第一次带团队做季度复盘,我把所有人的 PPT 都退了,只让他们填三列

复盘开成报工会，很少是因为大家不认真，是因为没人被允许说一句：这件事我们不做了。

十月二十号下午两点，Q3 复盘，我第一次以组长身份主持。团队七个人，会议室在三楼最里面，投影仪坏了半年，一直没人报修。

去年这场会开了五个小时。九个人，每人十二到十五页，一个接一个念。散会的时候，我只记得第一个人的第二页。

我自己那份十四页，被问了三个问题，全是这个数据口径是什么。没有人问结论。

01会前四天，我发了一张只有三列的表格

第一列：本季做完的三件事，不超过五行。第二列：哪个数字变了，写前后两个数。第三列：下季不做什么，至少写一件，必须是你现在正在做的。

前两列没人有意见。第三列交上来，七个人里五个是空白，另外两个写的是减少无效加班、提升协作效率。

这种话没法执行，也没法验收。我全部退回去，加了两个要求：写出具体的事名，写出它现在每周占多少小时。

第二次交上来十一条。我挑了四条放进议程，其余七条让他们自己在组内对齐。

02十一条不做什么里，最贵的是这三个

日更的两个内容渠道，每周九小时，上季度带来 0.7% 的流量。这个数字是我逼着他们算的，在此之前没人算过。

每周三下午的跨部门同步会，我参加了六次，没有产生过一个决定。会开完，纪要上写着继续跟进。

一个做了三周的功能，上线后使用人数是 0。做它的人自己也知道，但那是他上半年唯一的从 0 到 1。

第三条最难砍。我说了一句：留着它不是为了用户，是为了简历。会议室安静了几秒，然后有人笑了。

笑完就砍了。有些事一直活着，不是因为有用，是因为它是某个人今年唯一能拿出来说的东西。

03我把上一季的目标翻出来，并排放着看

会前一天，我把七个人 Q3 的目标打印出来，跟他们的三列表并排。四个人做的事，跟目标没有关系。

这不是他们的错。Q3 中途插进来两个临时需求、一次组织调整，目标七月就过期了，只是没人改。

所以这场复盘真正的第一个结论是：我们的目标在八月就失效了，考核还按它算。

这条我放在第一页。放在最后，就等于没说。

04会上我只问三个问题

这个数字是谁在看的。如果下季只保一件事，你保哪件。你需要我做什么，我下周就能做。

第二个问题问完，多数人都要停十几秒。停的那十几秒，比念三十页有用。

会开了一百分钟。材料从四十多页变成七张表。散会时定下九条：停四件事、改两个指标口径、加一个人手、定两个截止日期。

加的那个人手是从我自己这边匀出去的。我说完这句，后面的反对意见少了一半——你先动自己的资源，别人才信你不是在喊口号。

05我自己的复盘，被老板问了一句

我准备的开场是：Q3 我们完成了 87% 的既定目标。

老板打断我：87% 是结果，我要你的判断。

我重新说：我们把六成人力压在三个客户上，赌赢两个，输一个。下季只压两个，第三个转成维护，省下来的人去做新行业的第一个样板。

他点头。这句话我在车里练了三遍，前两遍都在讲过程。

复盘和汇报的差别就在这。汇报说我做了什么，复盘说我判断错了什么、下季改哪一个。

06三列表可以直接抄，但有个前提

前提是你真的敢砍。停了四件事以后，有两个指标当季掉了 6% 和 3%，我认了，也提前跟老板报备了。

第二个月，那个被停掉的渠道省下九小时，挪去做了一次客户访谈，签回来一个年度框架。

如果当时我不敢认那两个 6% 和 3%，这九小时永远腾不出来。

复盘不是把做过的事再讲一遍。它是决定，下个季度哪些事我们不做了，谁来做剩下的。

一个团队开会的方式，就是它真实的管理方式。

念 PPT 的会，考的是谁讲得漂亮；填三列的会，考的是谁敢说实话。

你带团队第一次复盘，别急着收 PPT。先发一张空表，再给他们一句你可以说不做什么。

那张表填得出来，会就短了；填不出来，开五个小时也一样。

你们组的复盘，最后有没有落到哪件事不做了？评论区聊聊。