(共108页PPT)关于6S与战略管理(文末有下载方式,长期有效)

资料解读：（共108页PPT）关于6S与战略管理

详细资料请看本解读文章的最后内容

华润集团的这篇《6S与战略管理》内部讲义，系统阐述了这家多元化控股集团如何通过6S管理体系实现对多元业务的战略管控与价值创造。以下按原文逻辑作结构化解读。

一、华润发展模型总览

华润将集团运行框架概括为五大发展模型要素：一是经营规模化与市场地位提升，通过产品服务质量与管理整合实现规模效应；二是获利能力驱动，关注市场份额与差异化竞争力；三是治理有效化，强调母子公司治理结构的规范性；四是资源配置动态化，运用业务投资组合矩阵（发展类、观察类、现金牛类、调整类）对高/低市场增长率与高/低市场份额业务做动态组合管理；五是整体优势组织协同化，通过跨业务单元协同放大集团价值。

二、6S管理体系概要

6S不仅是管理制度，更是一种经理人思维方式——对业务战略与商业过程的思维习惯。其核心是将多元化业务与资产划分为战略业务单元（SBU），作为利润中心进行专业化管理，推进各利润中心业务战略的构建、落实、监控与执行。

6S由六个相互关联的子系统构成：

1.利润中心业务战略体系（战略构建工具）

2.利润中心全面预算体系（战略落实工具）

3.利润中心管理报告体系（战略监控工具）

4.利润中心审计体系（监督与执行力保障）

5.利润中心业绩评价体系（战略执行评价工具）

6.利润中心经理人考核体系（战略推进与奖惩结合）

主要特点包括：实行利润中心管理模式，投资决策权集中；打破和淡化法人架构，按业务及相关资产划小核算单元；以战略管理为主线，覆盖战略构建—落实—监控—执行全过程；集团管公司治理与整体战略，利润中心管业务战略与日常经营；与华润"五步组合"管理理念相配套，形成完整管理循环。

三、6S各子系统综述

（一）利润中心业务战略体系

集团整体战略确定多元化方向、地域、人才、组织与财务战略；利润中心业务战略按财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面细化。构建思路强调多维细化、因果驱动关系链及四层面战略一致性。常用战略图描绘"长期股东价值←财务←客户←流程←学习"的逻辑，并按六步法规划行动方案：定义股东价值增长差距→校准客户价值取向→建立时间计划→确定战略主题（关键流程）→协调无形资产→明确行动方案与资金配置。最终通过平衡计分卡将战略转化为目标、指标、目标值、行动方案和预算。

（二）全面预算体系

它是业务战略的年度分解与资源配套。包含经营预算、资本支出预算与财务预算，实行三年滚动规划、首年分解到月。预算格式与管理报告保持一致，便于战略—预算—执行对比分析。

（三）管理报告体系

以战略业务单元为单位按月编制，突破传统财务报表范畴，含损益、资产负债、现金流及业务专项分析（如工业产能利用率、分销区域毛利等）。分析模式为"当月实际vs当月预算vs上年同月；累计实际vs累计预算vs上年同期累计"。重点关注EVA（经济增加值）与MVA（市场增加值）的价值创造分析，通过ROIC－WACC差量、增长率支撑能力等判断价值驱动因素。

（四）审计体系

开展经济责任审计、运营管理审计、投资项目审计与专项审计，多维监督战略规划与预算完成度及战略执行力。

（五）业绩评价体系

基于平衡计分卡，从财务（ROE、ROIC、毛利率、费用率、经营现金流等）、客户（核心客户占比、新客开发率）、内部流程（应收/存货周转、安全事故、设备利用率）、学习与成长（员工满意度、学历结构、战略认知度）四个维度设量化与非量化指标，并与上年实际、本年预算、行业标杆比较计分，签订业绩合同落实。

（六）经理人考核体系

将6S评价得分与奖金挂钩：负责人奖金额＝基础奖金＋（本年度6S评价得分－100）×每分奖金含量×计奖系数；团队奖金在此基础上按系数与成员数核定，逐步引入EVA或EVA增量挂钩机制，强化战略落地与业绩文化。

四、6S实施基本步骤

先完成两项基础工作：①划分战略业务单元——按业务及相关资产而非法人划一级利润中心，可再分二级利润中心及利润点，相同业务跨法人合并、一法人多业务拆分，依附性销售公司并入工业利润点，确保单元可独立核算至经营利润并具备完整业务体系；②设计6S管理报表——共性表（T1）统一格式反映财务核心指标，个性表（T2）由业务单元依自身特点设计（如工业技术经济指标、分销区域分析）。随后依次：制定细化利润中心业务战略并定期检讨→编制三年滚动预算→按月编管理报告与分析→建审计监控制度→建业绩评价与经理人考核体系。特别强调6S须内化为企业管理工具，而非应付上级；需逐层细化、上下一体。

五、6S创新——战略图与平衡计分卡引入

6S后期融入卡普兰—诺顿平衡计分卡（BSC）方法论：先通过战略图描述"财务—客户—内部流程—学习与成长"因果链，明确收入增长战略与生产率提升战略下的客户价值定位（总成本最低、产品领先、整体解决方案、系统锁定），识别关键流程与创新/法规社会流程；再将战略图目标转化为BSC四维度关键评价指标，设定目标值、具体行动、里程碑、责任人与预算资源配置，实现"化战略为行动"，形成战略核心型组织。

接下来请您阅读下面的详细资料吧