一张战略屋,看懂蜜雪冰城的浮沉【附解析PPT】

2025 年，蜜雪集团实现营收 335.6 亿元，同比增长 35.2%；归母净利润 58.8 亿元，同比增长 32.7%。

这仍然是一份亮眼的成绩单。但资本市场关注的重点已经发生变化。

2025 年 6 月，瑞银以估值偏高、海外业务恢复慢于预期为由，将蜜雪集团评级由“中性”下调至“卖出”。 2026 年 1 月，瑞银再次将评级由“买入”下调至“中性”，并下调 2026—2027 年盈利预测。评级调整当天，蜜雪集团股价盘中一度跌超 10%。

市场担忧集中在几个具体问题上：原材料价格上涨会不会压缩集团毛利率，外卖补贴退坡会不会影响门店订单增长，低价竞争加剧会不会削弱单店盈利，海外市场恢复慢于预期会不会拉低长期增长空间。

与此同时，蜜雪冰城的经营动作也在变化。 2025 年，蜜雪冰城全球门店继续接近 6 万家，但海外门店由 4895 家下降至 4467 家，净减少 428 家。公司称，主要对印尼、越南市场进行主动运营调改和门店优化。 2026 年 3 月，蜜雪集团完成管理层调整，创始团队将更多精力投入长期战略，新任 CEO 负责日常经营。

一边是收入和利润高速增长，一边是资本市场下调预期、海外门店收缩和管理层调整。这些变化指向同一个问题：当门店规模接近 6 万家后，蜜雪冰城过去形成的增长方式，是否需要进入下一次升级？

蜜雪冰城过去为什么能够持续跑赢？

很多人把蜜雪冰城的成功概括为“便宜”和“门店多”。这两个特征都重要，但更关键的是它背后的商业模式。

蜜雪集团的核心模式，是用低价产品和品牌心智吸引消费者，用加盟体系快速铺开门店，再通过原料、包装、设备等商品供应，把门店规模转化为供应链收入。

2025 年数据：蜜雪集团商品和设备销售收入达到 327.66 亿元，占总营收约 97.6%；加盟及相关服务收入为 7.94 亿元。

因此，理解蜜雪冰城不能只看前端门店。消费者买到的是一杯低价饮品，加盟商采购的是原料、包装和设备，总部经营的是一张高度标准化的加盟供应链网络。

门店越多，加盟商采购越大，供应链规模越大，总部收入越有支撑。 这是蜜雪冰城过去持续跑赢的基本逻辑。

一张战略屋，看懂蜜雪冰城的增长系统

如果将蜜雪冰城的经营动作还原到战略屋中，可以看到它形成了一套相互支撑的战略组合：- 以“高质平价”为核心价值主张； - 将国内大众市场作为最重要的业务基本盘； - 通过低成本供应链、强加盟复制和大众品牌心智建立竞争优势； - 以门店覆盖、供应链产能利用和海外扩张推动规模增长； - 通过标准化产品、设备、培训和运营体系保障快速复制。

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这张战略屋最值得关注的，是三项核心能力如何共同作用：

低成本供应链 × 大规模加盟网络 × 大众低价心智

低成本供应链支撑低价，低价带来广泛客流，客流和品牌影响力吸引加盟商，加盟商持续扩张又放大采购和生产规模。

这套组合解释了蜜雪冰城为什么能在低线市场快速建立领先优势，也解释了它的壁垒为什么高于简单降价。

茶饮行业仍在增长，但市场发生了深刻变化

根据《茶饮品类发展报告 2026 》， 2025 年全国茶饮市场规模预计达到 1870 亿元，同比增长 6.4%；全国茶饮门店达到 44.9 万家，同比增长 3.5%。

行业还在增长，但门店密度已经很高。核心商圈、社区、学校周边和县域市场，消费者面对的选择越来越多。竞争重点也从“附近有没有奶茶店”，变成“为什么选择这一家”。

同时，价格带继续下移。越来越多品牌进入低线市场，外卖平台补贴压低了消费者的实际支付价格。低价仍然重要，但差异性已经下降。消费者还会比较口味、原料感知、上新速度和门店体验。

国内市场之外，海外扩张也进入了新的阶段。过去更重要的是能不能把门店开出去，接下来更重要的是能不能在当地稳定经营。

对蜜雪冰城来说，下一阶段的增长不再只是继续放大低价和门店规模，而是要同时解决三件事：低价如何继续有价值感，扩张如何继续有质量，海外如何从开店走向区域经营。

第一个变化：低价优势需要产品价值支撑

蜜雪冰城过去最强的消费者认知是“便宜”。在多数品牌集中于 15 元甚至 20 元以上时，个位数产品形成了鲜明差异。

现在，低价竞争者变多，平台补贴也拉低了终端价格。蜜雪冰城仍有成本优势，但低价本身已经不如过去稀缺。

接下来，供应链不能只承担降本任务，还要支撑产品升级。基础产品继续保持低成本和高标准化，高感知产品则需要增加鲜果、鲜奶、原叶茶等要素，让消费者在大众价格带内感受到更清晰的产品价值。

第二个变化：门店扩张更依赖单店效率

近 6 万家门店是蜜雪冰城最重要的资产，也意味着新增门店要面对更复杂的区域容量问题。

在空白区域较多时，新店通常带来新增消费。随着核心区域门店密度提高，新店可能分流周边老店。总部可以通过新店设备和原料采购获得收入，但加盟商需要承担租金、人工、平台费用和投资回收压力。

所以，下一阶段不能只看门店总数，还要看新店是否真正扩大区域销售、存量门店是否稳定、加盟商回报是否健康。扩张仍然重要，但每一家新店都需要经得起经济模型检验。

第三个变化：海外需要建立区域经营系统

海外市场仍是蜜雪冰城的重要增长方向。低价格带、年轻人口和高频饮品需求，使东南亚市场与蜜雪冰城具有一定匹配度。

但 2025 年，蜜雪冰城海外门店从 4895 家下降至 4467 家，净减少 428 家。公司称，主要对印尼、越南市场进行主动运营调改和门店优化。

这说明海外已经进入经营质量检验阶段。国内的供应链规模、仓配密度和加盟模型，不能随着门店形象自动复制到海外。不同市场的口味、收入、租金、人工和法规差异，也会提高运营复杂度。

海外真正需要建立的，是本地化产品和价格、可持续的加盟商收益、区域采购与仓配能力，以及适合当地市场的门店密度。

蜜雪冰城的下一阶段：战略屋关键模块升级

蜜雪冰城过去的成功并没有失效。低成本供应链、大规模加盟网络和大众低价心智，仍然是它最重要的竞争壁垒。 2025 年的收入和利润增长也证明，这套系统仍在创造结果。

变化在于，原来的优势需要适配新的竞争条件。放回战略屋中看，下一阶段的升级重点主要集中在三个模块：

从近期动作看，调整已经出现

2025 年海外门店主动优化，说明蜜雪冰城已经开始重新检验印尼、越南等重点市场的区域模型。 2026 年管理层调整，则意味着创始团队和职业经理人之间的分工进一步清晰，长期战略和日常经营需要更强衔接。

供应链端的动作也在延伸。冷链配送、门店数字化和产品研发投入，正在把过去的低成本优势，进一步推向品质稳定、履约效率和产品价值感。

这些变化共同指向一个方向：国内增长要更重视门店质量，供应链能力要更重视产品和履约，海外扩张要更重视区域模型。 对蜜雪冰城来说，接近 6 万家门店之后，增长的核心问题已经不只是继续扩大规模，而是原有的低价、加盟和供应链优势，能否支撑下一阶段更稳定、更精细的增长。

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本文只展开了蜜雪冰城战略屋中的部分核心判断。完整材料会进一步拆解蜜雪冰城收入结构、 2025 年完整战略屋、低成本供应链与加盟网络的增长飞轮、新茶饮行业竞争变化，以及下一阶段蜜雪冰城的战略调整。

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