第一次带团队做季度复盘，我把所有人的 PPT

第一次带团队做季度复盘，我把所有人的 PPT 全退了，只发了一张三列表。

第一列写本季做完的三件事。第二列写哪个数字变了。第三列最要命：下季不做什么？至少一件，必须是你现在正在做的。

交上来一看，七个人五个空着，俩写的全是废话。我直接打回去：写清具体事名，再写它每周占多少小时。第二次交了十一条，我挑了四条上会，剩下七条让他们自己对齐。

这十一条里，最贵的是这三个。日更两个渠道，每周九小时，流量才涨 0.7%。每周三的跨部门同步会，开了六次没出一个决定。还有个功能上线后使用人数是 0，但那是某人上半年唯一的从 0 到 1。

我说了一句：留着它不是为了用户，是为了简历。会议室安静了几秒，然后有人笑了。笑完就砍了。

会前一天我把目标翻出来一比，四个人做的事跟目标根本没关系。不是他们不努力，是中途插进临时需求，目标七月就过期了，考核还按它算。

会上我只问三个问题。这个数字是谁在看的。如果下季只保一件事，你保哪件。你需要我做什么，我下周就能做。

第二个问题问完，多数人都要停十几秒。停的那十几秒，比念三十页有用。一百分钟开完，定了九条：停四件事、改两个指标口径、加一个人手、定两个截止日期。

加的人手从我这边匀出去的。我说完这句，后面的反对意见少了一半——你先动自己的资源，别人才信你不是在喊口号。

轮到我汇报，我刚开口说完成了 87% 的目标，老板打断我：87% 是结果，我要你的判断。

我重新说：我们把六成人力压在三个客户上，赌赢两个输一个。下季只压两个，第三个转维护，省下来的人去做新行业样板。他点头。

停了四件事以后，有两个指标掉了 6% 和 3%，我认了，也提前跟老板报备了。第二个月，那个被停掉的渠道省下九小时，挪去做了一次客户访谈，签回来一个年度框架。

复盘不是把做过的事再讲一遍。它是决定，下个季度哪些事我们不做了，谁来做剩下的。