当前位置：首页>PPT>高效管理者的八项基本技能培训ppt

高效管理者的八项基本技能培训ppt

2026-06-28 06:39:41

高效管理者的八项基本技能培训ppt

为什么你越努力，越像"无头苍蝇"？

老张是一家连锁公司的采购经理，干了八年，自认为经验丰富、能力过硬。上周，他负责与一家大型供应商谈判某种货物A的采购。他满脑子想的都是"上次被乙那个推销员用低价忽悠，进了一大批货，在仓库放了好几个星期才分销完，这次绝对不能重蹈覆辙"。

于是，他出了一个超低价，而且只采购最低量。供应商乙一口回绝："没门！"老张满不在乎："那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。"

结果怎样？一个星期后，上司来电话："下面的零售店在哇哇叫，货物A紧缺，至少有三家都卖完了，你给我解释是怎么回事？"

老张懵了。他只顾着"不被低价忽悠"，却忘了全面考虑上级及下面人员对货物的需求。他只盯着价格这一个维度，忽略了库存、销量、供应商关系、市场变化等多个维度。更致命的是，他只有一个供应商，而且关系不好，没有备选方案。

这就是典型的"管理技能缺失"——只关注局部，不关注整体；只关注眼前，不关注长远；只关注做事，不关注管人。

今天这篇文章，我们把高效管理者的八项基本技能全部掰开揉碎讲清楚。从计划到行动检查，从授权到指导，从绩效期望到有效沟通，再到培训员工，每一项技能都有原理、有方法、有工具、有案例。让你看完就能用，用了就能从"忙乱救火"进化到"从容掌控"。

什么是管理——先搞懂原理，再动手实践

管理的定义：通过他人完成目标

管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。——斯蒂芬·罗宾斯

这句话有三个关键词：

"同别人一起"——管理不是单打独斗，而是团队协作。你再能干，也干不过一个团队。

"通过别人"——管理的核心杠杆是"他人"。你的价值不在于你个人产出多少，而在于你让团队产出多少。

"有效率又有效果"——效率是"正确地做事"，效果是"做正确的事"。管理既要保证方向对，又要保证速度快。

管理技能的定义：有系统、有能力地完成管理工作

管理技能即有效率又有效果地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力。它分为三大基本类型：

技术（专业）技能——完成特定任务所需的专业知识和方法。比如采购经理要懂得谈判技巧、成本分析、供应链管理。

人际技能——与他人协作、沟通、激励、领导的能力。比如与供应商谈判、与下属沟通、与上级汇报、与同级协调。

概念技能——洞察组织与环境相互影响的复杂性，进行抽象思考和战略决策的能力。比如分析市场趋势、制定采购策略、平衡多方利益。

老张的问题在于：技术技能过硬（会谈判），但人际技能不足（与供应商关系不好），概念技能更弱（没有全面考虑需求）。三种技能失衡，导致管理失败。

彼得·德鲁克：现代管理学之父的启示

彼得·德鲁克1909年出生在维也纳，被尊为"大师中的大师"。他以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为"现代管理学之父"。

德鲁克的三大贡献值得每一位管理者铭记：

首次提出了"组织"的概念和目标管理——管理不是管人，而是组织人；不是定任务，而是定目标。

率先对"知识经济"进行阐释——在知识经济时代，管理者的核心资产是知识工作者，管理的重点是激发知识工作者的创造力。

强调管理是实践，不是理论——管理学的真谛不在于"知"，而在于"行"。验证管理的唯一标准是成果，不是逻辑。

计划——凡事预则立，不预则废

为什么不愿意制定计划？

S经理自认为是一个天生的好领导，所以从来不用做计划。他觉得只要任务都完成了，成绩就可以证明一切。他确实都完成了工作，可是从来不计代价。他要求手下的人必须努力工作，否则就离开他的部门。他从来不在意员工士气，只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他自己就可以搞定，只要他是赢家所有人就会为他工作。他的工作本身就是计划，所以从来用不着计划。

结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。于是S经理的上司决定将他调出这个部门。到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？

A经理的故事同样典型：他手上同时有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所有的时间几乎全部占满了。他觉得现在很多情况已经完全超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一点主动性。自从他得到提升后，越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降。对于上司给出的"提前制定工作计划"的建议，他认为是在浪费时间。

这两个案例揭示了不愿制定计划的深层心理：

过度自信——"我自己就能搞定，不需要计划"。

恐惧失控——"计划赶不上变化，做了也白做"。

短期思维——"先把眼前的事做完，以后再说"。

认知盲区——"计划是浪费时间，行动才是价值"。

制定计划的好处：五大价值

明确目标——计划让你知道要往哪里走，而不是瞎忙。没有目标的努力，只是自我感动。

安排和协调人事资源——计划让你知道谁做什么、什么时候做、需要什么资源。避免"人等事、事等人"的资源浪费。

更充分地利用资源——计划让你提前识别资源瓶颈，提前协调、提前准备。避免"临时抱佛脚"的被动局面。

增强团队的工作效能——计划让团队成员知道各自的角色和任务，减少沟通成本、减少重复劳动、减少相互等待。

加强对任务的控制——计划让你有基准线可以对照，及时发现偏差、及时纠正。没有计划，就没有控制。

制定计划的七个因素：7W框架

目标（What）——要达到什么样的预期结果？目标要具体、可衡量、可达成、相关、有时限。比如"第三季度采购成本降低15%"，而不是"降低采购成本"。

时间（When）——何时开始？何时完成？设定里程碑和截止日期，倒排工期。比如"7月1日启动谈判，7月15日完成签约，7月30日首批到货"。

地点（Where）——在哪里工作？明确工作场所和协作方式。比如"谈判在供应商工厂进行，内部协调在公司会议室，远程沟通用视频会议"。

人选（Who）——谁是完成任务的最佳人选？根据任务特点匹配人员能力。比如"谈判由采购经理主导，技术评估由工程师参与，合同审核由法务把关"。

程序（How）——怎样完成工作？制定详细的步骤和流程。比如"第一步市场调研→第二步供应商筛选→第三步询价比价→第四步谈判签约→第五步跟单验收"。

标准（Standard）——怎样衡量结果？设定质量、成本、时间、风险等维度的标准。比如"到货合格率≥98%、采购成本≤预算、交货周期≤30天、供应商风险评级≤B级"。

传达（Communication）——怎样向有关人员说明计划？确保计划被理解、被认同、被执行。比如"召开启动会、发送邮件、张贴看板、定期汇报"。

计划的完整周期：PDCA循环

Plan（计划）——明确目标、制定策略、分解任务、分配资源。

Do（执行）——按照计划行动，记录过程数据，保持信息通畅。

Check（检查）——对照计划检查进度、质量、成本，发现偏差。

Act（处理）——对偏差进行纠正，对经验进行总结，启动新的PDCA循环。

PDCA不是一次性的，而是持续循环的。每个周期结束，都是下一个周期的开始。通过不断循环，计划越来越精准，执行越来越高效。

管理者坦言

"计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。"——乔治·斯坦纳

计划不是写一份文档，而是启动一个过程。这个过程包括：目标设定、战略制定、计划编制、组织建立、执行监控、反馈调整。缺少任何一个环节，计划都会落空。

行动与检查——从目标到结果的桥梁

缺失的一环：为什么战略总是失败

"当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。"——拉里·博西迪

这句话点出了管理的核心痛点：重计划、轻执行，重战略、轻战术。很多管理者是"战略上的巨人、执行上的矮子"，计划做得漂亮，执行一塌糊涂。

时间管理MINI问卷：你的时间控制如何？

请回答以下问题，每题"是"得1分，"否"得0分：

你是否同时着手许多事情，但无法全部完成？
你是否因顾虑其他事而无法集中心力来做目前该做的事？
如果工作被中断，你会特别震怒？
你是否每夜回家的时候累得精疲力竭，却又觉得好像没做完什么事？
你是否觉得老是没有什么时间做运动或休闲，甚至是随便玩也没空？
你是否一向都匆匆忙忙的，从一件事赶去做另一件事？
你是否经常把延伸到办公时间以外的工作带回家做？
你是否经常无法按照计划行事？
你是否觉得没有时间与家人相处？
你是否经常无法在规定的时间内完成工作？
你是否经常没有时间阅读与工作有关的书籍或资料？
你是否经常无法处理紧急事务？
你是否经常因为临时任务而打乱原有计划？
你是否经常觉得时间不够用？
你是否经常加班但效率不高？
你是否经常因为拖延而导致工作积压？

评分标准：

13-16个"Yes"——救命！你在时间管理上需改进，已经严重影响工作和生活。

9-12个"Yes"——当心！你需要重新审视你的时间行动指南，问题正在积累。

5-8个"Yes"——可以！方向正确，但需要提高冲劲，优化方法。

0-4个"Yes"——恭喜！坚持并保留你的方法，你是时间管理的高手。

完成任务的行动步骤：四步法

第一步：制定任务清单。把所有待办事项列出来，不要漏掉。清单是行动的基础，没有清单，行动就会遗漏和混乱。

第二步：将行动分类。按照任务性质分类：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。分类是优先排序的前提。

第三步：确定每一项任务的优先顺序。根据分类结果，确定先做哪件、后做哪件。优先顺序不是凭感觉，而是有标准。

第四步：每天更新优先行动顺序。计划不是一成不变的，要根据实际情况动态调整。每天早上花5分钟更新清单，确保行动与目标一致。

确定行动优先顺序的因素：重要性与紧急性

重要性：对实现目标的贡献大小。重要的事情与目标高度相关，不做就会影响目标达成。

紧急性：事情的紧迫程度。紧急的事情有时间压力，不做就会有即时后果。

管理者的时间管理原则：优先做重要的事，而不是紧急的事。

时间管理象限图：四个象限，四种人生

第一象限：重要且紧急——危机、急迫的问题。

比如客户投诉、设备故障、突发事故、 deadline 临近。这些事情必须立即处理，但过多陷入第一象限，说明你的计划和控制出了问题——很多"紧急"其实是"拖延"造成的。

第二象限：重要但不紧急——防患未然、改进产能、建立人际关系、发掘新机会、规划休闲。

比如制定战略、培养团队、学习提升、维护客户关系、锻炼身体。这是最有价值的象限，但最容易被忽视。因为不紧急，所以总被"紧急"的事挤掉。

高效管理者的秘诀：把80%的时间花在第二象限。在第二象限投入越多，第一象限的危机就越少。

第三象限：紧急但不重要——不速之客、某些电话、某些信件与报告、某些会议、必要而不重要的问题、受欢迎的活动。

比如临时来访、无关电话、形式主义的报告、可开可不开的会议。这些事情紧急，但对目标贡献不大。

策略：尽量减少或委托。学会说"不"，学会委托他人，学会批量处理。

第四象限：不紧急且不重要——繁琐的工作、某些信件、某些电话、浪费时间之事、有趣的活动。

比如刷社交媒体、闲聊八卦、无目的上网、过度娱乐。这些事情既不重要也不紧急，纯粹是时间杀手。

策略：坚决不做或少做。识别自己的时间杀手，设定边界，严格自律。

检查工作的技巧：四大原则

标准原则——以标准作为检查工作的依据。检查不是凭感觉，而是对照标准。标准要明确、量化、可验证。比如"检查到货质量"的标准是"合格率≥98%，不良品率≤2%"。

及时原则——安排工作以后，需要及时检查。检查不是秋后算账，而是过程控制。及时发现问题、及时纠正偏差，避免问题扩大。比如"每日检查进度、每周检查质量、每月检查成本"。

调整原则——检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离。检查发现偏差后，要分析原因、制定措施、调整行动。检查不是为了批评，而是为了改进。

反馈原则——把检查和评估的结果反馈给员工。员工需要知道自己的工作表现，需要知道哪里做得好、哪里需要改进。反馈要及时、具体、建设性。比如"你这个月的到货准时率提高了10%，很好；但合格率下降了2%，需要分析原因"。

授权——从"亲力亲为"到"借力成事"

亨利·福特的教训：独裁者的代价

1908年，亨利·福特推出了T型车，改变了世界。福特公司的市场占有率一度高达50%以上，成为美国汽车业的霸主。

但福特有一个致命的管理缺陷：他极度不信任下属，事必躬亲、独断专行。他认为"如果一个人为你做事，别让他太安逸而松懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态"。

结果呢？福特公司的市场占有率从巅峰急剧下滑，被通用汽车超越。福特的独裁管理，让公司失去了创新活力、人才流失严重、市场反应迟钝。

授权不是放任，而是杠杆。福特的错误在于把"控制"当成了"管理"，把"不信任"当成了"激励"。

管理者坦言：授权是管理者的最大成就

"在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：'不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。'我发现帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。"——美国贝尔公司前总裁查理·波西

授权的本质是：通过成就他人，成就自己。

授权的必要性：宏观与微观

宏观方面：组织的规模。随着组织规模扩大，管理者不可能事无巨细地管理所有事务。授权是组织发展的必然要求。

微观方面：时间、精力、专业性、现场性。

时间——管理者的时间有限，必须把时间花在最重要的事情上。授权让管理者从琐事中解脱，聚焦战略和决策。

精力——管理者的精力有限，不可能对所有事情都亲力亲为。授权让团队分担压力，保持管理者的精力旺盛。

专业性——下属在某些领域比管理者更专业。授权让专业的人做专业的事，提高工作质量。

现场性——很多问题需要现场决策、快速响应。授权让一线人员有决策权，提高反应速度。

授权的好处：对员工、对领导、对组织

对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力。授权让管理者从"做事者"升级为"领导者"。

对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效。授权让组织的能力放大，而不是依赖某一个人。

领导不授权的原因：八大障碍

缺乏信任——"下属做不好，还不如我自己做"。

缺乏自信——"授权后，我的价值在哪里？"

领导者自己可以更快更好地完成任务——短期看是对的，长期看是错的。你今天快，明天就会慢；你今天好，明天就会累。

不愿意冒授权的风险——"万一出错了，谁负责？"

没有合适的人选——"下属能力不够，没法授权"。

权力欲——"权力是我的，不能分给别人"。

不知道怎样授权——"我想授权，但不知道怎么授"。

如何进行授权：七步法

第一步：确定对什么事进行授权。不是所有的事情都可以授权。日常事务、专业性工作、发展性任务可以授权；战略决策、人事任免、重大风险不宜授权。

第二步：确定对什么人进行授权。根据任务特点和下属能力匹配。考虑下属的专业能力、责任心、成长意愿、工作量饱和度。

第三步：解释授权项目。让下属清楚知道：任务是什么、目标是什么、标准是什么、资源有哪些、权限有多大。

第四步：确定授权的程度。根据下属能力和任务风险，确定授权的深度。授权程度分为五级：听旨（Wait until told）→问斩（Ask what to do）→先奏后斩（Recommend）→先斩后奏（Act and inform）→斩而不奏（Act on your own）。

第五步：被授权人列计划。让下属自己制定行动计划，而不是你替他制定。这既能检验他的理解程度，也能培养他的规划能力。

第六步：确定控制的方法。授权不是放任，要建立检查点、汇报机制、预警指标。比如"每周汇报进度、每月检查成果、关键节点必须请示"。

第七步：授权之后的控制。持续关注进展，及时提供支持，必要时介入调整。控制不是干预，而是保障。

什么样的任务可以授权

日常事务性工作——比如数据录入、文件整理、会议安排。

专业性工作——比如技术评估、市场调研、财务分析。

发展性任务——比如新项目试点、新客户开发、新方法探索。

下属能做得更好的工作——比如一线客户服务、现场问题解决。

什么样的任务不宜授权

风险太大的任务——比如重大合同谈判、关键客户维护、危机公关处理。

只有你能做的工作——比如战略决策、人事任免、核心关系维护。

需要保密的工作——比如薪酬调整、裁员名单、并购谈判。

授权的不同程度：五级授权法

第一级：听旨（Wait until told）——"告诉我做什么，我去做"。下属没有决策权，完全按照指令执行。

第二级：问斩（Ask what to do）——"告诉我做什么，我请示后去做"。下属有建议权，但没有决策权。

第三级：先奏后斩（Recommend）——"我建议这样做，您同意后再做"。下属有方案权，决策权在上级。

第四级：先斩后奏（Act and inform）——"我决定这样做，做完后向您汇报"。下属有决策权，但需要事后汇报。

第五级：斩而不奏（Act on your own）——"我自己决定、自己做，不需要汇报"。下属有完全的自主权和决策权。

授权的程度要根据下属能力和任务风险动态调整。新员工用第一级，熟练员工用第三级，骨干员工用第五级。高风险任务用低级别授权，低风险任务用高级别授权。

授权的八大原则

权力要与职责相符合——下级有责无权，是授权的最大问题。给了任务，就要给相应的权力和资源。

授权要考虑实际——自己做不好的工作交给下级，不是授权，是推卸责任。授权的前提是：下属有能力、有意愿、有条件做好。

授权要有层次——当着下级的手下批评手下，是越级授权，会破坏管理秩序。授权要层层负责、逐级授权。

授权要给予适当协助——授权后放任自流，是失职。要在关键节点提供支持、在困难时刻给予帮助。

授权要注意节奏——授权速度太快，下属跟不上；授权速度太慢，下属没成长。要根据下属的成长速度调整授权节奏。

授权要避免逆授权——不放心属下的工作，下属一请示就收回权力，这是逆授权。逆授权让授权形同虚设。

授权不等于弃权——授权中的控制不当，会导致失控。要建立检查机制、反馈机制、纠偏机制。

授权不是授责——把责任交给下属，自己当甩手掌柜，这是错误的。授权后，管理者仍然承担最终责任。

松下幸之助：授权不是授责

"经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最重的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。"

授权的本质是：你负责，他执行；你监督，他自主；你兜底，他成长。

授权的风险与控制：四大风险

道德风险——下属滥用权力、谋取私利。控制方法：建立制度、加强监督、定期审计。

能力风险——下属能力不足，无法完成任务。控制方法：评估能力、培训辅导、逐步授权。

过渡授权风险——授权过度，导致失控。控制方法：分级授权、关键节点控制、重大事项请示。

经营风险——授权决策失误，造成损失。控制方法：风险评估、预案准备、止损机制。

授权的要诀：正确的事、正确的人、正确的授权

"问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。"

正确的事情：可授权、有标准、可检查。

正确的人：有能力、有意愿、有责任。

正确的授权：明确目标、给予权力、建立控制、及时反馈。

指导——让下属从"不会"到"会"

为什么有些员工不愿意接受指导？

原因一：没有理解领导者的指导。领导者说得太快、太抽象、太专业，员工没听懂。指导不是"我说你听"，而是"我教你做"。

原因二：与个人利益不一致。员工觉得"学了也没用，反正不加薪""学了更累，不如混日子"。指导要与员工的利益挂钩，让员工看到学习的好处。

原因三：怀疑领导的判断力。员工觉得"领导自己都不懂，还教我？""领导的方法过时了，不适用"。指导的前提是：领导有真才实学、有实战经验、有成功案例。

指导的4C原则

清楚（Clear）——表达清晰，没有歧义。不要说"把这个做好"，而要说"把这个做到合格率98%以上，三天内完成"。

明确（Concise）——简明扼要，不绕弯子。指导不是演讲，是教学。抓住要点，一针见血。

完整（Complete）——信息完整，没有遗漏。员工需要知道：做什么、为什么、怎么做、做到什么标准、有什么资源、有什么风险。

慎重思考（Considerate）——考虑员工的接受能力和实际情况。指导要因人而异、因时而异、因事而异。对新员工要详细，对老员工要精炼；对紧急任务要快速，对重要任务要深入。

如何指导员工有效管理时间

为员工树立有效管理时间的榜样——你自己先做到高效，员工才会跟着学。

确定工作任务的截止日期——明确的时间压力，能倒逼效率提升。

确保你的员工设定了任务的优先顺序——教员工用时间管理象限图，区分轻重缓急。

指出员工浪费时间的行为——比如频繁刷手机、无谓的闲聊、过度的完美主义。

让每个员工检查他当前的时间管理情况——用时间管理MINI问卷，自我诊断。

适当授权，不要让每个人都来找你做最后决定——减少员工的等待时间，提高自主决策能力。

尽量很少开会并保证会议的效率——会议是时间的最大杀手，能不开就不开，能短开就不长开。

表扬那些有效进行时间管理的员工——正向激励，树立标杆。

向员工们征求关于时间管理的好建议——群众智慧，共同提升。

给予指导的六个步骤

第一步：思考如何给予指导。分析员工的需求、能力、态度，确定指导的内容、方式、时机。

第二步：进行指导。用4C原则，清晰、明确、完整、慎重地传达指导内容。

第三步：取得反馈。让员工复述、演示、提问，确保他真正理解了。

第四步：随时为员工提供帮助。指导不是一次性的，是持续的过程。员工遇到困难时，及时提供支持。

第五步：跟进。检查员工的执行情况，发现问题及时纠正。

第六步：认可员工绩效。员工做得好，及时表扬；员工有进步，及时肯定。

反馈时的三个特征

要描述，不要判断。描述行为："你这个报告的数据有3处错误。"判断人格："你总是粗心大意。"

侧重表现，而非性格。反馈的是"做了什么"，不是"是什么样的人"。

要具体，不要笼统。具体："客户投诉你回复太慢，平均响应时间是4小时，标准是1小时。"笼统："你的服务态度不好。"

反馈的两种类型

积极的反馈——正面指导反馈。肯定员工的优点和进步，强化积极行为。比如"你这个月的客户满意度提升了15%，特别是处理投诉的速度明显加快，很好！"

建设性的反馈——"三明治"原则。第一层：肯定优点。第二层：指出不足。第三层：表达期待。比如"你的方案思路很清晰，结构也很完整（肯定）；但数据分析部分不够深入，缺少对比和趋势（不足）；如果能把数据做得更扎实，这个方案就完美了（期待）。"

拟定绩效期望——让目标清晰可见

拟定绩效期望的两个方面

制定职位说明书——明确岗位职责、任职资格、工作关系、绩效标准。

制定绩效目标——明确目标内容、衡量标准、完成时间、资源支持。

指定绩效期望的好处

帮助员工明确工作目标——知道做什么、做到什么程度、什么时候完成。

通过绩效目标来激励员工——目标有挑战性，达成后有成就感、有奖励。

确保管理上的公平——标准统一、考核透明、奖惩分明。

坦诚、开放的氛围——目标公开、进展共享、问题共商。

制定职位说明书的原则

强调责任——职位说明书的核心是"责任"，不是"权力"。明确这个职位对什么结果负责。

简单明了——一页纸能说清楚，不要写成长篇大论。员工能看懂、能记住、能执行。

切合实际——基于实际工作，不是理想状态。考虑现有资源、现有能力、现有环境。

职位说明书的基本内容

职位概况——职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等。

职责总述——职位设置的目的，一句话概括这个职位存在的价值。

职责及任务——具体做什么，列出主要的工作任务。

权力范围——有多大的决策权、审批权、资源调配权。

所需资格条件——学历、经验、技能、素质等要求。

职业发展道路——这个职位的晋升方向、轮换岗位、培养路径。

绩效标准——衡量这个职位工作成效的具体指标。

工作时间——正常工作时间、加班要求、出差频率。

工作环境和条件——办公地点、设备条件、安全要求。

其他事项——特殊要求、备注说明。

如何制定有效的绩效目标

以职位说明书为基础——目标要基于岗位职责，不是凭空设定。

以公司和部门的绩效目标为依据——个人目标要承接部门目标，部门目标要承接公司目标。

协助员工自己确定的绩效目标——目标不是强加的，是协商的。员工参与制定的目标，执行意愿更强。

确定员工的目标是否给公司带来回报——目标要有价值，不是"为了目标而目标"。

协商确定员工的绩效目标——上下沟通、达成共识、签字确认。

帮助员工制定达成绩效目标的工作计划——目标有了，还要有计划。计划是目标的落地路径。

绩效目标的SMART原则

Specific（具体的）——目标要明确、具体，不能模糊。比如"提高销售额"不够具体，"第三季度销售额达到500万"才具体。

Measurable（可以评估的）——目标要可量化、可衡量。比如"客户满意度达到90%以上"。

Achievable（可以实现的）——目标要有挑战性，但可实现。跳一跳够得着，不是遥不可及。

Reasonable（合情合理的）——目标要符合实际、符合资源、符合能力。不能拍脑袋、不能压任务。

Time-based（有时间期限的）——目标要有截止日期。比如"12月31日前完成"。

应该避免使用的词汇

模糊的词汇： "足够的"、"正当的"、"几乎没有"、"最小"、"大约"、"最大"、"尽可能快"、"最好"。

这些词汇无法衡量、无法评估、无法考核。比如"尽快完成"——多快是尽快？"做到最好"——多好是最好？

替代方案：用具体的数字、日期、标准。比如"3天内完成"、"合格率98%以上"、"成本降低10%"。

员工应该随时表现出紧迫感

好的目标表述： "接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在30分钟内为客户解决问题。"——具体、可衡量、有时限。

差的目标表述： "在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。"——"尽量减少"是多少？无法衡量。

差的目标表述： "在不增加费用的前提下，于11月15日前男用手表的销量增加8%。"——虽然有数字，但"不增加费用"是限制条件，可能影响实现路径。

案例：绩效期望不同的冲突

M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售部经理B有一次谈话：

A：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张，到今年11月底公司的收款率才68%，比去年同期的收款率还低10%，这样不行啊，看来你的工作还要努力！

B：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了30%，如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售部经理的T公司现在的回款率还不到60%。

问题出在哪里？

总经理A的绩效期望是"收款率"，销售经理B的绩效期望是"销售额"。两人的目标不一致，导致行为冲突。A要回款，B要销量，最终谁也达不成。

如果你是A，该怎么办？

明确公司的整体目标：在资金紧张的情况下，收款率和销售额都要抓，但优先级是收款率。
与销售经理B协商，调整绩效目标：收款率目标提高到75%，销售额目标调整为增长20%（而不是30%），两者兼顾。
提供支持：帮助销售团队优化收款流程、加强客户信用管理、提供收款激励。
建立考核机制：收款率和销售额双重考核，权重根据公司战略调整。

传达绩效期望——让目标成为行动

如何检查员工的工作进度

定期检查：按照计划的时间节点检查，不要等出了问题才检查。

对照标准：以绩效目标为标准，不是以感觉为标准。

及时反馈：检查结果要及时反馈给员工，好的表扬、差的纠正。

记录存档：检查过程和结果要记录，作为考核依据。

表扬与批评员工的艺术

表扬员工：

真诚的——发自内心，不是敷衍。

具体的——指出具体的行为和成果，不是泛泛的"你很好"。

及时的——做得好，当场表扬，不要等年底。

鼓舞的——让员工感受到被认可、被重视、被期待。

奖励措施——物质奖励和精神奖励结合，强化积极行为。

强化积极行为——表扬什么，就会得到更多什么。

批评员工：

尊重的——尊重员工的人格，不是人身攻击。

具体的——指出具体的行为，不是攻击性格。

及时的——发现问题，及时批评，不要积累。

鼓励的——批评的目的是改进，不是打击。要给出改进建议。

惩罚措施——适当的惩罚，让员工知道底线。

矫正不当行为——批评什么，就会减少什么。

案例：批评的艺术

一家重要客户的总经理来访时，公司的业务部经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事，于是有了下面的谈话：

李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。

小王：谢谢李总！

李总：上周，广东的赵总是不是来我们公司啦？

小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。

李总：哦，那很好，但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当，规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待，否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不得长远合作。

小王：……李总，我知道了，下不为例。

李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情，然后，你也跟他们的采购经理解释一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些，好好努力，很有前途啊！

小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！

李总的批评艺术：

先肯定成绩——"你上月销售排第二位，业绩很不错。"让员工感受到被认可，降低防御心理。

再指出问题——"接待赵总这件事，你办的不妥当，规格不对等。"具体、客观、不攻击人格。

解释原因——"人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示。"让员工理解为什么错了。

说明后果——"人家会觉得我们公司对他们不重视，不得长远合作。"让员工知道错误的严重性。

给出补救措施——"我下午跟赵总通电话说明一下，你也跟他们的采购经理解释一下。"不是只批评，而是帮助解决。

最后鼓励——"你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些，好好努力，很有前途啊！"让员工带着信心离开，而不是带着沮丧。

如果是你，你会怎么批评？对比李总的做法，你的批评是"打击"还是"建设"？

绩效不佳：问题背后的问题

能力问题——能力不够。员工想做，但不会做。解决：培训、辅导、换人。

态度问题——态度不好。员工会做，但不想做。解决：沟通、激励、纪律。

意愿问题——意愿不强。员工能做、想做，但动力不足。解决：目标对齐、意义激发、利益绑定。

注意：很多管理者把"能力问题"当成"态度问题"，把"态度问题"当成"意愿问题"，导致解决方案错误。比如员工不会做，你批评他态度不好；员工不想做，你给他加培训。对症下药，才能药到病除。

传达绩效期望的原则

传达不仅是书写或讲授——要面对面沟通、要互动、要确认理解。

分析自己要传达的内容和传达方式——内容要完整、方式要恰当、时机要合适。

传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性——不是单向灌输，而是双向沟通；不是命令压制，而是协商共识。

不要宽容不合标准的绩效——标准一旦设定，必须严格执行。宽容一次，标准就贬值一次；宽容一人，团队就失衡一次。

宽容不合标准的绩效，会降低整个团队的工作效率。因为员工会看在眼里：他做得差都没事，我何必努力？劣币驱逐良币，团队士气崩溃。

有效沟通——管理的生命线

管理就是沟通

"企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。"——松下幸之助

"如果你必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。"——萨姆·沃尔顿

沟通是管理的本质。计划需要沟通，执行需要沟通，检查需要沟通，授权需要沟通，指导需要沟通，绩效需要沟通，培训需要沟通。没有沟通，就没有管理。

有效沟通的目的

交流信息——让团队知道发生了什么、为什么、怎么做。

表达情感——建立信任、增进理解、化解冲突。

控制员工工作行为——通过沟通传达标准、要求、期望，引导员工行为。

激励员工提高绩效——通过沟通激发动力、认可成绩、鼓励进步。

有效沟通的基本原则

信任原则——沟通的前提是信任。没有信任，沟通就是"对牛弹琴"。

尊重原则——尊重对方的人格、意见、感受。即使不同意，也要尊重。

主动原则——沟通不是等对方来找你，而是主动去找对方。主动汇报、主动反馈、主动协调。

兴趣原则——沟通要引起对方的兴趣，不是自说自话。了解对方的需求、关注点、利益点，有的放矢。

有效沟通：说的艺术

"所谓说话的艺术，就是说别人想听的话。"——戴尔·卡耐基

说话的4C原则：

清楚（Clear）——表达清晰，没有歧义。用简单的语言、具体的例子、明确的数字。

明确（Concise）——简明扼要，不绕弯子。抓住要点，一针见血。

完整（Complete）——信息完整，没有遗漏。背景、目标、要求、标准、时间、资源，都要说到。

慎重思考（Considerate）——考虑对方的接受能力和感受。因人而异、因时而异、因事而异。

有效沟通：听的艺术

"做个听众往往比做一个演讲者更重要，专心听他人讲话，是我们给与他的最大尊重、呵护和赞美。"

积极倾听的原则：

不说话——让对方说完，不要打断。

不打断别人的话——即使不同意，也要等对方说完。

感同身受——理解对方的感受和立场，不是只听懂字面意思。

目光接触——看着对方，表示关注和尊重。

点头示意与表情——用肢体语言回应，让对方知道你在听。

适当提问——通过提问澄清、确认、深入。

复述——用自己的话复述对方的意思，确保理解正确。

避免一些小动作——比如看手机、看表、东张西望，这些动作表示"我不在乎"。

有效沟通的障碍

不受欢迎的语言——质问、指责、讽刺、命令。比如"你怎么又错了？""这么简单都不会？"

非语言障碍——文化背景、肢体语言、表情神态的误解。比如点头在某些文化中表示"不同意"。

缺乏信任——双方不信任，沟通就是"鸡同鸭讲"。

过滤倾向——只传递自己想传递的，过滤掉不利的、负面的信息。比如"报喜不报忧"。

错觉——以为自己说清楚了，对方也听懂了，实际上双方理解不一致。

有效沟通七步法

第一步：确定想传达的内容。沟通前要明确：我要传达什么？目的是什么？希望对方有什么反应？

第二步：提供具体事例。抽象的道理不如具体的例子。用数据、用案例、用故事，让沟通更有说服力。

第三步：保证信息的完整性。背景、目标、要求、标准、时间、资源，都要说到。不要假设对方知道。

第四步：收集一切相关信息。沟通前要了解对方的背景、需求、关注点、可能的反应。

第五步：考虑听众的兴趣和需要。沟通不是"我要说什么"，而是"对方想听什么"。站在对方角度，调整沟通内容和方式。

第六步：尽量使用"我们"一词。 "我们"表示共同利益、共同目标、共同责任。"你"和"我"容易制造对立。

第七步：选择最佳的传达时间和地点。紧急的事立即沟通，重要的事预约时间；敏感的事私下沟通，公开的事当众宣布。

培训员工——让团队持续成长

什么是培训

培训是培养加训练，给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

培训是通过指导和实践，帮助一个人在效能和行为方面达到理想的标准。

培训不是"上课"，而是"改变"。改变员工的知识、技能、态度、行为，让他们能更好地完成工作。

培训的内容：三大类型

业务或专业培训——岗位所需的专业知识和技能。比如销售技巧、财务分析、编程能力、设备操作。

管理或人际培训——管理能力和人际交往能力。比如团队管理、沟通技巧、冲突处理、领导力。

规范与价值观培训——组织的规章制度、行为准则、企业文化、核心价值观。比如安全规范、职业道德、客户服务理念。

如何进行员工培训：四步法

第一步：分析需求——需要何种培训？

通过绩效差距分析、员工能力评估、岗位要求对比，确定培训需求。比如"销售团队的客户转化率低于行业平均20%，需要培训销售技巧"。

第二步：确定目标——达到何种结果？

培训目标要具体、可衡量。比如"培训后，客户转化率提升10%"。

第三步：实施培训——选择何种方式？

培训方式多种多样：课堂培训、在线学习、工作辅导、案例研讨、角色扮演、行动学习、导师制、轮岗锻炼。根据培训内容和员工特点，选择最合适的方式。

第四步：评估结果——培训结果怎样？

培训评估四个层面：反应层（学员满意度）、学习层（知识掌握度）、行为层（行为改变度）、结果层（绩效提升度）。不要只评估"学员是否满意"，要评估"绩效是否提升"。

技术培训的五个步骤

第一步：描述每一个步骤。把技术操作分解为具体的步骤，逐一讲解。比如设备操作：第一步开机检查→第二步参数设置→第三步启动运行→第四步监控状态→第五步关机保养。

第二步：演示过程。管理者或熟练员工现场演示，让学员看明白、看清楚。

第三步：要求大家提问。鼓励学员提问，澄清疑惑。不要问"听懂了吗"，要问"有什么疑问"。

第四步：让员工演示过程。学员亲自操作，管理者观察、纠正、指导。

第五步：让员工教授过程。让学员教别人，这是最高层次的学习。能教别人，说明真正掌握了。

管理技能的总结与反思

我有哪些方面的优势？

对照八项技能，评估自己的强项：

计划能力——目标清晰、计划周密、执行有力？

行动与检查能力——时间管理高效、检查及时有效？

授权能力——敢于放手、善于控制、下属成长？

指导能力——4C原则运用、六个步骤熟练、反馈有效？

拟定绩效期望能力——职位说明书清晰、绩效目标SMART？

传达绩效期望能力——检查进度、表扬批评、处理绩效不佳？

有效沟通能力——说的艺术、听的艺术、障碍识别、七步法运用？

培训员工能力——需求分析、目标确定、方式选择、结果评估？

我有哪些方面需要完善？

识别自己的弱项，制定改进计划：

短期改进（1-3个月）：选择1-2项最急需提升的技能，集中学习、刻意练习、及时反馈。

中期改进（3-6个月）：选择2-3项重要但不紧急的技能，系统学习、实践应用、总结反思。

长期改进（6-12个月）：建立持续学习的机制，读书、培训、交流、实践，全面提升管理能力。

给每一位管理者的三句话

第一句话，管理不是"做事"，而是"让人做事"。你的价值不在于你个人产出多少，而在于你让团队产出多少。从"亲力亲为"到"借力成事"，是管理者的第一课。

第二句话，管理不是"控制"，而是"激发"。控制让人被动服从，激发让人主动创造。从"管人"到"育人"，从"用人"到"成就人"，是管理者的高阶修炼。

第三句话，管理不是"经验"，而是"技能"。经验会过时，技能会进化。八项基本技能是可以学习、可以练习、可以提升的。持续学习、持续实践、持续反思，你会从"合格管理者"成长为"高效管理者"。

本文来自网友投稿或网络内容，如有侵犯您的权益请联系我们删除，联系邮箱：wyl860211@qq.com 。

高效管理者的八项基本技能培训ppt

最新文章

热门文章

随机文章

高效管理者的八项基本技能培训ppt

这个国自然优青答辩PPT,现场评审都在夸!

小学英语家长会PPT:英爱相聚,语你共育

最新文章

热门文章

随机文章