（根据2026.2.3《科创访谈录》直播内容整理）

在高端装备制造的精密坐标系中，有些难题像是藏在“黑盒”里的迷宫。航空发动机、热管理系统的异形内腔，往往因为结构复杂、空间受限，成为了阻碍性能跃升的最后一道关卡。

本期《科创访谈录》对话陕西金信天钛材料科技有限公司创始人米天健，他是西安理工大学讲台上的青年教师，却在留校两年后选择了一场“零起点”的冒险：没有成熟产品，没有标准PPT，仅凭一个解决内腔后处理难题的技术构想，便开启了长达八年的产业化长跑。

让我们共同探寻一位科研工作者是如何在实验室与产线之间，锚定技术的初心。

一、从高校讲台到创业前线：一位“双栖”创始人的身份切换

——教学科研与产业落地的双重使命

杨杉：叩问技术初心，见证商业新生。欢迎来到《科创访谈录》第十期。每期对话一位科创人物，拆解从技术到产品的关键一跃。今天来到直播间的是陕西金信天钛材料科技有限公司创始人兼董事长米天健老师。首先有请米老师和大家打个招呼，做一下自我介绍。

米天健：我叫米天健，毕业后在西安理工大学留校任教，并创立了陕西金信天钛材料科技有限公司。目前我既是高校教师，也是创业者，一边从事教学科研，一边负责公司的运营与产业化工作。

二、“后处理”不是收尾，而是功能实现的关键一环

——为复杂内腔结构赋予真实使用价值

【痛点识别】： 高端装备的复杂内腔如同“黑盒”，后处理技术是决定流体、电磁等功能性指标的“最后一公里”。

【高壁垒赛道】： 越是复杂、异形的结构（如S弯、点群结构），越能体现精密加工技术的差异化竞争优势。

杨杉：米老师，请您先用通俗一点的方式介绍一下公司的技术和产品：你们到底在做什么？解决了什么问题？

米天健：我们所从事的领域属于高端装备制造业中的一个细分方向。举个例子，比如我们在市场上买一个水龙头，它出厂时可能只是一个毛坯状态。但真正使用时，我们需要它能稳定、精准地控制流体流动——水流大小是否可调、是否平稳，这些都涉及功能性提升。我们所做的，就是对这类零件进行“后处理”。

具体来说，后处理主要针对水龙头内腔，进行精密微整形、打磨抛光、清洁以及性能检测，并最终联合客户制定该零件的功能性标准。这一步是从制造完成到用户使用前的最后一个关键环节。

当然，我们处理的对象远比水龙头复杂得多，通常面向高端装备制造领域，比如航空发动机、热管理系统等。这些部件内部往往具有复杂的内流道、异形内腔、微小孔道，甚至点群结构，处理难度极大。

因此，公司主要解决的就是这类复杂结构的后处理难题。目前形成了三大业务板块：一是为客户提供零件后处理的技术服务或加工服务；二是当客户验证效果稳定后，向其定制化销售设备和耗材；三是与客户联合开发特定产品。

杨杉：所以你们处理的通常是结构非常复杂的异形件——又细又长，孔道不直，可能忽大忽小，具有高度的空间复杂性，对吗？

米天健：是的，我们主要针对的是内流道或内腔结构。通道一般用于传输流体、气体、液压油等液压力介质，也涉及电磁波和光的传输。这些内腔结构常常像过山车一样，在三维空间中呈现S弯、U型弯，甚至存在分叉与交汇，有点类似于电路板中的流道设计。

三、从“一个问题”出发：创业源于对未知的兴奋感

——没有成熟技术，只有原理构想与行动冲动

【逆向创业】： 不同于成熟后的转化，从一个“行业共识难题”出发，是硬科技创业最硬核的切入方式。

【认知进化】： 先有问题，再发展技术，最后寻找市场——这种路径虽然艰难，但一旦突破即是行业天花板。

杨杉：你们在装备行业中做的是一项非常细分、高度专业化的工作——专注于复杂结构的加工、清洗和后处理。我很好奇，米老师，您博士毕业两年后留校就创办了公司。通常高校老师创业，多是在某一学术领域已有多年积累和成果后才迈出这一步。您当时走上创业之路的具体契机是什么？

米天健：一方面，我对未知事物天然抱有更高的兴奋感。留校后，我参加了一些国内外表面工程大会——我的专业方向正是表面工程。同时，在导师引导下，我接触到一些具体问题。当时对这些问题的理解并不深入，也不清楚它究竟有多难，但内心始终有种挑战欲，念念不忘。久而久之，脑海中逐渐形成了一些原理层面的可行性构想，于是就走上了这条路。

杨杉：也就是说，这个问题在学界和产业界都是公认的难题，被广泛讨论。您捕捉到这一信息后，便开始琢磨如何解决它？

米天健：可以这么理解。前辈和专家提出这个问题，我相信一定有意义。而且当时看来，这还是一个相对超前的新领域，更激发了我去挑战它的意愿。

杨杉：既然这是一个全新的未知领域，您准备创业时，技术积累达到了什么程度？

米天健：我们是先有问题，再发展技术，最后寻找市场。最初阶段，技术积累几乎为零。对于简单结构，业界已有一些相关技术，可以为我们提供方向性信心。但真正的挑战在于：未来客户所需的零件是否真的如此复杂？是否可以将复杂零件拆解为多个简单结构再拼接？这些问题，是在后续产业化过程中才逐步厘清的。

杨杉：您最初的思路是尝试把复杂问题简化——虽然目标是处理异形复杂结构，但先思考能否通过拆解实现简化处理？

米天健：对。但我当时最大的担忧是：如果真能拆解成简单结构，那我们的技术可能就不再被需要了。

杨杉：这听起来更像是一个实验室里的科学问题。既然只是好奇“能否简化”，完全可以在实验室里验证，为什么一定要创办公司来做这件事？

米天健：因为这项技术很难通过现有成熟设备或实验室平台直接移植。我们必须基于原理，定向开发专用设备。设备做出后，先验证基本功能是否可行；但距离实际零件还有差距，而从零件到客户真实产品又是一道鸿沟。这两个阶段都需要持续优化设备，更需要密集迭代工艺方法，才能最终实现目标。

杨杉：也就是说，因为你们的工作必须依托客户现有的装备体系，任何改动都要考虑其现实可行性。所以从一开始，就必须采用产业化或公司化的方式，才能更快贴近真实应用场景？

米天健：是的。尽管这是个细分领域，但开发环节非常多。产业化方式不仅便于整合资源，也更利于满足设备与工艺快速迭代对资金和时效性的高要求，方便融资和资源整合。

杨杉：所以您从一开始就决定用公司化的方式来推进——因为这种方式能集合场景、产品、市场和资金。听您说得云淡风轻，但实际上这几乎是在用一个构想去创办公司，充满巨大不确定性。

米天健：确实如此。最根本的动力还是源于对这件事的热情。虽然“小步快跑”可能更稳妥，但当时我只想尽快解决这个问题，内心迫切希望推动这个挑战向前走。

杨杉：您有没有想过，先依托学校或研究所的成熟平台，验证技术可行性后再考虑产业化？

米天健：现在回头看，或许那样更稳妥。但当时刚毕业留校，对科研和技术问题想得比较简单，也没经历太多，就觉得只要有想法，就该立刻行动。

四、从0到1：一个只有构想的创业项目如何获得首笔融资

——半年路演无果，却因校友信任拿到1000万天使投资

【融资逻辑】： 早期硬科技融资，本质上是对“人”的坚定和对“长期趋势”的押注，而非现成的报表。

【圈层力量】： 校友圈层的信任背书，往往是科技成果转化从实验室走向社会的第一道桥梁。

杨杉：所以创业最初的时候，确实需要一种热情才能迈出第一步。而一旦迈出，该碰到的问题就会接踵而至。我想接着问的是：当您要把这项技术产业化时，面临很多不确定性——技术的不确定性、工艺的不确定性、市场的不确定性。而且它是一个大型装备，做装备本身就需要大量资金支持。您当时是研究生毕业、博士毕业，身份是一名大学老师，必须先解决融资问题。那您的第一笔天使启动资金是怎么解决的？

米天健：当时有了这个问题，内心就想把它解决。大概在2018年，我觉得在原理上具备可行性，于是花了大约半年时间，跑遍全国各地去找资源。

杨杉：您说的“原理上的可行性”，是指针对刚才提到的那些不确定性，您自己已经完成了初步验证？

米天健：其实也没有完成验证。

杨杉：就是一个idea？

米天健：对，完全是一个idea。

杨杉：还没有验证，连原型都没有，只是一个构想。

米天健：对。最多只有一些简单结构的技术，能做一些辅助性的佐证。当时在找资金的过程中，觉得成立公司、寻找天使投资人可能是最有效的方式。但我没想到第一个坎就这么难。我记得2018年找了整整半年，基本一直在全国各地参加路演，接触金融领域的朋友。那半年几乎把百分之百的精力都投入进去了，但最后还是没找到投资。所以我觉得，当手里只有一个idea的时候，向别人要钱确实非常难。

杨杉：那后来这笔钱是怎么解决的？

米天健：真正拿到钱，有时候确实有些缘分。当时学校组织校友会，校方把我的事情向校友会提了一下。因为都是校友，他们可能更愿意关心和支持。在这种情况下，很碰巧地有了交流机会。聊过之后，他们就以天使投资的方式把资金给了我们。

杨杉：相当于几位已经创业的校友企业家？

米天健：对。

杨杉：那您当时给他们做路演了吗？

米天健：其实没有。

杨杉：没有？

米天健：没有路演。就是在他们的办公桌上，面对面讲了讲。他们还拿了本子和笔。

杨杉：连PPT都没有？

米天健：那会儿做的BP，现在回头看，离标准商业计划书差得很远。当时就是坐在办公桌前聊了聊，他们边听边记要点。没过几天，资金就打过来了。

杨杉：投了多少？

米天健：第一笔投了450万。因为是分阶段投入，在接下来两三年里，陆陆续续一共投了1000万。

五、打动天使投资人的，不只是技术，更是人与趋势

——在增材制造浪潮中捕捉“卡脖子”痛点

【借势风口】： 增材制造（3D打印）的兴起制造了大量复杂内腔，后处理技术正是这一产业链条上的核心“补丁”。

【长期主义】： 投资人看重的是创业者为解决难题而奔走半年的韧性，这种“态度资产”在寒冬中尤为珍贵。

杨杉：这是一个典型的“凭一个idea融资”的故事。如今回看，这件事已经过去七八年了。当时大家对“PPT融资”并不陌生，但您切入的是装备制造业中一个非常细分的技术赛道，而那个技术在当时还只是一个构想——市场尚未验证，原型也未做出，您本人也只是一位年轻的高校教师。在这样的条件下，您却成功获得了三位校友企业家的投资。现在回头看，您觉得究竟是哪些因素打动了他们？

米天健：一开始我花了半年时间参加各种路演、准备材料和BP，但都没结果。反而是通过校友渠道，简单交流后就拿到了投资。

我觉得创业初期确实需要一点“机缘”。但这种机缘不是凭空来的，而是建立在持续行动的基础上。投资人其实在决定投之前，已经知道我为这事奔走了大半年。他们看到的是我的态度与行动。

杨杉：具体是哪些方面打动了这三位校友企业家？

米天健：首先是态度。那半年多，我几乎把全部精力都扑在这上面。那时我的积蓄只有工资收入，经常不够用，有时还得靠我爱人支持。我把所有能动用的资源都投进去了——这段经历，投资人是看在眼里的。

第二点是在聊天过程中，他们能感受到我真心想做这件事。他们也表示，不管最终成不成，都愿意支持这种有情怀、想做有意义事情的态度。

杨杉：您怎么理解他们所说的“有意义的事情”？毕竟这三位都是实战型企业家，不太可能仅因“有意义”就快速决策——尤其还是在办公桌上简单聊了几句就决定投资。

米天健：这确实是个关键问题。一方面，这个技术面向的是未来新兴的产业、产品和应用场景。另一方面，当时增材制造正处于快速发展阶段，行业普遍看好。

增材制造的核心优势之一，就是能一体成型复杂结构。而我们的技术正好解决这类结构的后处理难题——这是现实存在的需求。

此外，无论在学术会议、工程论坛，还是国家发布的“卡脖子”技术清单中，这个问题都被反复提及。所以，他们能看到技术背后的产业逻辑和真实痛点。我觉得这两点，坚定了他们的判断。

杨杉：一方面是看到了您本人的坚定和热情，另一方面是增材制造刚刚兴起，大家已经能预见到它将带来大量复杂结构，而这些结构正需要您要解决的问题。还有一个问题：这三位企业家，他们的背景跟您做的这个行业有关联吗？

米天健：其实关联度不高，跨度还挺大的。

杨杉：那就不是按我们通常理解的“产业协同”逻辑来投资的。您做的是一个相当细分的装备方向，他们的决策更多是基于对人和趋势的判断，而不是对技术本身的判断？

米天健：对，因为当时技术还只是一个构想。所以那次交流，更多是聊愿景、聊可能性。由于领域跨度较大，他们对具体技术细节其实了解有限。

杨杉：所以这真的是典型的天使投资人——看到未来的场景，加上对人的信任，就愿意押注。那当时大家有没有讨论过：在增材制造这个大领域里，有没有可能先瞄准某个具体的行业或产品方向？有没有初步的聚焦？

米天健：初期其实没有特别明确的方向。当时的想法很简单：有人提出了这个技术问题，我们就想办法把原理转化成设备；有了设备，先做出结构；再进一步，把客户的具体产品做出来。那时候的心态就是——只要能把这件事做成，就很好了。

但在产业化过程中，我慢慢意识到，光有技术是不够的。我也经历了不少挫折和历练。因为“先有技术，再找市场”的路径周期太长，不确定性太多。后来我逐渐体会到，如果能“先有市场需求，再针对性开发技术”，可能更有利于企业获得资金积累和良性滚动。

当然，这两种路径各有价值：前者更具创新性和长期发展潜力，后者则更贴近市场、见效更快。这是我创业这几年慢慢悟出来的。

六、从技术驱动到市场验证：四年小试背后的坚持与迷茫

——在不确定中寻找确定性的锚点

【时间成本】： 硬科技没有“速成”，从小试到跑通工艺，四年是一个极其真实且残酷的基础建设周期。

【心态平衡】： 创业者必须在技术不确定性与团队士气动摇之间，找到支撑向前的锚点。

杨杉：那您觉得您走的这条路，是从技术到产业，还是从产业倒逼回到技术？

米天健：当时是先有技术，然后再来挖掘市场，所以这条路不好走，也是在创业过程当中所反思到的。

杨杉：您觉得不好走的核心，在您整个过程中体现在哪些方面？

米天健：第一个，我觉得就是周期很长。周期一长，各个环节的时间都会被拉长。第二个，最主要的问题是：产业化不是我一个人的事，而是整个团队共同推进的过程。在技术尚未被市场接受的阶段，不确定性极高。大家心里难免会问：这件事真的有未来吗？就算我们把东西做得再好，万一市场根本不需要这么复杂的结构，或者对性能指标没那么高的要求，那我们的努力是否值得？这种疑虑会直接影响团队的士气和凝聚力——这是比技术本身更难克服的挑战。第三个当然就是资金压力。一旦周期拉长，企业的正常运营、人才留存、设备迭代等都会受到严峻考验。

杨杉：您走这个中间大概花了多长时间？就是意识到虽然投资人也愿意陪着你们往前走，但现实中就要面对真实问题。你刚开始的时候是一种构想，但一旦成立公司、资金也到位，那就要面临真实的市场。那这个时候你们走的这条路径，具体是怎么做的？你肯定还得瞄一个方向去做。

米天健：我们拿到这笔资金后，在西安阎良区先建了一个产业化的实验室。大约用了四年时间，才真正把设备和相关工艺从0到1跑通。之后，我们搬到了西咸新区的秦创原总窗口——现在公司也扎根在那里。搬迁之后，最大的挑战变成了：我们的技术到底能解决谁的问题？哪些客户是刚需？他们是否愿意长期合作？

这其实有两种突破路径。第一种，有时候靠“缘分”。比如在某次行业会议上，我们介绍技术时，恰好有客户或专家立刻意识到：“我们正好有这类产品，正愁没法处理！”这种偶遇虽然不可控，但确实带来了关键机会。第二种是主动出击——我们积极参加高端装备制造领域的研讨会，主动向潜在客户推介技术，试图激发需求。但这种方式的成功率其实很低，因为对方往往还没意识到自己“需要”这项服务。

杨杉：所以你们实际上花了三年多时间在做中试？也就是从一个简单的模型件出发，必须把它在复杂结构中真正跑通。有了资金、设备和团队之后，就开始推进这项工作。这个阶段大概持续了两三年，本质上是在完成整个中试的稳定性验证。

米天健：我觉得可能还没到中试阶段。更准确地说，是小试或基础性验证。通常意义上的中试，是在客户已有明确需求、且具备一定批量的前提下才启动的。而我们当时还没有达到那个条件。

杨杉：也就是说，在获得资金和组建团队后，你们开始集中做小试。这个阶段持续了多久？

米天健：大约用了四年左右的时间。

杨杉：整整四年都在做小试。期间，你们频繁参加行业研讨会、学术交流会，积极开展行业交流。这些活动的主要目的是获取客户的具体问题，还是为了验证和校准技术方向？

米天健：虽然与客户交流确实能接触到一些实际痛点，但当时的主线任务始终是：先把设备做出来，验证它能否在目标复杂结构中实现预期功能。因此，技术突破是核心，客户交流更多服务于行业认知和需求调研。直到我们搬到西咸新区后，才真正开始推动与客户的深度对接。

七、从实验室到产线：信任、交付与经营的三重考验

——硬科技创业的“临界点”如何跨越

【零容忍交付】： 高端装备（如航空部件）对精度和可靠性的要求是绝对的，没有“Beta版”，只有“一次成功”。

【团队互补】： 创始人需要有创业经验的人才来平衡“理想主义”，用社会化管理补齐高校出身的经营短板。