华为:全面预算管理与实践(PPT)

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全面预算是公司年度全部经营活动的依据，也是驾驭外部环境不确定性、减少决策盲目性和随意性、提高整体绩效和管理水平的重要途径；公司设立多级预算控制体系，各责任中心的一切收支都应纳入预算。战略决定业务策略，业务策略指导业务计划，业务计划决定预算合理性；预算本身不是最终目的，而是企业战略与经营业绩联系的工具、分配资源的基础，也是衡量和监控各部门经营业绩、确保战略目标实现的手段。课件还介绍了“三结合”、上下结合的全面预算、滚动预测、弹性预算、预算评审、5W1H 控制模型、预算分析与考核等具体方法，并强调组织支撑与考核闭环对预算落地的重要性。

一、全面预算是战略与经营之间的连接器

全面预算是公司年度全部经营活动的依据，用于驾驭外部环境不确定性、减少决策盲目性和随意性，提高整体绩效和管理水平；公司设立多级预算控制体系，各责任中心的一切收支都应纳入预算。预算本身不是最终目的，而是企业战略与经营业绩联系的工具、分配资源的基础，也是衡量和监控各部门经营业绩、确保战略目标实现的手段。战略决定业务策略，业务策略指导业务计划，业务计划决定预算合理性。预算脱离战略就只剩数字加减，战略没有预算承接也容易悬空；经营管理团队居中协调，本质上是把战略意图翻译成可分配、可衡量、可考核的经营语言。

二、预算管理要“三结合”

预算管理的总体策略是“三结合”：预算与经营管理结合，根据经营环境变化实施目标管理，通过沟通传递压力，反映经营中的潜在问题和风险，发现改进方向；预算与 KPI 结合，建立层层分解的 KPI 体系，形成压力传递机制，使目标落到具体责任部门和责任人，并与绩效考核挂钩；预算与业务结合，长期推进业务计划和财务计划一体化，重点建设业务预算评审模板，促进业务计划细化完善。三结合的本质，是防止预算沦为财务部门的独角戏；预算若不能反映经营问题、不能牵引业务改进、不能与个人和组织的利益挂钩，就只是控制数字，而不是管理工具。

三、上下结合，才是真正的全面预算

传统预算的业务经营计划主要由自上而下形成，中层管理人员极少参与制定过程，业务经营计划与财务预算分离，预算主要甚至全部依靠财务人员编写；全面预算则经过自上而下、自下而上若干反复形成，财务人员和经营管理人员全面参与预算的制定、执行和考核，实现业务经营计划与财务预算、预算管理与会计核算的无缝连接。华为采用上下结合的全面预算：自上而下下达经营目标，自下而上编制业务预算，再上下结合形成全面预算。预算编制过程本身就是目标沟通与承诺的过程，参与度直接影响执行意愿；没有自下而上的业务预算，目标容易悬空；没有自上而下的目标牵引，业务预算又容易失去方向。

四、组织支撑与考核是预算落地的两条腿

计划预算层次从 3—5 年战略规划与项目预算、年度经营计划、季度目标与监控、月度滚动预测与预警，一直延伸到周计划管理，并配套内控授权体系及指标测评体系。组织支撑方面，设有财经管理委员会、成本管理部、产品体系预算分会、国际营销预算分会、各管理预算分会等，课件明确强调：“没有组织体系支撑的预算只能是空中楼阁，没有考核的预算只能是数字游戏。”目标下达是年度预算编制的起点，目标确定是沟通与承诺的过程，预算管理则对目标达成情况进行跟踪监控。考核按平衡记分卡理论设置 KPI，明确费用中心、成本中心、收入中心、利润中心、投资中心等责任中心类型，并采用报告评价、横向排序、荣誉奖、奖金分配挂钩等方式。预算不是编完就结束，必须分解到责任中心，用组织体系承接，用考核形成闭环；考核若不先明确责任中心类型，指标就会错配，激励也会失效。

五、滚动预测与弹性预算应对不确定性

固定预算法根据预算期内正常可实现的某一业务量水平编制，通常不考虑业务水平变动；弹性预算法根据可预见的一系列业务量水平确定不同预算额，使预算更接近实际，考核评价结果更真实可靠。滚动预算法是预算执行一个月后，根据执行中发生的新情况对剩余 11 个月进行调整和修订，并自动后续一个月，重新使预算时间跨度保持一年。推行滚动预算是因为业务环境、策略和计划客观上在变化，预算必须反映变化了的业务计划和策略；随着时间推移未来事项可预见性逐步增强，现有预测能力无法对较长时间经营状况作出准确预测，只能逐步看清未来；滚动预测还可促进预算与日常业务管理的结合。预算的严肃性不等于僵化，环境变了预算必须反映变化了的业务计划和策略；滚动预测和弹性预算让预算保持可执行，聚焦现金流和损益，提前预警风险，而不是等到年底才算总账。

预算管理不只是预算编制，而是以业务计划为基础的管理循环。从预算目标下达、预算编制、预算汇总与评审审批，到预算执行监控与财务核算、预算分析与滚动调整、预算考核评价，各个环节相互衔接、循环推进，最终服务于公司战略目标的实现和整体绩效、管理水平的提升。未来业务的不确定性，是进行预算管理最直接的原因；而预算模式和方法必须符合企业或部门特点，来源于业务部门、服务于业务部门，才能真正成为企业发展的牵引系统。

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