第11章 制订战略性薪酬计划(含PPT)
- 2026-10-24 03:09:39
第11章 制订战略性薪酬计划(含PPT)《人力资源管理（第14版）》第11章：制定战略性薪酬计划笔记 本章阐述了企业如何建立一套既具外部竞争力又兼顾内部公平的薪酬体系。关键核心理论和内容可以归纳为以下五个主要模块： 员工的薪酬由直接经济报酬（如工资、奖金、佣金）和间接经济报酬（如保险、带薪休假等经济福利）两部分组成。确定薪酬水平主要受以下四个基础要素制约： 1、企业战略考量：薪酬计划应促进公司战略目标的实现，管理者需制定总报酬战略来获得战略所需的员工行为。 2、公平性理论：根据激励的公平理论，员工会在自己感知到的贡献与得到的报酬之间寻求平衡。薪酬必须满足外部公平、内部公平、个人公平和程序公平，否则不公平感会降低员工士气甚至导致离职。 3、法律合规性：薪酬计划必须符合各项法律法规，如《公平劳工标准法》对最低工资、加班工资和豁免性员工的界定，以及《公平薪酬法》对同工同酬的规定等。 4、工会的影响：集体谈判权等工会与劳资关系法律也会对工资调整、带薪休假及各项福利等薪酬决策产生直接影响。 为了满足薪酬的内部公平性，企业需要通过职位评价来确定各个职位的相对价值。其核心逻辑是：要求更高资格、承担更多责任和更复杂职责的职位，其价值应高于要求较低的职位。 报酬要素：职位评价比较的基准，通常包括技能、努力程度、工作责任和工作条件等。 三大评价方法： 1、排序法 ：最简单的方法，直接根据“工作难度”等总体要素对职位进行高低排序。 2、职位分类法/分等法 ：将价值大体一致的类似职位划入“职级”，将难度一样但性质不同的职位划入“职等”。 3、计点法：当前应用最普遍的量化方法，它明确各个职位包含哪些报酬要素以及其程度，并将这些要素转化为具体的点数，最后加总得出该职位的量化评价总点数。 市场竞争性薪酬系统意味着薪酬既要反映职位在公司内部的相对点数价值（内部公平），又要与市场上其他企业的类似职位薪酬相匹配（外部公平）。 企业通常采用以下关键步骤： 1、运用计点法对企业中的标杆职位进行评价并得出点数。 2、绘制内部薪酬政策线，展现各职位所得点数与当前实际薪酬水平的关系。 3、进行薪酬调查，收集外部市场上类似职位的薪酬数据，从而绘制出外部市场薪酬政策线。 4、将内部与外部政策线对比以调整自身薪酬水平，接着设计薪酬等级，将点数相近的职位分组。 5、为每个薪酬等级设定薪酬区间（包含最高、最低和中间薪酬水平），赋予针对不同资历和绩效员工付酬的灵活性。 高层管理人员薪酬：传统的职位评价对高管并不完全适用。 高管的薪酬差异主要由三大因素解释：职位复杂程度（如控制幅度、管理层级）、企业的支付能力（如利润总额）以及高管的人力资本特征（如工作经验）。 高管薪酬通常包含基本薪酬、短期奖金（年终奖）、长期激励计划（如股票期权）以及高管特享福利特权四部分。 专业类员工薪酬：工程师等分析性质职位由于更强调创造性和问题解决能力，难以简单量化，因此其薪酬决定往往需要独特的评估与市场定位。 薪酬领域正在发生变化，书中重点探讨了六大当代主题： 胜任素质薪酬：不按照员工所在的职位名称付酬，而是根据员工实际掌握的技能和知识的深度、广度支付薪酬，以此鼓励员工发展多重技能并提升生产灵活性。 宽带薪酬：将传统众多狭窄的薪酬等级和区间合并，形成少数几个浮动范围极大的薪酬宽带，这极大地增加了企业在员工调动和薪酬调整上的灵活性，避免了员工因薪酬等级僵化而抗拒工作轮换。 人才管理与薪酬积极管理：抛弃平均主义，把更多的薪酬和资源集中投入到对公司未来发展至关重要的使命关键型员工及高潜力员工身上。 可比价值：指当男女性员工从事对企业具有同等可比价值的不同类型工作时，应支付相同薪酬。 高管薪酬的董事会监管：受相关法律（如《多德-弗兰克法》、《萨班斯-奥克斯利法案》）及股东维权影响，董事会对高管薪酬决定的透明度、独立性以及监管力度要求越来越高。 总报酬体系：除了传统经济性薪酬，还将员工认可方案、重新设计的富有挑战性的工作、灵活的工作时间、职业发展等非现金回报统统纳入薪酬考量，以更具成本效益的方式改善员工绩效。 以下是笔记整理后的PPT，可参考 
确定薪酬水平的四大基本要素
职位评价法
创建市场竞争性薪酬计划的步骤
管理类与专业类职位的定价逻辑
当前薪酬管理的前沿主题
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