这是最好的类型。这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。 记住：一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。 我们要努力做一流的管理者。 从管事到理人的艺术 管理无小事 对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此，班组长在管理中必须要遵循"管理无小事"的原则。 做到班前布置，中间控制，事后检查： 俗话说："不谋全局者，不足谋一域"。班组长虽然只管一个班组，但要有全局观，要明白自己的工作在整个生产链条中的位置。 班组长的管理特点 班组长管理有"四勤"：腿勤、口勤、手勤、眼勤、脑勤。 班组长管理的特点是"管得宽、管得细、管得直接、管得具体"。"上面千条线，下面一根针，针头是关键"。你是那个针头，所有的线都要通过你去落地。 关于领导力 领导力不是只有董事长、总经理才有，班组长也需要领导力。 安全领导力就是在正确的方向下，运用一切资源为我所用，最终达到安全结果的能力！ 领导力包含三个层面： 领导力的三个来源： 如何做好安全管理 树立正确科学安全管理观：从"要我安全"到"我要安全"再到"我会安全"。 建立"全员、全过程、全方位"安全管理网络：安全不是一个人的事，是全员的事；不是某个时段的事，是全过程的事；不是某个点的事，是全方位的事。 抓好班组基础和现场安全管理：这是后面第五部分要详细讲的。 辨识控制危险源，消除习惯性违章：这是日常工作的重点。 如何提高管理能力 管理要因人而异：班组成员来自五湖四海，各有个性与特长。班组长首先要善于了解和发现各成员的特长，在布置安排工作任务时尽可能做到用其之长，使各成员在工作实践中施展自己的才能，提升自己的能力。 做事要尽量公平：在班组管理中，班组长对待班内成员要尽可能的一碗水端平，做到公平公正，对事不对人，只有这样才能让班组成员心服口服，杜绝不必要的猜疑，减少内耗，形成合力。 班组长如何提高影响力 "服人者，德服为上，才服为中，力服为下"。 力服：只靠权力使人服从，是被迫服从。优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。这是最下策。 才服：以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。这是中策。 德服：靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。这是上策。 一名班组长只有把德服、才服、力服三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。 执行规章制度的原则 宽严相济：千万不要让员工认为制度是一种摆设，没有权威性。要先小人后君子，一定要说在前面。奖惩分明，形成良好的习惯，培养员工高尚的素养。 对事不对人：一视同仁，产生炉火效应。制度面前人人平等，不能因为跟谁关系好就网开一面。 实战工具箱 班前班后会 班前班后会是班组安全管理的重要阵地，但很多班组流于形式。我们要把它做实。 班前会的内容： 班后会的内容： 存在的问题： 班前会技巧： 班后会技巧： 通用技巧： 安全巡检的"四三二一" 这是班组长日常巡检的口诀： 四查： 三掌握： 二抓： 一严： 班组安全教育的内容 班组安全教育不是走过场，要包括： 监督与教育的艺术 监督不是监视：监督是为了发现问题、解决问题，而不是为了抓辫子、扣钱。要让员工明白，监督是为了保护他。 及时矫正不是指责：发现违章，第一时间是制止和纠正，而不是劈头盖脸地骂。要告诉员工正确的做法是什么。 员工教育三步骤：说给他听，做给他看，让他做做看。这是技能传授的黄金法则。 制度执行——猴子实验的启示 科学家将四只猴子关在一个笼子里，并在笼子上面的小洞放下一串香蕉，一只猴子立刻冲上去，可是当它还没有拿到香蕉时，就被预设机关所喷出的热水烫伤，其他三只猴子也要被烫一次。结果可想而知，每只猴子去取香蕉，四只猴子都要被烫一次。后来，实验者换了一只新猴子进入房内，当新猴子想去拿香蕉时，立刻被其他三只老猴子暴打一顿。当所有猴子都已换过之后，尽管没有猴子被烫过，但每当有猴子去取香蕉的时候，其他三只猴子就会把它暴打一顿。 这个实验告诉我们什么？制度和文化是可以传承的，即使最初的原因已经不存在了。 我们要树立制度至上的理念。制度一旦建立，就要严格执行，形成习惯，成为文化。 班组制度执行四严 惩处要严：违反制度必须受到惩罚，不能姑息。 奖罚要严：有奖有罚，奖罚分明。只罚不奖，员工没积极性；只奖不罚，制度没权威。 监督要严：班组要有良好监督机制，形成互相监督气氛。员工之间要敢于提醒，敢于制止违章。 自律要严：班组长应率先垂范，自觉公平执行班组制度。要求员工做到的，自己首先做到。 规范行为，培养习惯 班组管理的重点在于规范行为，培养良好的工作习惯。 最终目标是形成班组管理文化，核心是以人为本。通过了解职工在工作中的心理压力、心理感受，有效地缓解其压力，保证其心情舒畅地进行工作，称之为职工心理健康管理。班组长应把职工心理健康管理放在重要位置。一名好的管理者，不但要善于经营，还应是半个心理学工作者。 关心员工生活 八小时工作外，班组长还得时时关心员工的生活，特别是某些看似不起眼的小问题，更能打动员工。班组长关心员工生活，员工就会关心班组发展。关心员工的生活是情感管理的重要内容，某些时候比制度管理更为有效。 要了解员工的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握员工的基本情况。能够深入到员工的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。 常用的激励方法 员工行为观察——风险管控机制 这是一种主动辨识并消除不安全行为，预防事故的工作方法。通过有效的实施安全行为观察，可以使作业现场不规范的作业行为数量大大地下降，并因此使发生事故的机会随之降低。 方法： 班段长根据员工在班前、班中的一些精神和行为表现，通过"行为观察"管理看板对该员工悬挂"笑脸、平脸、苦脸"的形式，来反映员工工作中的安全状态。 具体实施： 意义： 通过安全"行为观察"活动，班段长更能随时随地掌握员工的安全状态，并根据"行为观察"管理看板上的"笑脸"或"苦脸"对员工进行平等真诚的谈心交流，解除了员工思想上的顾虑。通过"行为观察"，员工的安全意识和安全行为得到了很大的提高，进一步加强了班组安全自主管理的同时，也营造出了浓厚的安全文化氛围。 理解责任的内涵 责任＝权力。当您在承担责任的时候，就是在争取权力；当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力。 作为班组长，你要明白： 最终记住两句话，作为我们今天的结束语： 各位班组长，安全管理任重道远，但只要我们用心去做，把员工当亲人，把安全当生命，我们就一定能带好队伍，守住底线，为企业的发展，为员工的幸福，做出我们应有的贡献！ 
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01
关闭、破坏必要的安全监控和报警设备的；
已经发现事故隐患、经有关部门或者个人提出后，仍不采取措施的。
02
安全第一是原则：是指导思想的灵魂，不能动摇。
预防为主是措施：防为上、救次之、戒为下。事先预防胜过事后救援。
综合治理是保障：齐抓共管，各尽其责，组合拳击；有感领导，属地管理，直线管理。
死亡或重伤1起
背后有29起轻伤事故
背后有300起急救事故（险肇事故）
背后有3000起不安全行为或状态
背后有30000起违章或隐患
因循守旧，麻痹侥幸：总认为"以前这么干都没事"，"别人这么干也没事"。
马虎敷衍，贪图省事：为了省几步路、省几分钟时间，省略安全步骤。
自我表现，逞能好强：不懂装懂，硬要冒险作业，显示自己"能干"。
玩世不恭，逆反心理：对管理有抵触情绪，你越是强调安全，他越是要对着干。
操作技能不熟练
制度不完善
安全监督不够
03
安全第一是原则：是指导思想的灵魂，不能动摇。
预防为主是措施：防为上、救次之、戒为下。事先预防胜过事后救援。
综合治理是保障：齐抓共管，各尽其责，组合拳击；有感领导，属地管理，直线管理。
死亡或重伤1起
背后有29起轻伤事故
背后有300起急救事故（险肇事故）
背后有3000起不安全行为或状态
背后有30000起违章或隐患
因循守旧，麻痹侥幸：总认为"以前这么干都没事"，"别人这么干也没事"。
马虎敷衍，贪图省事：为了省几步路、省几分钟时间，省略安全步骤。
自我表现，逞能好强：不懂装懂，硬要冒险作业，显示自己"能干"。
玩世不恭，逆反心理：对管理有抵触情绪，你越是强调安全，他越是要对着干。
操作技能不熟练
制度不完善
安全监督不够
04
05
班前：要对员工们进行工作布置和重点讲明注意事项；
中间：要对班组安全生产进行恰当的及时控制；
事后：还要进行检查和总结经验。
腿勤：多走动，不能坐在办公室等汇报，要走到现场去；
口勤：多问，多沟通，了解员工的想法和困难；
手勤：多做示范，多动手解决问题；
眼勤：多看，观察设备状态，观察员工精神状态；
脑勤：多思考，思考如何改进，如何预防。
领：是安全战略、是安全方向，是十字路口的选择。你要清楚这个班组的安全目标是什么。
导：是执行。用对的人、对的系统、对的机制、对的文化，达到想要的安全结果的过程。你要会引导员工，而不是强迫。
力：是不折不扣达到结果的信念和能力。你要有决心，有毅力。
倾听：领导者要善于倾听，要换位思考，好的领导者总是好的倾听者。听听员工对安全的建议，听听他们的担忧。
尊重：领导者的影响力首先来源于对他人的尊重。尊重员工的人格，尊重他们的专业。
提升：领导者要不断提升自己的领导才能，掌握安全生产知识。你不能停止学习。
06
布置任务和人员工作安排；
传达上级有关指示；
提出特殊或重要岗位要求注意事项；
结合具体任务、设备、作业环境情况布置安全工作；
解决班组成员提出的问题；
作好会议记录。
总结、讲评当班工作的执行完成情况；
表扬好人好事；
批评、纠正工作中问题，及时制定整改措施。
流于形式：无内容、无重点；
敷衍了事：走过场、时间短；
丢三落四：东扯西拉、没有任务、没有安全注意事项。
突出"三交"：交任务、交安全、交措施；
突出"三查"：查工作着装、查精神状态、查个人安全用具；
根据当天生产任务的特点、设备运行状况、作业环境等，有针对性地提出安全注意事项。
既要肯定好的一方面，又要找出存在的问题和不足；
激励班组成员安全工作的积极性，增强自我保护意识的能力；
帮助他们端正认识，克服消极情绪。
安全工作内容主题明确、针对性强；
以心为本，注意沟通技巧，调动工作积极性；
行为观察，注意员工情绪、思想状况变化。
查安全意识强不强；
查安全制度、安全操作规程执行好不好；
查设备、设施运行状况好不好，安全措施、安全防护是否到位，工器具使用是否有隐患；
查作业环境、作业现场是否符合要求。
掌握本班组个人家庭情况；
掌握本班组人员近期精神状况和思想倾向；
掌握本班组人员个性特点。
抓安全生产责任制落实与否；
抓隐患整改是否落实。
严格执行安全生产考核制度。
本岗位职责范围、生产流程及工作特点；
安全工器具、劳保护品；
岗位安全操作规程；
岗位应急预案；
事故案例教育。
从员工身边的事抓起；
上班时间公私分明；
用制度规范员工行为。
看到员工做得好，立即表扬，感谢他为班组做得贡献；
当员工工作取得成绩时，班长向员工道贺；
帮助员工做一件他最不愿意做的事；
请领导像你的员工表示感谢；
告诉其他员工，你对某个员工的工作很满意；
讨论员工的想法和建议时，首先对这个建议予以适当的肯定；
写工作报告或总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功劳；
替员工承担过失；
班组内部"排行榜"。
班前：由班组长对班组成员的精神状态、身体状况进行主动观察，并经过员工对自身状态进行自我评价后，由班组对信息进行综合判断后，将"行为观察"结果记入《班组行为观察表》。学习完毕后班组长及时将"笑脸"或"苦脸"悬挂在"行为观察"管理看板上该员工名字旁边。
班中：班段长发现员工有违反安全操作规程、不正确佩戴劳保用品、冒险蛮干、现场卫生差等问题者，班段长将在该员工的名字旁悬挂成"苦脸"，并根据悬挂原因对该员工行为进行指正、帮教。如有员工发现事故隐患、提出合理化建议或对他人有善意的提醒或帮助的，将在该员工的名字旁悬挂"笑脸"，同时在班组中将得到表扬。
班后：一天工作结束后，班组长将对当天的行为观察结果进行分析总结，并把当天的"行为观察"结果详细地记入到班组行为观察表内。
复杂的事情简单做！
简单的事情认真做！
认真做的事情重复做！
重复做的事情创造性地做!
尽职照单免责
失职照单问责
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