(共104页PPT)新奥IT战略规划02管理体系框架设计报告(文末有下载方式,长期有效)

资料解读：（共104页PPT）新奥IT战略规划02管理体系框架设计报告

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这份报告是IBM为新奥集团（新奥燃气/燃控集团）所做的IT战略规划与管理体系框架设计成果，核心目的是配合新奥从家族式运营管控向规范化战略型管控转型，重新梳理公司治理、总部—区域—成员企业管控体系，并重点设计与之匹配的集团级IT治理体系、组织模式与职能分工。整体内容可分为四大板块来理解。

一、治理结构与管控模式转型

报告首先明确新奥需从"集团实际全面管理"转向"通过规范公司治理结构实现管理"。新奥燃气董事会应逐步提升非执行董事比例（建议2008年前达60%–70%），设立战略与投资委员会、审计委员会、提名薪酬与考核委员会，审计及提名薪酬委员会主要由独立董事担任。董事会聚焦战略质询与重大决策，日常经营交由经营高管层。

在集团—产业集团（新奥燃气）—成员企业三级架构中，明确定位：集团董事局负责产业组合、战略审批及关键资源控制；新奥燃气作为强有力的总部，承担产业战略制定、成员企业引导/协同/控制、输出统一管理模式；成员企业负责经营执行与ROIC最大化；区域协调中心为总部派出机构，做规则宣贯、监督监控与业务协调，不兼任成员企业职务。管控手段通过战略规划—计划预算—绩效闭环，结合资金集中、财务共享、统一核算与报表、集中采购、审计及信息平台实现。

战略绩效、财务管理（集中核算与报表、资金收支两条线、预算管控、集中审计）、人力资源（集团定战略与政策、产业集团细化并执行、管班子成员及以上由集团/控股审批任免、成员企业落地）、投资管理（集团定原则与审批重大/预算外，产业集团做可行性研究与初审，成员企业提报立项与执行）均在三级间做了明确的职能与流程切分。

二、IT管理现状问题与建设要求

现状诊断指出：集团缺乏清晰的IT价值管理定位与职能，集团—燃气控股—成员企业IT组织间无明确定义管控关系；IT职能偏重系统运维，缺IT战略规划、架构管理、需求管理、项目管理和标准制度建设；难以支撑战略升级与集中化应用（ERP、BI、OA、门户等）推广要求。

未来IT需支撑"统一管理、集中应用建设、区域数据中心与广域网运维"，因此对IT治理提出要求：统一IT规划/监控/评估职能、统一技术与数据标准、专业项目管理能力、SLA导向的IT服务与快速事件响应能力。

三、IT组织定位、功能与治理机制

IT组织长期定位应向"业务战略合作伙伴"转型——CIO直参企业规划决策，IT价值体现为能否通过IT方案驱动并支持业务变革。功能架构分三层：

·规划层：IT政策与制度、IT战略规划、组织与人员规划；

·管理层：业务需求受理与协调、IT架构（信息/应用/技术标准）、IT多项目与预算管理、IT服务定义与监控；

·运营层：应用系统开发部署与运维、数据中心与网络运营、Help Desk与终端支持。

IT治理五大核心领域为：IT政策与规划、IT架构管理、业务需求管理、IT投资管理（组合规划、预算监控、资产与采购制度）、IT服务管理（SLA定义、交付与满意度监控）。建议设集团信息化领导委员会（含高层与CIO）审批IT规划与投资预算。

四、IT组织模式、分工与核算

对比多种模式后，建议新奥采用混合共享式IT组织：集团IT部门严管全集团IT政策/规划/投资/架构；产业集团IT配合理合并受集团CIO条线领导；成员企业IT弱职能，侧重本地需求采集与支持；集团与产业集团间推共享服务。

具体分工：全集团共用及集团本部的规划/架构/投资/服务管理由集团IT管理部负责；产业集团内共用应用运维可由共享服务中心提供；成员企业仅做需求提报。集团设IT管理部（成本中心，按预算考核，看规划落地与标准合规）和IT共享服务中心（近中期按服务中心或成本中心，签SLA，可未来转利润中心/IT公司）；产业集团IT组织成本中心，部分运维人力由共享中心派驻并双线管理。

组织设计原则为一体化运作（统一CIO领导）、分层部署（总部主力+区域/成员企业派驻），近1–2年IT编制重点服务燃气控股集中建设任务。区域协调中心及成员企业IT岗主要负责需求管理与传递，不重复建设规划与架构职能。

综上，该报告不仅是一份IT规划，更是以信息化倒逼管理规范化——通过治理完善、总部职能培育、三级管控厘清，再配套集团级IT治理体系与混合共享式IT组织，保障新奥战略落地与集中管控可操作、可监控、可持续优化。

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