学习笔记:项目管理与项目集管理

一、关于左图

1、坐标轴说明

包括四个维度，1）左侧纵轴的“MANAGEMENT FOCUS”是关于管理重心的；2）右侧纵轴“IMPACT”是关于影响层级的；3）底部横轴“RISK”是关于风险的；4）顶部横轴“STAKEHOLDER ENGAGEMENT”是关于利益相关方参与情况的。

坐标的左下端是“Immediate / Deliverable” ，是“即时交付物/短期实物成果"; 右上端是“Broad / Organization” 是“面向整个组织、更广的业务目标”。显然可知，对角线代表的工作复杂度的变化，自下而上，逐渐复杂。

坐标的左上端是“Owner / Internal”，即“业主方/内部少量干系人”;  右上端是“Varied / External” ，是指“多元化、大量外部干系人（政府、公众、监管、合作方等）”。显然，自左向右，需要面对的相关干系人逐渐增加，而且需要考虑更多公众化、社会化、政府化的因素。

坐标左下端是“Identifiable / Quantifiable”，即“ 可识别、可量化风险”（工期、成本、质量这类常规施工风险）；右下端是“Unbounded / Unknown”，即“ 无边界、未知风险”。显然，风险程度是自左向右而升级的。

坐标右下端是“Tactical”，即“战术层面”，只影响本次交付的意思；右上端是“Strategic” ，即“战略层面”，影响到企业长期战略、业务方向的意思。

图下方小字备注的是“Quantifying Risk gets more challenging with unbounded variables”，变量边界越广，风险量化就越具挑战性。

2、坐标图传递的意思

1） Construction Management（平台翻译成“ 建设管理”，我认为施工管理更准确些）的工作重心是聚焦实体工作量，确保工程即时交付就好。涉及的干系人主要是业主、总包（即，自己的上游）、内部团队，需要考虑的风险主要是工期、成本、施工质量，具有可识别、可量化的特点。任务造成的影响（对企业而言）都是战术级，限于工程本身。

2）Project Management（ 项目管理）的工作关注点比施工管理广，不仅限于现场建造，还得考虑现场之外（完成项目建设全路径、全周期）的事项。涉及的干系人内外部都有，数量变多；企业所承担的风险，一部分可量化，一部分不确定。任务给企业造成的影响，已经开始可能不限于项目本身了。

3) Program Management 项目集管理不是多个项目简单叠加，是一组相互关联项目的统筹。例如石油炼化建设项目、核电建设项目，当年上马的宝钢项目都是这种。项目集管理的工作重点已是面向组织整体，是一个长期组织目标，项目涉及的干系人大量（谈不上海量，但真是大量了）、涉及多元且外部相关方众多。企业所承担的风险实际很多是未知的，边界开放多，诸多很难精确量化，对企业的影响巨大，图中的“战略级”，是因为真会影响公司整体战略方向。

二、关于右图

和左图是配套的，是从能力专长和组织覆盖广度两个维度来看施工管理、项目管理、项目集管理的区别，用重叠色块展示三者能力交集与侧重点。

1、坐标轴说明

横轴是“Organization Breadth”， 是“组织覆盖广度”指标。最左边是“Singular Purpose”，即单一目标、单一职能；最右边是“Multifunctional”，即，跨职能、多部门、多方协同。

纵轴是“Understanding and Expertise”  是“所需认知与专业能力”指标。最下端是“Technical". 是技术层面、工程专业技术；最上端是“Political/Policy”，即政策、公共关系、利益博弈、宏观政策研判。

2、三个模块定位

左下色块是Construction Management 施工管理，组织广度偏向单一目标，聚焦工程施工；以技术能力为主（施工技术、造价、现场工艺、工期质量管控）；也会接触到部分项目管理内容（黄色重叠区就是和项目管理的能力交集），很少需要去处理高层政策、多方政治博弈。

中间色块（黄色交集区）是Project Management 项目管理，组织广度介于单一目标和跨职能之间；需要技术，也需要一定的政策 / 干系人协调能力；图中的黄色重叠区域代表的是施工管理与项目管理共通的核心能力。

最上色块是Program Management 项目集管理，组织广度是高度跨职能、多维度，协调多个并行关联项目、多个业务部门；需要政策、公共、利益相关方博弈层面的认知，到了这个层面，技术只是基础，更看重顶层协调、战略对齐，更很少局限在施工技术细节里。

三、两张图的总结

左图讲的是风险、干系人、影响层级从战术走向战略；右图将的能力要求：从施工管理到项目管理，再到项目集管理，管理者需要从 “懂技术”，升级为懂政策、多方博弈；从只盯着单一工程目标，升级为统筹跨职能的复杂组织。

两张图完整说明：管理对象不同，对管理者的要求不同。对从业者而言，长期职业习惯及遵循的行为边界必然会影响到个人的认知及行为方式。

最顶端是整个链条的七个阶段划分：规划、初步设计、详细设计、招标采购、施工、运营维护，资产寿命终结。

规划阶段的核心干系人是：规划师、银行融资方、经济学家、政策决策者；工作重点是：项目立项、可行性、融资、政策审批、战略研判。

初步设计阶段的核心干系人是：建筑师、工程师、造价师、进度规划师；工作重点是：方案概念、总控概算、初步排期。

详细设计阶段的核心干系人是：各专业工程师（机电 / 电气 / 土建 / 岩土 / 化工 / 结构）、施工方、设备、材料供应商；工作重点：专业施工图、技术细节、材料设备选型。

采购与招标阶段的核心干系人是：总包、分包商、材料设备供应商、采购、律师、合同专员、工程师；工作重点是：招标、合同订立、物资采购、商务风险把控。

施工阶段的核心干系人是：总包、分包、工种班组、材料设备商、安全、工程师、建筑师；工作重点是：现场实施、质量、安全、进度管控。

运营与维护阶段的核心干系人是：运营经理、运维人员、维保承包商；工作重点是：资产交付后的长期使用、检修、运维；

报废 / 拆除阶段的核心干系人是：规划师、银行、经济学家、政策决策者；工作重点：资产退役、拆除、再利用、处置、残值评估。

显然每一个阶段都有自己专属的关键参与方，而且项目末期报废阶段的核心干系人，和最开始规划阶段是同一批角色。

底部两条箭头，蓝色箭头代表项目集经理，职责覆盖从头到尾全部阶段；红色箭头代表全集成项目交付，职责是打破阶段壁垒，推动所有参与方做到协同。 以上为个人学习笔记，对老师所讲内容理解不一定准确。各位可去Coursera或edX 核实，欢迎各位就此交流。