TPM管理培训ppt
- 2026-11-10 09:25:45
TPM管理培训ppt请大家回忆一个场景：凌晨两点，生产线突然停机，设备故障报警声刺耳，值班维修工从被窝里被电话叫醒，急匆匆赶到车间。此时，订单交付倒计时已经开始，每停机一分钟，损失的都是真金白银。维修工打开设备，发现是一个关键轴承磨损导致连锁反应——而这个轴承，本应该在三个月前的预防保养中被更换。 这样的场景，在座的各位是否熟悉？如果熟悉，那么今天这场培训，就是来改变这一切的。 我们要探讨的主题是TPM——全员生产维护。这不是一套高不可攀的理论，而是一套经过全球制造业数十年验证的、可落地的设备管理体系。它的核心目标只有一个：让设备零故障、零缺陷、零事故，让生产全过程高效稳定。 TPM核心认知：重新定义设备管理 TPM的核心定义 什么是TPM？三个英文单词，三层深刻含义： Total（全员）—— 不是设备部的事，不是维修工的事，而是从总经理到一线操作工，全员参与。操作工负责日常点检保养，维修工负责专业维护，工程师负责改善优化，管理者负责资源支持。每个人都是设备管理体系中的一环。 Productive（生产性）—— TPM不是为保养而保养，所有的维护活动都必须服务于生产效率的提升。我们的目标是设备综合效率（OEE）最大化，是单位时间产出最大化，是质量成本最优化。 Maintenance（维护）—— 不是坏了才修，而是预防为主、全员参与、全系统覆盖的维护体系。从设备选型、安装调试、日常使用、保养维修到报废更新，全生命周期管理。 所以，TPM的完整定义是：以全员参与为基础，以全系统预防维护为手段，以追求设备综合效率极限为目标的生产维护体系。 TPM的三大特征 TPM区别于传统设备管理，有三大鲜明特征： 特征一：全员参与机制。 传统模式下，操作工只管操作，维修工只管维修，设备坏了互相推诿。TPM模式下，操作工是设备的第一责任人，要会操作、会保养、会检查、会排障。维修工从"救火队员"升级为"预防专家"和"改善教练"。管理层从"发号施令者"升级为"资源提供者"和"文化推动者"。 特征二：预防维护体系。 传统维修是"事后维修"——坏了再修，修好了再坏，陷入恶性循环。TPM是"预防维护"——通过日常点检、定期保养、状态监测、预测维护，把故障消灭在萌芽状态。从"治疗"转向"预防"，从"被动"转向"主动"。 特征三：全系统覆盖。 TPM不是只关注设备本身，而是覆盖与设备相关的所有系统：6S现场管理系统、自主维护系统、计划维护系统、品质维护系统、安全环境系统、办公效率系统。是一个完整的、有机的、互相支撑的管理生态。 TPM的两大基石与最终实现 TPM建立在两大基石之上： 基石一：彻底的6S管理。 6S是TPM的土壤。没有整洁、有序、安全的现场，设备维护无从谈起。一台设备周围堆满杂物、油污满地、工具乱放，你指望操作工认真点检？不可能。6S做到位，设备故障减少一半。 基石二：自主维护体系。 操作工是设备最亲密的接触者，他们每天与设备相处8小时，最了解设备的"脾气"。自主维护就是让操作工从"只会操作"升级为"会保养、会检查、会排障、会改善"的设备主人。实现"我的设备我负责"的主人翁意识。 最终实现：设备综合效率（OEE）的极限追求。 OEE = 时间开动率 × 性能开动率 × 合格品率。TPM的最终目标，就是让这三项指标趋近于100%，让设备在需要生产的时候，以应有的速度，产出合格的产品。 推进TPM的四大条件 TPM不是想推就能推的，必须具备四大条件，缺少任何一条，TPM将寸步难行： 条件一：领导承诺——最高层全力投入，持续的热情与支持。 TPM是"一把手工程"。如果总经理只是口头支持，不出席启动会、不检查推进进度、不解决推进中的资源瓶颈，TPM必然沦为形式主义。领导承诺要体现在：参加TPM例会、审批推进预算、表彰优秀案例、现场带头检查。 条件二：系统规划——科学的推进计划，清晰的展开程序。 TPM不能"想到哪做到哪"。要有3-5年的中长期规划，要有年度推进计划，要有月度实施清单。从试点车间到全面铺开，从6S基础到自主维护，从专业保养到全系统优化，循序渐进，步步为营。 条件三：激励机制——绩效考评挂钩，奖励制度配套。 员工凭什么参与TPM？凭利益、凭认可、凭成长。要把TPM参与度纳入绩效考核，设立TPM专项奖金，对优秀改善提案给予物质奖励，对标杆班组给予荣誉表彰。没有激励，就没有动力。 条件四：文化营造——TPM价值观内化，持续改善氛围。 TPM不是一阵风，而是一种文化。要让"设备是企业的骨骼"、"预防胜于治疗"、"我的设备我负责"这些理念，成为员工的本能反应。通过看板、案例、故事、仪式，让TPM文化渗透到每一个角落。 TPM推进基础：6S管理与自主维护 6S管理精要：TPM的土壤 6S是TPM的起点，也是TPM持续推进的保障。没有6S，TPM就是空中楼阁。 1S 整理：要与不要，一留一弃，清除多余物品。 整理的核心是"断舍离"。设备周围、工具柜里、备件仓库，凡是与当前生产无关的物品，全部清除。多余的备件、报废的工装、过期的文件、私人物品，统统清理。整理的目的不是扔东西，而是腾出空间、减少干扰、防止误用。一台设备旁边堆了五种不同规格的润滑油桶，操作工拿错油的风险极高。整理后，只留下当前需要的，风险归零。 2S 整顿：科学布局，取用快捷，三定管理——定点、定容、定量。 整顿的核心是"30秒原则"——任何工具、任何备件、任何文件，都能在30秒内找到。定点：每件物品都有固定的位置，用形迹管理、颜色管理标识清楚。定容：每个容器都有规定的容量，油桶有刻度、零件盒有分隔。定量：每样物品都有最低库存和最高库存，低于最低线立即补充，高于最高线停止采购。整顿的目的，是消除寻找时间，消除拿错风险。 3S 清扫：清除垃圾，美化环境，发现设备微缺陷。 清扫不是大扫除，而是设备点检的前奏。操作工在清扫设备的过程中，用手触摸、用眼睛观察、用耳朵倾听，发现设备的异常：螺丝松动、油液渗漏、皮带磨损、异响震动。这些微缺陷，如果不清扫，永远发现不了。清扫即点检，点检即发现，发现即改善。 4S 清洁：形成制度，贯彻到底，标准化维持。 清洁是把前3S的成果固化下来。制定《6S清扫标准》、《设备点检标准》、《工具管理规定》，用制度保障成果不反弹。清洁不是一次性的，而是日常化、制度化、标准化。 5S 素养：遵守制度，养成习惯，从被动到主动。 素养是6S的最高境界。员工从"要我做"变成"我要做"，看到地上有垃圾主动捡起，看到设备有异常主动上报，看到标准不合理主动提案。素养的形成，需要长期的训练、反复的强化、正向的激励。 6S 安全：生命第一，TPM的前提保障。 安全不是6S的附属品，而是前置条件。所有设备维护活动，必须在确保安全的前提下进行。上锁挂牌（LOTO）、安全警示、防护装置、应急预案，缺一不可。没有安全，一切归零。 自主维护5大能力：实现"我的设备我负责" 自主维护是TPM的核心支柱。它的目标是让操作工具备五大能力，真正成为设备的主人： 能力一：五感点检——看、摸、听、闻、识别早期征兆。 能力二：日常清扫——清扫即点检，点检即发现。 操作工每班对设备进行清扫，在清扫过程中发现微缺陷，立即记录、立即上报、立即处理。 能力三：日常紧固——防止松动，消除振动。 设备运转中的振动会导致螺丝松动，螺丝松动会导致部件位移，部件位移会导致精度丧失、磨损加剧。操作工要学会使用扭力扳手，按标准力矩紧固关键部位。 能力四：日常润滑——正确润滑，减少磨损。 操作工要掌握"五定三过滤"的润滑管理铁律（后面详细讲）。 能力五：简单排障——小故障自主解决，大故障准确上报。 操作工要具备处理常见小故障的能力：卡料清理、参数复位、简单调整。遇到复杂故障，要能准确描述现象、定位部位，为维修工提供精准信息，缩短维修时间。 设备维护实战技法：从操作到保养 三好四会操作法：操作工的基本功 三好原则： 第一好：管好设备——明确保管责任。 操作工是设备的直接保管者。设备的开机、运行、关机、交接，全程负责。设备的完好性、清洁度、润滑状态，全程关注。就像士兵爱护自己的枪，操作工要爱护自己的设备。 第二好：用好设备——掌握操作技能。 严格执行操作规程，不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷。这"四不准"是设备安全运行的红线。很多设备故障，根源就是违规操作：为了赶产量超负荷运转，为了省事跳过预热步骤，为了速度擅自提高转速。短期看省了时间，长期看毁了设备。 第三好：修好设备——配合维修，参与改善。 设备出现故障，操作工要积极配合维修，提供故障信息，协助拆装调试。更重要的是，操作工要参与设备的持续改善，提出合理化建议。 四会技能： 第一会：会使用——掌握操作技能。 熟悉设备结构、性能、原理，熟练掌握开机、运行、调整、关机全流程。知道每个按钮的功能，知道每个参数的含义，知道每种报警的处理方法。 第二会：会保养——日常清洁润滑。 掌握设备的日常保养内容、保养周期、保养方法。什么时候加油、加什么油、加多少油、怎么清洁、清洁哪里，一清二楚。 第三会：会检查——日常点检异常。 掌握设备的点检标准、点检路线、点检方法。知道哪些部位需要每天点检，哪些需要每周点检，点检的正常标准是什么，异常标准是什么。 第四会：会排障——简单故障排除。 掌握常见故障的现象、原因、处理方法。设备卡料了怎么处理，报警了怎么复位，精度偏移了怎么微调。小故障不等待，自己解决；大故障不蛮干，准确上报。 润滑管理的铁律：五定三过滤 设备故障，60%与润滑不良有关。润滑管理是设备维护中最基础、也最容易被忽视的环节。 五定： 第一定：专人操作。 关键设备的润滑，必须由经过培训的人员操作，不能谁顺手谁来。专人负责，责任到人。 第二定：定点——明确加油部位。 每台设备有多少个润滑点，分别在什么位置，必须标识清楚。用润滑图表、润滑标牌，一目了然。 第三定：定质——规定油品规格。 每个润滑点用什么牌号的润滑油、什么规格，必须明确规定。不能把液压油当齿轮油用，不能把旧油当新油用。油品混用，是设备磨损的隐形杀手。 第四定：定量——控制加油量。 加少了润滑不足，加多了搅动发热。每个润滑点加多少油，必须有明确标准。用油量杯、油位计、自动润滑泵，精准控制。 第五定：定时——规定加油周期。 每个润滑点多久加一次油，必须有明确的周期表。日润滑、周润滑、月润滑、年润滑，分类管理，到期必做。 三过滤： 第一过滤：领油大桶到岗位储油桶。 大桶油领回后，必须经过过滤才能倒入岗位储油桶。防止大桶底部的杂质、水分进入。 第二过滤：岗位储油桶到油壶。 从储油桶向油壶倒油时，再次过滤。防止储油桶口部的灰尘、铁屑进入。 第三过滤：油壶到设备加油点。 从油壶向设备加油时，最后一次过滤。确保进入设备的润滑油清洁纯净。 目的： 防止污染，确保润滑质量，延长设备寿命。 十字操作法：设备保安康 十字操作法是设备日常维护的口诀，十个字涵盖全部要点： 一清：清洁去除污垢。 设备表面、内部、死角，清除油污、粉尘、切屑。污垢是设备的"皮肤病"，会导致散热不良、精度丧失、腐蚀加剧。 二润：润滑减少磨损。 按五定三过滤的要求，做好润滑管理。润滑是设备的"血液"，润滑不良等于失血。 三调整：恢复精度。 设备运行一段时间后，螺丝会松动、间隙会变化、参数会偏移。定期检查、调整、校准，恢复设备的设计精度。 四紧固：防止松动。 检查并紧固所有连接部位：螺丝、螺母、销子、卡箍。振动是松动的原因，松动是故障的前兆。 五防腐：延长寿命。 对设备的金属表面进行防锈处理，对橡胶件进行防老化保护，对电气元件进行防潮防尘处理。防腐是设备的"抗衰老"。 责任分工： 执行频率： 故障预防与劣化管理 故障与劣化的关系 要预防故障，必须先理解故障的本质。 故障不是突然发生的，故障是劣化的结果。 设备从正常状态，到轻微劣化，到明显劣化，到严重劣化，最终失效。这个过程，就像人从健康到亚健康到生病到重病。 两大劣化类型： 类型一：自然劣化——时间推移的物理变化。 特点：不可避免，但可预测。例如金属疲劳、橡胶老化、润滑油变质、轴承磨损。 对策：通过定期保养、寿命管理、状态监测，在劣化到达临界点之前进行干预。 类型二：人为劣化——人为不当操作导致。 特点：可以预防，必须控制。例如少加油导致磨损、超期未保养导致故障、违规操作导致损坏、清洁不当导致腐蚀。 对策：通过培训、标准化、检查、考核，消除人为失误。 故障发生点：应力负荷 > 设备强度。 当外部施加的应力（负荷、温度、压力、振动）超过设备当前能够承受的强度时，故障就会发生。TPM的目标，就是通过维护保持设备强度，通过管理控制外部应力，让"强度线"始终在"应力线"之上。 对策：早发现、早改善、早复原。 在轻微劣化阶段就发现问题，在明显劣化阶段就实施改善，在严重劣化之前就完成复原。不要等故障发生了才行动，那时候代价已经太大了。 4W2H分析法：问题分析与改善的标准框架 4W2H是TPM中常用的分析工具，广泛应用于改善方案制定、作业标准编制、项目管理、原因分析。 WHO（谁）——谁来做？ 明确责任人。这个改善项目由谁主导？这个保养任务由谁执行？这个标准由谁遵守？责任到人，才能追踪到底。 WHY（为什么）——阐明目的与必要性。 为什么要做这件事？不做会有什么后果？做了能带来什么价值？把"为什么"讲清楚，才能统一思想，获得支持。 WHEN（什么时候做）——确定时间节点。 什么时候开始？什么时候完成？中间有哪些里程碑？用甘特图、里程碑计划，把时间管死。 WHERE（在哪儿做）——定位实施场所。 在哪个车间？哪台设备？哪个工位？定位精准，资源才能精准投放。 HOW（怎样做）——制定具体方法。 具体步骤是什么？使用什么工具？遵循什么标准？方法要明确到"一个新人照着做也能做对"的程度。 HOW MUCH / HOW MANY（做到什么程度）——量化目标与标准。 改善目标是什么？从多少提升到多少？成本降低多少？效率提升多少？必须量化，才能考核。 发生源6大类别：源头治理 TPM强调"源头治理"，而不是"末端处理"。要治理，首先要识别发生源。 发生源6大类别： 1. 污染源——粉尘、油污、废水产生点。 设备运转中产生的切屑、粉尘、油雾、废水。治理方向：源头控制（改进工艺减少产生）、密闭收集（加装防护罩和吸尘装置）、集中处理（建立废液回收系统）。 2. 缺陷源——引发质量问题的部位。 设备上哪些部位容易导致产品缺陷？模具磨损点、定位销松动处、温控失效区。治理方向：精度恢复、部件更换、防错改造。 3. 故障源——设备异常多发点。 哪些部位经常出故障？轴承、密封圈、电气接头、液压阀。治理方向：寿命管理、预测维护、备件优化。 4. 危险源——安全隐患点位。 设备上哪些地方容易伤人？旋转部位、高温表面、带电区域、高压管路。治理方向：防护隔离、警示标识、联锁装置。 5. 浪费源——能源材料损耗点。 设备在哪些地方存在浪费？漏气点、漏水点、漏油点、无效运转、空载运行。治理方向：堵漏、变频改造、优化排产。 6. 不良发生源——不合格品产生环节。 哪些环节容易产生不合格品？来料不良、参数漂移、工装磨损、环境变化。治理方向：源头控制、自动检测、闭环调整。 治理方向总结： 困难部位3大类型与定点照相技术 困难部位3大类型： 类型一：清扫困难——设备结构复杂，存在清扫死角。 例如设备内部深处、管道内壁、高空部位。操作工够不着、看不见、清不了。 类型二：点检困难——设备运行中无法接近点检部位。 例如高温区域、高压区域、高速旋转部位。点检需要停机、需要专用工具、需要专业技能。 类型三：操作困难——设备设计不合理，操作费力、容易失误。 例如阀门位置过高、按钮标识不清、参数调整步骤繁琐。 定点照相技术： 定点照相是TPM中非常有效的可视化改善工具。 实施三要素： 应用范围： 6S改善、设备清扫、缺陷治理、安全整改。 操作要点： 效果： 改善成果可视化，员工成就感强，持续改善氛围浓厚。 持续改善工具：TPM的推进引擎 OPL一点课程：知识的快速传播 OPL（One Point Lesson），一点课程，是TPM中独特的知识传播工具。 核心理念： 员工自制教材，互助互教，每次只讲1个知识点，每次只用5-10分钟。 与传统教育的区别：
OPL的三大内容来源： OPL的制作与实施： 效果： 知识快速传播，经验快速复制，团队快速学习。 小组活动三工具：激活团队智慧 TPM强调小组活动（Small Group Activity），以班组或跨部门小组为单位，开展持续改善。 小组活动的三大工具： 工具一：活动板（目视化管理）。 内容包含：目标计划、成果展示、问题点、改善案、行动指南、现状展示。 作用：让小组活动可视化，进度透明，成果可见。 工具二：OPL（知识传播）。 前面已讲，是小组内部学习的主要形式。 工具三：现场会（快速决策）。 形式：站会，15-30分钟，在问题现场召开。 内容：现状确认、原因分析、对策制定、责任分配、完成时限。 特点：快速、务实、不扯皮。 初期清扫6大不合理：发现即改善 TPM推进初期，要进行"初期清扫"活动。这不是简单的大扫除，而是通过彻底清扫，发现设备的不合理之处，为改善提供精准靶点。 6大不合理： 1. 微缺陷——污染物、松动、磨损、泄漏、腐蚀。 设备表面、内部的微小缺陷，平时看不见，清扫后暴露。例如微小的裂纹、轻微的渗漏、螺丝的松动。 2. 基本条件不完备——螺丝缺失、标识不清。 设备应有的基本条件缺失。例如防护罩缺失、铭牌脱落、油位计损坏、紧固件缺失。 3. 困难部位——清扫点检作业困难。 设备设计或布局导致清扫、点检困难。例如死角、高空、深孔、高温区。 4. 不安全点——防护缺失、警示不足。 设备上存在的安全隐患。例如旋转部位无防护、带电部位无绝缘、高温表面无隔热、高压管路无标识。 5. 污染源——粉尘、油污、废水产生点。 设备运转中产生的污染物源头。例如切削液飞溅、油雾扩散、粉尘飞扬。 6. 浪费源——能源、材料损耗点。 设备上存在的浪费现象。例如漏气、漏水、漏油、空转、待机耗电。 关键不是检查，是赋能。 发现不合理不是目的，改善不合理才是目的。每个发现的不合理，都要登记、分析、制定对策、实施改善、验证效果。 TPM推进机制与激励文化 3M维护体系：从被动到主动再到优化 现代设备维护的核心理念，是从被动维修到主动预防，再到持续优化。3M体系是这一理念的具体化： 第一M：定期点检——预防故障。 按周期对设备进行检查、保养、更换。例如每月更换润滑油、每季度检查轴承、每年大修。这是时间基准的维护。 第二M：预测维护——预测趋势。 通过状态监测工具，预测设备的健康趋势，在故障发生前进行干预。 预测维护工具： 第三M：改善维护——持续优化。 通过技术改造、设计优化、管理改善，从根本上提升设备的可靠性、可维护性、安全性。例如设备防错改造、自动化升级、人机工程改善。 LCC全寿命周期成本：设备一生的总账本 LCC（Life Cycle Cost），设备全寿命周期成本。TPM不仅关注设备的采购价格，更关注设备一生的总成本。 成本冰山理论： 很多企业买设备时只看采购价，选最便宜的。结果运行后能耗高、故障多、维修贵、停机多，总成本反而更高。 TPM的价值： 通过预防维护，大幅降低运营成本，提升ROI（投资回报率）。一台设备多投入10%的维护费用，可能减少50%的停机损失和30%的维修费用。 LCC的六个阶段： 诊断三要素：正向激励推动活动 TPM推进到一定阶段，需要进行诊断评估。诊断不是挑毛病，而是正向激励，推动活动深入。 诊断三要素： 要素一：看现场——现物状态。 不看报表，看现场。设备是否清洁？点检是否到位？改善是否落实？6S是否维持？现场是真实的，报表可能是修饰的。 要素二：问人员——理解度。 随机抽问操作工：你知道设备的润滑点有几个吗？你知道今天的点检内容吗？你知道最近的一次改善是什么吗？员工理解了，TPM才能落地。 要素三：查活动板——管理痕迹。 查看小组活动板，看目标是否清晰、计划是否执行、问题是否暴露、改善是否闭环。管理痕迹是推进过程的证据。 诊断后的正向激励： TPM激励：正向驱动为主 TPM文化鼓励尝试、包容失败、奖励改善、成就员工。 正激励原则： 激励方式： 三不交班原则：设备交接的底线 设备交接班是故障高发时段。交接不清、责任不明，问题就会在交接班时埋下。 一不交：不符合质量标准不交。 检修项目未完成、验收测试未通过、技术参数不达标，严禁带病交接。不能把问题推给下一班。 二不交：安全卫生不合格不交。 现场未清理、工具未归位、安全装置未恢复，严禁脏乱交接。下一班接班后首先要处理上一班的烂摊子，风险极高。 三不交：没有检修记录不交。 作业过程无记录、测试数据无存档、更换件无登记，严禁无档交接。没有记录，就无法追溯，就无法分析，就无法改善。 让TPM落地生根 TPM是全员、全系统、全效率的生产维护体系。 它不是设备部的独角戏，而是全体员工的协奏曲。 6S是土壤，自主维护是核心，预防维护是手段，持续改善是灵魂。 没有6S，TPM无根；没有自主维护，TPM无魂；没有预防维护，TPM无力；没有持续改善，TPM无命。 操作工要掌握三好四会，润滑管理要执行五定三过滤，日常维护要遵循十字操作法。 这些不是高深的理论，是每天、每班、每台设备都要做到的基本功。 故障可以预防，劣化可以管理，改善可以持续。 从4W2H分析到OPL传播，从定点照相到小组活动，我们有一套完整的工具箱。 推进TPM需要领导承诺、系统规划、激励机制、文化营造。 缺少任何一条，TPM寸步难行。 课后行动： 行动一： 回到车间，选择一台关键设备，开展一次"初期清扫"，发现6大不合理，登记、改善、验证。 行动二： 组织一次班组OPL，由一个老员工分享一个操作技巧，10分钟，A4纸一页。 行动三： 建立设备的"五定三过滤"润滑台账，明确每个润滑点的责任人、油品、油量、周期。 行动四： 在班组活动板上，设立TPM专栏，展示目标、问题、改善、成果。 记住：设备是企业的骨骼，维护是企业的保健，TPM是企业永续经营的基石。 让我们从今天开始，从每台设备、每个润滑点、每次点检开始，把TPM真正落到实处。 
01
02
看：观察设备外观、仪表读数、指示灯状态、泄漏痕迹。
摸：触摸设备温度、振动、松动。
听：倾听设备运转声音，异响、噪音、节奏变化。
闻：嗅闻异常气味，烧焦味、油腥味、化学品异味。
识别：综合五感信息，判断设备是否处于正常状态。
03
操作员：日常执行清洁、润滑、紧固。
维修工：专业维护调整、防腐、精度恢复。
工程师：改善优化，从根本上提升设备可靠性。
每班：清洁、点检。
每周：润滑、紧固。
每月：调整、防腐。
每年：全面检修。
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源头控制：从根本上减少或消除产生源。
防护隔离：对无法消除的发生源进行隔离防护。
定期清理：对必须存在的发生源建立定期清理机制。
定点：固定拍摄位置、固定拍摄角度、固定拍摄范围。
定人：固定拍摄责任人。
定时：固定拍摄时间（改善前、改善中、改善后）。
标注拍摄日期、责任人。
建立改善前后档案，对比鲜明。
在活动板上公开展示，激励先进、鞭策后进。
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操作技巧：老师傅的绝活、小窍门、快捷键。
现场问题：最近发生的故障、不良、险肇，分析原因和对策。
安全要点：近期安全事故的教训、安全操作的关键点。
经验传承：老员工退休前的经验总结，避免知识流失。
制作：一张A4纸，标题、问题描述、原因分析、对策措施、配图说明。
时长：10分钟，站会形式，不占用生产时间。
频率：每周固定时间，持续进行。
讲师：一线员工轮流讲，不是领导灌输。
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油液分析：通过检测润滑油中的金属颗粒、水分、粘度变化，判断设备磨损状态。
振动分析：通过监测设备振动频谱，判断轴承、齿轮、轴系的健康状态。
红外热成像：通过检测设备表面温度分布，判断电气接头、轴承、绝缘状态。
水面之上（可见成本）：采购成本，约占10-15%。
水面之下（隐性成本）：运营成本（能耗、人工）、保养维修成本、停机损失成本、质量损失成本、处置回收成本，约占85-90%。
论证阶段：可行性研究，选型的经济性分析。 研制阶段：设计开发，可靠性、可维护性设计。 生产阶段：制造安装，质量控制、安装调试。 使用阶段：运行能耗，日常操作、能源管理。 维护阶段：保养维修，预防维护、故障维修。 退役阶段：处置回收，残值评估、环保处置。
小组向领导汇报展示改善实绩。
获得认可与激励：公开表扬、物质奖励、培训晋升机会。
通过正向反馈形成良性循环，鼓励激发更大潜能。
人性本善，乐于被认可。
正向反馈形成良性循环。
鼓励激发更大潜能。
公开表扬： 在活动板、早会、公司会议上公开表彰。
物质奖励： 小礼品、奖金、改善命名权。
机会激励： 优秀改善者获得培训机会、晋升机会。
成果署名： 改善提案上写上员工的名字，让他有成就感。
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