别拿专员画的PPT,当公司的战略了
- 2026-11-02 20:08:33
别拿专员画的PPT,当公司的战略了
有些集团公司，业务做得稀烂，但PPT一年比一年漂亮。 每年到了某个节点，战略部、市场部、运营部就开始忙活起来——“三年战略”“五年规划”“跨越式发展蓝图”，一本本厚厚的材料，一张张精致的框架图，看起来格局宏大、逻辑严密、未来可期。 但你知道吗？ 这些所谓战略PPT的实际操盘手，往往是公司里最便宜的那批人——专员。 让月薪五千的专员，写公司未来五年的生死存亡。 这不光是笑话，是灾难。 PART.01 专员的战略，专员的未来 我没有看不起专员的意思。问题是，专员的工作日常是什么？ 填Excel、对数据、跑审批、整理会议纪要、被各部门来回使唤。 他们没有参与过业务决策，没有主导过产品线，没有真正对过一个客户的生死单，甚至可能连公司高层长什么样都只在年会上见过。 然后，你让他写“公司未来三年的竞争壁垒”？ 你让他画“五年后的生态位和增长飞轮”？ 他能怎么办？打开百度搜“战略框架模板”，翻出公司去年的PPT改一改，套上SWOT、PEST、波特五力，再用公司最新的品牌色画几个圆，叠几个箭头。 一份漂亮的战略PPT，诞生了。 框架很好看，逻辑很自洽，未来很美好。 但你真拿这个去落地试试？ PART.02 画饼的人不种地，种地的人不看饼 这类集团公司最诡异的地方在于：写战略的人不负责落地，负责落地的人不参与写战略。 专员写完PPT，交给总监，总监润色一下，交给VP，VP再包装一下，最后呈到董事长面前。 董事长一看，框架清晰，路径明确，很好。批了。 然后呢？ 然后PPT就被存进共享盘，再也没有人打开过。 业务部门该怎么做还怎么做。因为他们知道，那个“三年战略”跟自己手上的活儿没什么关系——那是给领导汇报用的，不是给前线打仗用的。 更离谱的是，明年这个时候，同样的流程再来一遍。新来的专员，把去年的PPT翻出来，改改年份，换换图表，又是一份“全新战略”。 三年又三年，五年又五年，公司战略越写越厚，业务越做越薄。 PART.03 为什么业务做不起来，形式还在不停出现？ 因为对于很多人来说，“做战略”这件事本身，就是他们的KPI。 你想想看，谁在推动这些战略PPT的产出？ 是董事长要看，是董事会要听，是年底述职要有成果。 于是，战略部要证明自己存在，就得出战略。市场部要证明自己有高度，就得参与。运营部要证明自己有规划，就得配合。 最后，所有人都完成了自己的“战略交付”。 至于这个战略能不能落地、有没有人执行、跟现实业务脱不脱节——不重要。 因为考核你的人，只看PPT有没有按时交，框架好不好看，逻辑顺不顺。他不看你写的战略最后变成了几张废纸。 这就是形式主义最恶毒的地方：它让你看起来很忙，实际上在原地转圈。它让所有人都完成了自己的工作，唯独没有完成公司的目标。 PART.04 那么，这事儿到底该怪谁？ 是写PPT的专员吗？显然不是。他们只是被安排干活的人，拿着微薄的薪水，完成上级交代的任务。你不让他写，他乐得清闲。 是中层管理者吗？有点关系，但也不全怪他们。中层要向上汇报，要应付高层的要求，只能让下面的人把PPT做得好看一点、再好看一点。他们也是这套体系的“执行者”，而不是“制定者”。 答案只有一个：老板，以及高层决策者。 别急着反驳，听我说完。 第一，战略是谁要看、谁要听的？ 是老板要看的。是董事会要听的。是CEO要在年会上讲的。 如果一个老板真的在乎战略能不能落地，他会在审PPT的时候问： “这个战略谁来执行？” “责任人是谁？” “下个季度的里程碑是什么？” “如果完不成，谁负责？” 但现实中的很多老板，看PPT只看三样东西：框架好不好看、愿景够不够大、数据好不好听。至于“怎么干”，他不关心，或者他以为下面的人自然会干。 老板不问落地，就没人会去落地。 第二，考核机制是谁定的？ 专员写战略，是因为领导说“下周交一份三年战略”。 领导要求中层，是因为高层说“年底之前各部门必须完成战略规划”。 高层要求中层，是因为老板说“今年我们要有清晰的战略路径”。 你看，每一级都在完成上级的任务，但最顶上的那个任务源头——老板——从来没有说清楚：我要的是一份能打仗的战略，还是一份能汇报的PPT？ 如果老板的考核标准是“PPT交上来就行”，那全公司就会朝着“把PPT做漂亮”的方向狂奔。 如果老板的考核标准是“战略必须拆解到每个季度的OKR，并且季度复盘”，那没人敢拿一堆箭头糊弄。 考核什么，就得到什么。 这个道理，老板不会不懂。 第三，谁有权力叫停形式主义？ 只有老板有这个权力。 当中层发现“写战略”变成了每年固定的表演，他有没有权力说“今年我们不写了，直接干”？没有。因为他的上级会问：“别人都写了，你怎么不写？” 当专员发现“这个战略根本没人看”，他有没有权力说“别让我写了，浪费时间”？没有。因为那是他的工作。 整个公司，唯一有资格说“停，这种没意义的东西不要再做了”的人，就是老板。 但很多老板为什么不叫停？ 因为他自己也需要这些东西。他要去给更大的老板汇报，给投资人讲故事，给合作伙伴画饼。他自己就是这套形式主义链条上的一环。 所以你看，根源在这里： 老板既是形式主义的受害者，也是形式主义的始作俑者。 第四，老板为什么容忍甚至纵容这种事？ 因为真正的战略工作，太难了。 真正的战略，需要老板自己下场，带着核心团队，一个业务一个业务地抠，一个数据一个数据地验证，一个客户一个客户地访谈。 需要老板说“我不知道”，然后去搞明白。 需要老板说“这个方向错了”，然后当众承认。 需要老板面对不确定性，做出艰难的选择。 这些，都比“让专员画个漂亮的PPT”难一百倍。 所以很多老板选择了最容易的路：看PPT。PPT里什么都有，增长曲线是向上的，市场份额是扩大的，未来是光明的。多好。 但业务不会因为PPT好看就好起来。 PART.05 真正的战略，不需要那么多箭头 我不是反对做战略规划。我是反对把战略当成一场汇报表演。 真正的战略，应该是一线打仗的人打的，是产品、运营、销售一起吵出来的，是基于真实的客户反馈、市场数据、竞争态势一点点迭代出来的。 它可能只有一页纸，可能图表很丑，可能逻辑没那么闭环。 但它能落地。 它能告诉每个业务员：今天你要做什么。它能告诉每个产品经理：下个月你要交付什么。 而不是告诉全公司：五年后我们要成为行业第一。 PART.06 最后说句扎心的 如果你公司所谓的“三年战略”“五年规划”，从头到尾都是专员在写、在画、在美化，那你基本可以判断——这家公司不是在做战略，是在做PPT。 真正想打仗的公司，不会让最没战场经验的人来画地图。 而那些还沉浸在自己画的美丽框架里的老板们，醒醒吧。 你的专员没有错，错的是你让一个不该写战略的人写了战略。 错的是你把战略当成了表演，而不是生死。 出现“专员写战略、形式主义盛行”的公司，病因只有一个：老板失职。 他放弃了作为最高决策者应有的判断力、责任感和执行力。他把本该自己扛的战略工作，甩给了最没有权力、最没有信息、最没有资源的一线员工。 然后看着那些花花绿绿的框架图，自我感动。 如果你想改变，从老板开始。 如果老板不想改变，那你趁早走。 因为这样的公司，注定做不成业务。 我是网文的夏天，市场岗牛马，专治职场形式主义。读点实事，品品时政，替打工人说人话。 如果赞同我的观点，请给我留言赞赏分享你的看法。
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