华为的全面预算管理框架如图-1所示：

· 中长期财务规划：根据公司中长期战略意图和经营诉求，分析市场环境、竞争对手及历史财务状况，揭示公司中长期财务趋势、问题和风险，制定并发布公司中长期财务规划。

· 计划及预算：根据公司战略意图，形成集团、BG、SBG、区域、机关职能平台的业务和财务预算，批准并发布。

· 管理预测：开展集团、BG、SBG、区域、机关职能平台的业务和财务预测与分析，实现对预算目标的管理，并支撑公司宏观调控与准确决策，并作为跟踪与闭环管理的依据。

· 预算授予及管控：授予预算，对预算的申请、变更及超授予等进行管理及控制。

· 财务绩效评价：对财务绩效指标进行设计、赋值及评价。

华为设立了多级预算控制体系，其相关组织架构如图-2所示。

· 董事会（BOD）：公司主要的决策和批准机构，各级经营管理团队对相应层级的全面预算管理负责。

· 财经委员会组织（FC）：全面预算的日常管理机构。

· 集团财经管理部：作为执行机构，负责日常工作协调。

· 各级责任中心：预算预测编制与执行的主体，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。

· 机关平台：费用预算基于成熟度、改进率进行管理。

任正非说：“我们的利润来源于‘客户’，因此我们的预算源头也应该是‘客户’，只有把面向客户销售的预算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。”

年度预算的制定就是基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。

全面预算从时间维度来说有长期和短期之分，长期就是战略财经预算，短期就是年度预算。华为年度预算编制的时点及流程如图-3所示。

产品和项目预算是华为做好经营管理的基本单元，不同产品处于不同的生命周期，对其预算也应该实行差异化管理。

全面预算还要进行闭环管理，通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算的执行情况进行评估和监控，以保障业务可持续发展，实现规避风险与敢于投资的平衡（见图-4）。

2

预算的授予与执行

1、平台预算与项目预算分开

华为强调将平台预算和项目预算分开管理，平台是帮项目做事，因此管理平台的预算是从项目预算进行反推，即项目可能向平台购买多少资源，会发生多少费用，以此为依据来编制平台的预算。

由于平台本身不产生收益，华为要求平台运作贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标，将费用控制在一个最低的基线。“平台帮项目做事，就去跟项目要钱，从项目预算中把相关的预算要来”。

在这种情况下，平台会想办法把费用挤到项目中去，项目经理也会严格控制项目费用的发生，这就形成了矛盾与平衡。我们现在要建立这个机制，核心就是机关为前方服务，向前方要钱。”

有预算才有钱花！

“业务计划是年度预算的主要输入，通过年度预测合理匹配资源，并根据经营预测及时调整资源配置，这是经营管理的主循环。费用管理要从预算闭环做起，首先业务计划发生改变，如果新的机会点出现或不可预计的风险发生，则可以重新申请预算；如果业务计划并未改变，则超预算部分的费用应由管理团队解决。”

华为制订全面预算有三个动作：

· 一是自上而下，经营目标下达。

· 二是自下而上，业务及项目预算上报。

· 三是上下结合，全面预算最终形成。

2、 权力下放与弹性预算

任正非充分理解了预算授权的重要性。2008年，对华为来说是一个重要的窗口期：一是次贷危机拖累了全球经济，对通信行业冲击特别大；二是华为国际市场的销售已占到75%，分布在全球的地区部扩展到22个， 管理效率和可控性开始出现问题；三是任正非认为又一个冬天来临了，有必要放慢脚步来追求利润和强化管理。为此，华为决定把决策权和预算权下放。

“计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完，我是要核算你的。销售额暴涨，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，却把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。”

华为的全面预算按“弹性获取，率额结合”的原则进行。

· 按率授予：成熟业务按费用率授予。

按照销售收入等产出变化，线性配置资源，这是一种扩张性资源配置方法，以保持客户界面的投入。

华为管理费用率的改善目标是每年降低5%，以牵引内部运作效率的提升。

· 按额授予：战略或变革项目按预算额授予。

符合战略发展方向和主航道的业务，可优先获得预算额度。

总之，华为通过权力下放与弹性预算，来摆脱中央集权制的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

3、预算聚焦战略业务

华为一直强调，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量， “不仅因为我们没这么多钱，也因为我们管理不好这么多拖油瓶。”

4、项目预算的执行

以华为的运营商业务为例，简要阐述项目预算的执行流程，包括获取预算授予方式、确定资源需求额度、预算授予额度申请及追加、风险准备金申请及审批、设置授予额度、在授予额度内开展业务及监控预算执行等活动。

项目预算的核心流程如图-5所示。

3

案例：“军团作战”粮食包

2019年4月，华为消费者BG为应对快速的市场变化，进一步抓住业务发展机遇，实现“规模增长”和“效益提升”双赢式的高质快速增长，开始探索并实施以“机关手放开、业务放开手”“机关管住钱、业务用好权”“钱要体现公司意志、权要听得见炮声”为特征的相对自主经营、自主管理的业务运营模式。

消费者BG确定的经营目标是：3年收入达到1000亿美元，5年达到1500亿美元，年度税前利润率不低于预定目标值。

在董事会确定的业务边界及业务目标内，授予消费者BG合理的粮食包预算（包含工资性薪酬包和奖金包），以及约定年度研发费用不低于年度收入的××%（节约不归己）。由此制订并实施了《消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）》。方案的大体内容如下。

1、总体方案

年度粮食包是将一个总包（包含工资性薪酬包和奖金包）授予消费者BG，其中，工资性薪酬包=粮食包–奖金包。

工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节约归己的模式，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金，但粮食包中的奖金包不能转化为工资性薪酬包。

奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的××%生成。奖金包内的10%~15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。

2、粮食包生成的依据

（1）基于历史延长线：基于消费者BG最近3年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。

（2）确因集团战略需要而要求消费者BG开展的业务，集团授予相应的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要（见图-6）。

3、粮食包的计算逻辑

基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包（粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目），如图-7所示。

（1）毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去3年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去3年对本年度业绩影响的差异，过去3年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。

（2）为牵引消费者BG快速地规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%，奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。

4、粮食包预算的调整与核算

年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算， 过程中由消费者BG按照业务滚动预测进行管控，年末根据销售毛利和奖 金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。

凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。

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