战略不是PPT,是你敢放弃什么

陈总最喜欢的战略会，有一个特点。

不管会议开始时讨论什么，最后都会变成一句话：

“这个也要做。”

那天也一样。

会议室里摆着三份材料。

第一份，是刘姐带来的市场洞察报告。

第二份，是周建国带来的研发资源评估。

第三份，是财务准备的投入预算表。

林晟坐在侧面。

小魏坐在他后面，电脑已经打开。

陈总一进门，就把外套搭在椅背上。

“今天我们不绕弯。”

“智能机必须做。问题是怎么打。”

刘姐点开第一页PPT。

屏幕上出现三条方向。

旗舰机。

中端机。

海外市场。

陈总看了一眼，说：

“这三个方向，我都觉得不能丢。”

林晟没有说话。

他知道，真正的战略会现在才开始。

因为很多公司所谓战略，不是决定做什么。

而是把所有想做的事排进同一页PPT里。

每个方向都很有道理

刘姐先讲旗舰机。

她说，锐图做了十年功能机，品牌一直卡在低端。

如果不做一款有声量的智能旗舰，市场永远不会重新认识锐图。

销售负责人马上补充：

“渠道也需要故事。没有旗舰机，代理商会觉得我们还是老样子。”

陈总点头。

“旗舰机必须有。”

刘姐翻到下一页。

中端机。

她说，真正能跑销量的不是旗舰，而是价格更稳、渠道更容易推的中端机。

销售负责人这次更兴奋。

“对。运营商套餐机最适合这个价位。只要供货稳定，量能起来。”

陈总又点头。

“中端机也不能放。”

第三页，海外市场。

财务负责人说，国内智能机竞争会越来越激烈，海外一些区域仍然有功能机升级空间。

采购也说，部分低配智能机方案在海外更容易控成本。

陈总看向林晟。

“你看，三个方向都成立。”

林晟终于开口：

“成立，不代表现在都能打。”

会议室安静了一下。

这句话不好听。

但它是战略会里最该出现的一句话。

周建国罕见地支持了林晟

陈总皱眉。

“你的意思是放弃？”

林晟说：

“不是永久放弃。是当前阶段必须排序。”

他转向周建国。

“周总，如果这三个方向同时推进，研发资源够吗？”

周建国没有立刻回答。

他翻开自己的材料。

“不够。”

这是他第一次在公开会上直接支持林晟。

小魏抬头看了一眼。

苏晓也有点意外。

周建国继续说：

“旗舰机需要新平台、新屏幕、新外观结构，风险最大。”

“中端机可以复用部分现有能力，但也要做系统适配。”

“海外机看起来简单，但要做频段、语言、认证和渠道定制。”

他合上材料。

“三个一起做，研发一定被摊薄。”

陈总问：

“那你建议做哪个？”

周建国没有马上回答。

他看了一眼林晟。

“我只说资源事实。方向让产品和市场定。”

这句话听起来中立。

但林晟听得出来，周建国并不是真的想支持战略聚焦。

他只是怕研发被摊薄。

他们此刻站在同一边。

但理由完全不同。

这种同盟，很脆。

战略不是愿望清单

很多企业做战略，喜欢用三个词：

布局。

突破。

全面。

听起来很有气势。

但落到项目上，常常变成资源分散。

每条线都缺人。

每个项目都说重要。

每个部门都被要求“克服一下”。

最后没有一个方向打透。

真正的战略，不是把机会都列出来。

战略是面对机会时，敢说：

这个先不做。

那个暂时不碰。

这个市场再诱人，也不是我们现在的主战场。

对项目经理来说，战略不清晰最直接的后果，就是项目组合失控。

老板觉得每个项目都重要。

市场觉得每个机会都不能错过。

研发觉得每条线都在抢资源。

财务觉得预算像水一样流出去。

而项目经理夹在中间，只能不断协调、催促、救火。

所以，战略不是PPT上的方向。

战略是资源约束下的取舍承诺。

林晟把问题改了

陈总有点不耐烦。

“那你说，锐图现在该做什么？”

林晟没有直接回答。

他在白板上写了四个问题：

第一，我们最想赢的客户是谁？

第二，我们最能形成差异的能力是什么？

第三，当前资源只能支撑几条主线？

第四，如果失败，哪种失败公司承受得起？

刘姐看着白板，慢慢坐直了。

林晟说：

“如果按欲望排序，三个都要。”

“如果按资源排序，只能选一个主攻方向，一个预研方向，一个暂缓方向。”

销售负责人问：

“那旗舰机怎么办？没有旗舰，渠道故事不够。”

林晟说：

“旗舰可以做成技术和品牌验证，但不能把它当第一销量目标。”

刘姐接话：

“中端机承担销量？”

“对。”林晟说，“中端机更符合锐图现有渠道和供应链能力。”

财务问：

“海外市场呢？”

林晟说：

“先保留机会观察，不作为当前主线投入。”

陈总盯着白板。

他没有马上表态。

因为这不是一个让人兴奋的方案。

它不漂亮。

不宏大。

也不适合写进对外演讲。

但它像一个公司真的能执行的方案。

业务领导力，不是老板一个人的事

IPD里讲战略制定，不只是做市场分析。

它更强调业务领导力。

什么叫业务领导力？

不是老板个人拍脑袋。

也不是咨询公司替你画一张路线图。

它是管理团队围绕市场机会、客户价值、竞争态势、内部能力和财务回报，形成共同判断的能力。

换句话说，战略不是一个人想出来的。

战略是核心团队共同承诺出来的。

它至少要回答五件事。

第一，市场机会是否真实。

不是看别人做什么，而是看机会背后的客户变化是否持续存在。

第二，目标客户是否清楚。

不能再用“年轻人”“高端用户”“海外客户”这种模糊词糊弄自己。

第三，差异化是否成立。

如果只是别人有我们也有，那不是战略，是跟随。

第四，能力是否支撑。

能力不支撑的方向，可以预研，但不能当主战场。

第五，资源是否承诺。

没有资源承诺的战略，就是口号。

林晟把这些讲完，会议室比刚才安静。

这一次不是尴尬。

是大家终于意识到：

战略不是把机会说出来。

战略是把不能做的事也说出来。

刘姐提出了一个条件

刘姐沉默了很久。

然后说：

“我可以接受中端机做主线。”

陈总看了她一眼。

刘姐继续说：

“但我有一个条件。”

林晟问：

“什么条件？”

“不能做成廉价机。”

她的语气很硬。

“如果中端机只是为了跑量，锐图还是会被困在老位置。我们必须在一个点上建立新认知。”

林晟问：

“你建议是什么点？”

刘姐说：

“外勤人群。续航、耐用、信号稳定、简单好用。”

小魏突然抬头。

这正好和前几天卖场观察到的业务员场景对上了。

周建国也开口：

“这个方向研发能做。比盲目堆旗舰配置靠谱。”

林晟看了他一眼。

周建国还是那副没表情的样子。

但这句话很关键。

市场洞察、研发能力、渠道现实，第一次在一个方向上合拢了。

陈总的不甘心

会议最后，陈总还是有些不甘心。

“旗舰机真的先不做主线？”

林晟说：

“做，但降级为品牌验证和技术预研。资源边界要写清楚。”

“海外呢？”

“先做机会扫描和渠道验证，不进入产品开发主线。”

陈总靠在椅背上。

“这听起来不够激进。”

林晟回答：

“对锐图来说，现在最大的激进，不是同时打三场仗。”

“而是第一次承认，我们只能先赢一场。”

这句话说完，会议室没人再说话。

苏晓低头写会议纪要。

她在最后加了一行：

“智能机战略方向初步收敛：以中端外勤人群智能机为当前主攻方向，旗舰机作为技术与品牌验证方向，海外市场作为机会观察方向。”

这不是一个完美战略。

但它第一次有了边界。

有边界，才有执行。

项目经理可以带走什么

如果你参与过战略会，一定见过这种场面：

每个方向都有机会。

每个项目都有理由。

每个部门都能证明自己重要。

但资源永远不够。

项目经理要学会在这种场景下问三个问题。

第一，这件事是主攻、预研，还是观察？

不要让所有项目都披着“战略重点”的外衣。

第二，资源承诺在哪里？

没有人、钱、时间和管理注意力，战略就是愿望。

第三，我们明确不做什么？

如果会议纪要里只有要做的事，没有暂缓和放弃的事，战略大概率还没真正发生。

真正成熟的项目组织，不怕机会少。

怕的是每个机会都想抓，最后每个机会都抓不住。

那天晚上，小魏在笔记本上写下第五句话：

“战略不是说服大家相信未来，而是逼大家承认现在的资源边界。”

林晟看完，点了点头。

“这句话，比PPT有用。”

下一篇，锐图会进入需求管理。

一个旧项目的翻车案例会被重新翻出来。

研发说功能做完了。

用户却说：

“这不是我要的。”

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关于这个系列

【锐图突围】是一个用职场小说讲透IPD（集成产品开发）方法论的系列文章。核心内容参考王四海老师的《从战略制定到产品上市——集成产品开发（IPD）应用实践》，人物与公司均为虚构，知识点均来自真实方法论。

适合阅读人群：产品经理、项目经理、想转型产品方向的职场人，以及任何在公司里推过一件"正确的事"却被各种力量拦住的人。

虚构公司设定

公司名：锐图科技（山寨感刻意的功能机厂商，正在谋求转型） 背景：2011年前后，智能机浪潮冲来，公司高层押注转型，但研发体系还是老一套"拍脑袋+救火"模式

核心角色