公立医院分管财务副院长2026年度述职报告(模板)
- 2026-11-08 10:20:56
公立医院分管财务副院长2026年度述职报告(模板)使用说明：方括号内替换本院实际数据。分管财务副院长的述职，最容易写成“财务处工作汇报的加长版”——预算执行率多少、核算多规范、报表多及时。但2026年这个岗位的区分度不在这些。2026年全国卫生健康财务工作会议定的调子是“穿透式监管”，监管问问题的方式已经从“制度建了没”变成“钱和账实际怎么跑的” 。各位领导的述职如果还在证明“我管住了账”，评议的人会问：账管住了，钱呢？ 2026年医院财务运行的外部环境发生了几个实质性变化：零基预算从中央部门向事业单位推开，“基数依赖”不再成立；穿透式监管要求穿透账表看业务、穿透形式看实质；十五五规划明确严禁举债购置大型医用设备，资产负债率高于80%的原则上不再新增床位。这三件事叠在一起，意味着分管财务副院长如果还停留在“核算型”角色，就管不住今年的风险。 我给自己定的原则是：核算的事交给财务处，我盯的是三件事——钱从哪里来、花到哪里去、每一笔出去的钱换回了什么。 全年医院总收入〔 〕万元，医疗盈余〔 〕万元，资产负债率〔 〕%，较上年变动〔 〕个百分点。这些数字本身不说明管理深度，下面拆开说。 
2026年预算编制是零基预算落地的第一年。过去的习惯是“去年基数加增长”，科室报预算先看上年数，财务处砍一刀，来回拉锯。零基预算把这个逻辑抽掉了，但抽掉之后如果项目储备跟不上，预算就会变成“谁嗓门大谁拿钱” 。 我做的动作是把预算论证的举证责任压回申请科室，财务处不替科室编理由。具体做法是分级分类论证：50万元以下项目由归口部门初审，重点核“有没有替代方案、能不能用存量解决”；50万至500万元项目提交预算专班复审，必须附成本测算和预期产出；500万元以上项目上预算管理委员会答辩，临床、设备、财务、审计坐在一起问。全年受理预算项目〔 〕项，答辩环节否决或暂缓〔 〕项，压减预算〔 〕万元。 零基预算还有一个容易被忽略的后果：它对“项目储备”的要求比基数法高得多。 基数法下，年底突击花钱也能把预算执行率做上去；零基预算下，没有成熟项目，钱就花不出去。今年三季度发现〔 〕个科室预算执行进度严重滞后，原因不是“不想花”，是“项目根本没到能花钱的程度”。这件事暴露的是项目前期论证的短板，不是预算编制的问题。 DRG/DIP支付方式改革进入深水区，病种成本核算不再是“有条件再做”的事，是监管穿透必看的一笔账。穿透式监管要看的是：结余到底从哪来——靠精细控本提效，还是靠冲服务量、多做检查。 2026年我把成本核算的重心从科室成本向病种成本推了一步。选取〔 〕个DIP/DRG核心病种开展成本核算试点，把药品、耗材、检查检验、床位、人力、设备折旧按病种归集。试点暴露出的第一个问题不是核算方法，是数据归集本身——HIS里的收费项目、耗材系统的出库记录、财务的成本科目，三套数据在“病种”这个维度上对不齐。第二个问题更实质：部分病种的收费收入与成本之间是倒挂的，倒挂的原因有些是价格政策性的，有些是临床路径不规范的。财务处不判断临床该怎么做，但把倒挂的病种清单交给医务和医保部门，让他们去判断。 零基预算和病种成本核算这两件事，在2026年是绑在一起的。预算不给病种成本让路，零基预算就退化成“拍脑袋砍钱”；病种成本不反馈到预算编制，成本核算就是财务处自己玩自己。 2026年医保即时结算在提速，全国层面即时结算资金占比已经很高，但不同统筹地区的拨付节奏差异仍然很大，医院垫资压力并没有因为政策文件发了就自动消失。穿透式监管点得很清楚：部分医院“账面盈余、账下无钱”，收支两端同时承压。 我今年把资金管理的重点放在三件事上： 第一，医保应收的“账龄管理”。 不再只看医保应收总额，按账龄分段监控，超过约定结算周期的部分逐笔追踪原因。对因结算规则争议形成的挂账，财务处与医保办联合对账，该申诉的申诉，该确认坏账风险的按程序评估，不把问题挂在“应收”里假装不存在。 第二，预付金的“专款专用”底线。 医保预付金只能用于药品耗材采购周转，不得用于基建、运营或偿债，单独建账、单独核算。这条红线今年对照自查过，没有挪用在建工程或人员支出。 第三，大额资金支出的“事前可见”。 对单笔〔 〕万元以上的资金支出，财务处提前〔 〕个工作日获取用款计划，不搞“上午提、下午付”。这不是卡科室，是让资金调度有缓冲，避免月末季末集中挤兑。 财会〔2023〕31号要求公立医院到2025年底建成权责清晰、运行有效、监督到位的内控体系，2026年1月《行政事业单位内部控制评价办法》施行，内控进入“建设—评价—整改—提升”的闭环阶段。换句话说，2026年再汇报“我们修订了多少项制度”，已经不够了。 今年的内控工作围绕三个“穿透点”做： 合同与付款的对应关系。 抽查〔 〕份经济合同，核对付款节点与合同约定、验收记录、发票信息的一致性。发现〔 〕笔付款存在“验收未完成即付款”或“付款金额与合同节点不匹配”的情况，已退回或暂缓。 往来款的“僵尸挂账”清理。 对挂账超过〔 〕年的往来款逐笔核实，该核销的按程序核销，该追的明确责任人。长期挂账不处理，本身就是穿透监管最容易抓到的信号。 “小金库”和账外资金的防线。 审计案例反复证明，临床科室退药不入财务账、下属站点收入不入统一核算，是医院财务违规最经典的形态。今年联合纪检对〔 〕个科室和下属站点做了资金往来专项检查，重点看“退药有没有同步冲减财务收入”“科室有没有独立于财务账之外的收支记录”。发现的问题不在这里展开，但这条线必须有人盯着，财务处不盯，审计就会来盯。 2026年9月DRG/DIP 3.0方案明确：医疗机构不得将病种支付标准作为限额对科室或医务人员进行考核，或与绩效分配指标挂钩。结余留用资金可以作为业务性收入，用于学科发展和人员绩效，但“超支扣医生钱”的粗放做法被明确否定。 这条规定对分管财务副院长的实际意义是：绩效方案里凡是把“病种支付标准”直接当科室限额、超支分摊到医生头上的设计，2026年必须改。 我牵头对现行绩效方案做了合规性筛查，重点看三类设计：以病种支付标准为科室封顶线的、将超支金额直接扣减医生绩效的、以“控费”名义设置医生个人惩罚性扣款的。筛查出〔 〕处需要调整的设计，已提交绩效管理委员会修订。 同时，结余留用资金的使用做了规范化：明确结余留用不直接等同于“科室奖金池”，先用于学科发展和能力建设，人员绩效部分按医院绩效方案统一分配，不搞“哪个科结余多哪个科自己分”。 分管财务和分管招标、设备的角色有明确区别：招标副院长对“怎么买”负责，设备副院长对“该不该买、用没用上”负责，财务副院长对“钱有没有、花了之后账怎么记、值不值”负责。 但2026年设备集采和严禁举债的背景下，这三条线必须在财务这里汇合。 今年做的具体动作：大型设备购置的资金来源逐项核验，属于举债性质的资金一律不进入采购流程，集采品类按集采落地路径走预算调整，不搞“先采购后找钱”。对异常低价中标的项目，合同付款条款增加了后续耗材和维保成本的财务监控节点，防止“前端低价、后端通过耗材和维保把钱找补回去”在财务账上变成隐性成本。设备单机效益核算的数据由财务处提供成本口径，但核算结论不替设备管理部门做处置决定，财务只对“这台设备在账上到底是盈利还是消耗资源”给出财务判断。 第一条：零基预算能不能站住，取决于财务处敢不敢把“项目储备不足”这个事实摆到桌面上。 零基预算第一年最容易出现的变形是：预算砍得很热闹，但砍完之后没有成熟项目接得住钱，年底执行率一塌糊涂。预算管理的功夫不在“砍”，在“项目池子有没有货”。财务处如果只会做减法，不做项目储备的督促和论证支持，零基预算就会变成第二年退回基数法的理由。 第二条：病种成本核算的产出不是“一张成本表”，是“倒挂病种清单”和“可优化的成本结构”。 财务算病种成本，临床不一定服气，因为财务的成本归集口径和临床的实际消耗感知之间永远有偏差。但倒挂清单是硬数据，医务和医保部门必须对倒挂给出解释——是价格问题、临床路径问题、还是收治结构问题。财务不越位判断临床，但必须把“哪些病种在消耗医院资源”这件事摆到决策桌面上。 第三条：穿透式监管面前，“账做平了”是最低标准，不是安全线。 监管不再只看报表，看的是“一笔医保结算背后的诊疗是否合理，一个病种的成本是否真实，一笔大额采购的价格是否公允”。财务的内控如果只内控在凭证和审批流上，穿不透业务，就防不住真正会出问题的地方。2026年把内控往合同付款对应、往来款清理、科室资金这些“业务和财务的交界处”推，比修订制度文本有用。 第四条：DRG/DIP 3.0那条“不得与绩效挂钩”的规定，财务必须比绩效部门先看见。 因为绩效方案的设计往往由绩效办或运营部门主导，财务如果只在核算环节介入，方案里的合规风险已经生米煮成熟饭。分管财务副院长提前参与绩效方案的设计审查，比事后在发放环节纠正要省力得多。 第一，零基预算的项目储备机制没有真正建立起来。 预算编制环节的论证比过去严了，但“项目从哪来、谁来培育、什么标准算成熟”这套前端机制还是空的。科室报项目仍然是“想到什么报什么”，财务处被动审，不是主动引导。 第二，病种成本核算的数据基础仍然薄弱。 三套系统在“病种”维度对不齐的问题今年暴露得很充分，但解决不是财务处一家能完成的，需要信息中心和医务部门的协同。目前试点病种数量有限，离全覆盖还有距离。 第三，对流动性风险的预警仍然偏事后。 医保应收账龄监控和资金计划管理有改进，但真正意义上的现金流预测和压力测试没有做起来。如果遇到统筹地区拨付节奏突然变化，财务的反应速度还不够快。 第四，内控评价的“整改—提升”环节偏软。 查出问题、提出整改要求能做到，但整改是否真正改变了流程、下一轮评价是否还犯同样的毛病，追踪机制不硬。“评价—整改—再评价”的闭环没有完全跑通。 一是把零基预算的项目储备机制做实。 2027年预算编制前，建立分领域的项目储备库，明确入库标准（有明确业务需求、有成本测算、有实施条件），预算编制从“审项目”前移到“育项目”。没有入库的项目原则上不进入预算论证。 二是把病种成本核算从试点推向常态。 2027年覆盖〔 〕个核心病种，同步推动HIS、耗材、财务在病种维度的数据对齐。倒挂病种清单按季度提交医务和医保部门，形成“财务出数据—业务出解释—联合出动作”的固定机制。 三是把现金流管理从“记账式”推向“预测式”。 建立按月的现金流滚动预测，把医保结算周期、集采付款节点、大额支出计划纳入同一张表，对可能出现的流动性缺口提前〔 〕个月预警。 四是把内控评价的整改追踪硬化。 对每一条内控缺陷明确整改责任人和完成时限，下一轮评价优先复查上一轮缺陷，重复出现的缺陷升级报告路径。内控的生命力不在评价分数，在同一个问题不出第二次。 结束语：分管财务这个岗位，2026年最大的变化是：过去证明自己“管住了钱”就够了，现在要证明“钱管出了什么”。 零基预算问的是钱花得有没有依据，病种成本问的是钱花得有没有道理，穿透式监管问的是钱从预算到患者身上经过的每一道环节是不是都经得起看。2026年把几条线往前推了一步，但离“每一笔钱都能从预算追到病种、从合同追到验收”还有距离。下一年往这个方向再推。 述职人：〔姓名〕 2026年〔 〕月〔 〕日 填写提醒：评议时容易被追问的几个数——零基预算答辩否决/暂缓的项目数及压减金额、病种成本核算试点病种数及倒挂病种数、医保应收账龄超过结算周期的金额、内控评价发现缺陷数和整改完成率、绩效方案合规性筛查调整的设计数、资产负债率及变动。这几个数比“预算执行率”和“核算准确率”更能说明分管财务在2026年的实际管理纵深。还有一个容易被忽略但评议时可能被问到的点：DRG/DIP 3.0规定2026年12月31日前完成切换准备、2027年3月底前落地应用，各位领导的述职里是否体现了财务侧为这次切换做了哪些准备（病种成本口径调整、绩效方案修订、信息系统对接），这会是2026年度分管财务述职的一个时效性加分项。
一、年度履职情况
（一）先把位置摆清楚：分管财务，2026年管的是“钱怎么跑”，不是“账怎么做平”
（二）预算：零基预算不是“重填一遍表”，是把“去年花了多少”从理由栏里删掉
（三）成本核算：从“算科室的账”推到“算病种的账”，这件事2026年躲不过去了
（四）资金与流动性：2026年“账面有盈余、账下没钱”的风险，比账面亏损更现实
（五）内控：2025年底“建成体系”的时间节点已经过了，2026年查的是“体系有没有在数据里跑”
（六）绩效与薪酬：DRG/DIP 3.0划了一条线，财务不能装看不见
（七）与采购、设备的财务边界：不替他们做采购决定，但钱从财务出去，财务必须把得住
二、经验与方式方法
三、存在问题和不足
四、下一步工作打算
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