我们今天的直播主题就是用敏捷战略打赢2026的增长战，2026年真的非常不容易，每家企业都盼着业绩能增长，可增长到底是设计出来的，还是管理出来的？我们到底要怎么在不确定性里找到确定性，从今年开始，搭建起可持续增长的业务引擎，今天就围绕这个话题跟大家好好聊一聊。
在正式分享干货之前，我们先来做个小测试，测一测您企业的增长健康度。我们这里有1、2、3三个分数，大家可以对照看看自己的团队处在哪个阶段。
如果您的企业现在目标基本能达成，而且过程中有跟踪、有调整，那就是1分健康态；如果公司目标只完成了一部分，大部分还得靠运气，年初定的规划到年中就没人再提了，那就是2分待优化；要是年初定的目标和年底的结果完全是两码事，复盘的时候只能说“市场变化太快了”，那就是3分，需要彻底重构。
我们先想明白一个问题：企业的增长到底是怎么来的？说穿了无非就两点，一是把现在的事做好，这是存量；二是做新的事实现突破，这是增量。不管是做存量还是增量，都离不开两个核心：一个是设计，一个是管理。
设计就是思考增长的时候，想清楚关键点在哪、用什么打法、做到什么程度，思考得越有逻辑、越可行，增长才越能落地。光有设计肯定不够，还得靠管理，要小步快跑、多对照、勤总结，不对就马上调。把设计和管理揉成一个闭环，设计、执行、检查、调整再设计，这个闭环转得越有节奏，增长就越稳。
在实际工作里，很多公司都会掉进三个增长陷阱，我们一定要避开。
第一个陷阱，把愿望等同于设计。老板年初喊今年要增长30%，大家都鼓掌，可没人想这30%从哪来，靠老客户还是新客户、老产品还是新产品？没落地路径，这就只是愿望不是规划，记住，增长不是喊出来的，是设计出来的。
第二个陷阱，把分解等同于路径。简单把目标做算术式拆分，比如增长30%就除以4，每个季度分7.5%，这叫战术不叫策略，更糟的是各部门各干各的，根本没打同一场增长仗。
第三个陷阱，把奖惩等同于管理。靠“完成奖、完不成罚”的机制，却没有过程跟踪、资源调整、策略复盘，奖惩只能驱动表面努力，不知道怎么努力，激励根本没用。我们要关注业务过程的科学性，别只盯着最终数字。
传统的增长方法是预测和控制，先预判明年市场，再做计划严格执行，市场快速增长时这招管用，但现在不一样了，市场进入存量甚至下降阶段，竞争对手、客户、政策都在变，老经验根本行不通。
我特别想跟大家分享一句话：增长不是一张死地图，而是一套活导航。面对易变、不确定、复杂、模糊的市场环境，我们要快速响应、持续调整，像手握方向盘一样，灵活应对各种路况。
这套活导航，靠三把钥匙就能落地。
第一把是OKR目标管理，它是结构化的目标思考工具，能聚焦、能支撑、能讲策略、能量结果，还能让全员对齐，实现组织力出一孔。
第二把是DAL迭代模型，所有计划都是假设，要通过设计、行动、学习快速试错、快速反馈、快速迭代。
第三把是多维度节奏管理，把长期愿景、年度战役、部门季度目标、周/日执行拆解开，把宏大战略变成能落地的小动作，最终让战略可执行、可衡量、可迭代。
我们用OKR连接设计、行动和学习，驱动从长期使命到敏捷执行的动态循环。同时把战略拆解成六个部分，从长期使命到短期执行，从组织目标到员工行动，确保宏大的战略愿景，能层层分解、对齐，真正落地到团队执行层面。
敏捷战略年度落地，最核心的就四个动作：抓、拆、跟、调。
抓，就是锁定企业一年里，必须打赢的几场关键仗；
拆，就是把公司目标拆解成部门季度目标，落地执行；
跟，就是通过每周签到、每月回顾，跟进增长动作、看增长结果；
调，就是每季度反思迭代，动态调整打法策略。
抓，就是锁定必赢之战，这是为了增长必须打赢的仗，筛选标准就三个：高难度、高价值、低数量，每年控制在3场左右最合适。
必赢之战不是日常琐事，是打不赢今年增长就完不成的关键任务，京东每年就定三大必赢之战。选好之后用OKR翻译清楚，一个好的KR必须说清三件事：时间、策略、结果，就像京东下沉市场的案例，把目标、策略、指标全量化，让全员都知道怎么打、打成什么样。
拆目标，要以季度为执行节奏，因为季度是最好的平衡点：足够短能纠错，足够长能出结果。
拆解不是简单平均分，而是按业务逻辑来：Q1打基础，Q2出效果，Q3规模推广，Q4优化固化。公司目标一边拆成部门季度目标，一边拆成跨部门战略项目单独管理，每个部门都要回答：我能为必赢之战做什么贡献，这样才能解决协同问题，实现力出一孔。
记住一句话：没有检查就没有执行力，检查绝不是年底算总账。
每周做签到，问清三个核心问题：上周最重要的成果是什么？下周哪三件事最能推KR？遇到什么障碍、需要谁帮忙？
每月用红黄绿灯控风险：绿色正常推进，黄色重点关注，红色严重偏离立即干预。参考亚马逊周会，只看数据异常、找偏差、定行动，不做流水账汇报，每一次跟进都解决实际问题。
每季度必须做深度复盘，增长不是一次性规划，年初的设计都是假设，复盘就是验证假设对不对。
复盘不是为了追责，是为了验证假设、识别机会风险、迭代OKR，一定要坚持免责原则：红色指标不可怕，隐瞒红色才可怕。通过START、STOP、CONTINUE三个维度复盘，让下一轮的策略更聪明、更容易成功。
敏捷战略四步法，每一步都有配套工具和执行节奏：
抓，用必赢之战画布，年度规划锁定战役；
拆，用OKR目标卡，季度拆解目标；
跟，用签到表、月报，周/月跟进进度；
调，用复盘迭代模板，季度闭环迭代。
整套方法有工具、有节奏，拿过去就能用。
我用一家烘焙企业的实战案例给大家验证，这家企业去年营收3亿，今年目标4.5亿，要增长50%。
我们先做业务洞察，外部发现三个关键变化：行业产品同质化严重，急需差异化破局；餐饮渠道需求爆发，增长潜力极大；头部客户对质量的门槛越来越高。
内部也有三个短板：新品研发储备不足，没持续爆品支撑；销售渠道太单一，过度依赖单一通路；质量体系跟不上规模增长和新品扩充。
基于内外部分析，我们定下三场必赢之战：
第一，新品创新战，这是核心增长引擎，打造差异化大单品；
第二，新渠道战，这是第二增长曲线，大力拓展餐饮渠道挖增量；
第三，质量提升战，这是品牌基石，建全链路数字化品控体系。
我们用OKR把新品创新战具象化，目标就是主动打造新爆品，让增长更有利润。
拆解成四个关键KR：选对方向、做出品质、卖成爆品、制造上量，每个KR都讲清策略、时间、达标标准，这才是能落地执行的OKR，不是空喊口号。
我们组建销售、研发、生产、质量跨部门特战队，集中火力打穿标杆客户，3个月跑通需求、打样、中试、交付全流程，打造可复制的成功模板。
同时把公司OKR拆解到各部门：市场部建客户洞察能力，研发部搭敏捷打样流程，生产部做产线盘点，人力部配关键人才，全公司围着一场仗协同发力。
月度跟踪时，我们发现部分KR亮了红灯，深挖根因：
KR2红灯，是研发全职人手太少，还被常规订单占了80%时间，跨部门没协同，新物料审批周期太长；
KR3红灯，是没有目标客户名单和触达路径，还缺低门槛试点方案。
我们立刻定行动方案：抽调资深工程师全职加入，建每日站会同步信息，输出目标客户清单和决策人触达路径，快速解决问题。
季度复盘先看内部再看外部：
内部发现，自己构思的两个原创方向被客户否定，“异形蛋糕”方向反馈极好，同时研发资源被常规工作挤占，新品节奏变慢；
外部发现，客户特别怕新品被快速模仿，急需建立竞争壁垒。
我们马上迭代策略：集中资源深耕客户认可的方向，给新品加难复制的核心工艺，把稳定性测试纳入量产环节，让策略更贴合市场。
增长就是设计和管理的闭环。
设计，是选战场、画路线，明确增长目标和战略路径；
管理，是看路况、打方向盘，实时监控执行，动态调策略和资源。
只看结果不做过程管理，就是“闭眼开车”，肯定跑偏。正确的逻辑是构建设计、管理、反馈、再设计的动态闭环，每转一圈，增长策略就更精准，对业务的认知就更清晰。
我给大家推荐六件事，你本周任选一件落地就行，敏捷的核心就是又快又好又简单。
第一件，选一个今年的必赢之战，聚焦核心目标一起冲，新品上市、打造爆款、质量改善都可以；
第二件，写一个带策略、结果、时间的KR，比如通过AI应用，全年人效提升20%；
第三件，每周开一次签到会，同步进度和风险，对齐团队步调；
第四件，做一次月度复盘，看目标达没达成，总结经验、找改进方向；
第五件，组一个3人特战队，集结骨干攻坚重点任务；
第六件，根据之前的失败教训，优化迭代一条KR。
这六个小任务，大家任选一件开始做，迈出第一步就是成功。
