为什么90%的战略死在PPT里?

为什么大多数人在战略问题上如此挣扎？因为我们一直被灌输的观念是：战略就是规划。把一堆看起来靠谱的举措列出来，然后去执行就完了。但问题是——这不是战略，这是规划。你永远无法通过规划走向成功。

战略的本质，是让客户心甘情愿从口袋里掏钱给你，而不是给别人。

当你只是列出一堆举措、预算项目或任务清单，然后指望它们能起作用时，这些举措有可能会凑巧组合在一起，产生协同效应，让客户选择你。但绝大多数情况下，它们不会。

我敢说，世界上至少90%的战略，只不过是一份听起来很美的举措清单——建个工厂，招几个销售，上套ERP系统……然后制定详细的执行计划，逼着团队按部就班完成。这些事情本身没有错，但如果不能形成合力，让客户觉得"你的产品就是比别人更好"，最终只会陷入"忙而无效"的内耗——任务全完成了，业绩却没增长。

所以我的建议是：不要从举措清单开始。从问题开始——你到底想达成什么？你希望客户做什么？你要让客户放弃竞争对手、选择你，凭什么？

举措不是战略的输入，而是战略的输出。

我在多年的实践中发现，一个好的战略，需要回答五个问题，而且这五个答案必须相互咬合、相互强化：

第一，我们的取胜愿景是什么？

我们想在什么上赢？为什么赢对我们这么重要？有人会说："罗杰，你这不就是零和游戏吗？"不。最好的赢法，是让你的竞争对手决定去别处玩。孙子说过，不战而屈人之兵，善之善者也。如果你在某件事情上足够强大，别的公司就会说："我不想做跟他一模一样的事，因为那只会是一场血战，没意思。"

所以愿景要具体、聚焦，不能模糊。它是你所有战略选择的出发点。

第二，我们选哪个战场？

想清楚去哪个特定的战场、服务哪群客户、在哪个地理区域、做什么产品或服务。在这些战场，我们能比任何其他对手创造更多的价值。选定了，其他地方再热闹也不去。

第三，我们如何获胜？

在选定的战场上，你有什么独门绝技，能创造更多价值？要找到一套独特逻辑，让客户觉得"选择你，更划算、更省心、更有价值"。

这里有一个关键："去哪里竞争"和"如何获胜"必须是一对匹配的组合，而不是独立思考两个问题。不要列一个长长的"战场清单"，再列一个长长的"取胜方式清单"，然后从A列挑一个、B列挑一个拼在一起。你应该思考的是配对：这个战场配这种赢法，或者那个战场配那种赢法。

第四，必须具备什么核心能力？

为了以你选择的方式、在你选定的地方获胜，你必须拥有哪些竞争对手要么建不起来、要么不愿建的能力？

这个"不愿"非常重要。亚马逊的成功便是建立在一种"不愿"之上。沃尔玛当初如果愿意砸上千亿美金做电商，完全可以像捏死一只蟑螂一样碾压早期的小亚马逊。但他们不愿意——因为承认电商的未来，就意味着承认自己花了几千亿美元建起来的4500家门店不再那么值钱了。这个想法太令人恐惧了。所以他们宁愿心存侥幸："也许这个电商的东西不会真正起来吧？"结果呢，后面的故事大家都知道了。

第五，需要什么样的管理体系？

有了以上四点之后，你如何持续建立和维护一套管理体系，使你的能力不断强化、战略持续生效？没有配套的管理体系，再完美的战略也会慢慢失效。

“这五个答案必须环环相扣、彼此强化。”做到这一点，你就能让你选定的客户心甘情愿地掏钱给你，而不是给别人。

让我用西南航空的故事把这五个问题串起来。

上世纪70年代初，赫布·凯莱赫（西南航空创始人）观察整个航空业，发现了一件事：飞机只有在天上飞的时候才赚钱，但大部分时间都趴在地上。

为什么趴在地上？因为大航空公司用枢纽辐射航线，所有飞机飞到一个枢纽后要等最后一架飞机到齐才能飞走；它们有好几种机型，每换一种飞机就要重新调整登机门；它们搞预选座位，乘客上机慢得要命；它们还搞跨航司行李联运，又要耗费大量时间。

于是凯莱赫说：如果我们建一套系统，让飞机尽可能一直在天上飞呢？

他做了一连串完全不同的选择：只飞点对点航线，不搞枢纽中转；只用737一种机型；不搞预选座位，用更快的方式让乘客上下飞机；只飞短途航线，不需要机上餐食；飞二级机场，减少拥堵；鼓励网上订票，甩掉旅行社7%的佣金。

结果，西南航空做到了飞机平均在地面只停留15分钟。竞争对手的飞机在地面要停一两个小时。

他们的定位是什么？不是"成为最大的航空公司"，而是成为灰狗巴士的替代品——高频班次、极低价格，比坐长途汽车贵不了多少，但快得多、方便得多。他们从德克萨斯的三个城市起步，慢慢扩展到全美。

更绝的是管理体系。很多人以为西南航空的低成本是因为没有工会，但事实上，它的工会化比例跟其他大航司一样高。但西南航空在工会谈判中的策略完全不同：薪酬上极其慷慨，给行业最高的薪资，但条件是完全的灵活性——员工不能说"我只负责推梯子"或"我只负责搬行李"，每个人必须随时补位，确保15分钟过站效率。其他航空公司是相反的思路——拼命压低人工成本，但工种职责划分死板。

我亲眼见过这套体系的威力。有一次我在佛罗里达搭西南航空，登机前发现轮椅队伍排了至少40人——通常这意味着要等一个小时。结果登机门一开，西南航空的员工从航站楼四面八方涌过来，每人推一把轮椅，像发令枪一响，五分钟之内全部推上了飞机。那架飞机在地面总共只停了15分钟，装了40个坐轮椅的老人。

所有大航空公司想要阻止西南航空，需要怎么做？卖掉大部分机队，只保留一种机型；撕掉整个航线图，改成点对点；告诉旅行社再见；告诉所有乘客没有预选座位、没有头等舱。它们的回答是什么？算了，我们才不要那么干。

这就是战略——一套完全不同的选择，环环相扣、相互强化，而竞争对手因为"不愿"而无法跟进。

西南航空的故事揭示了一个逻辑：如何判断一个战略好不好？看你的竞争对手愿不愿跟。最好的战略，是被竞争对手的"不愿"保护的。当你的对手发现你做得很成功、赚到钱的时候，他们仍然会说："算了，我不想那么干，因为那会伤害我的核心业务。"

这种"不愿"来自于混合动机——他们要跟你，就得放弃一些他们非常不想放弃的东西。

特斯拉也是这个逻辑。传统车企在几乎所有方面都比特斯拉有优势——规模化生产、供应链、经销商渠道。但每一辆电动车都在亏钱，每一辆燃油车都在赚钱。你让他们把投在燃油车上的资源转去做电动车，他们会说：凭什么？我们干嘛要自断财路？ 

宝洁旗下的玉兰油（Olay）也打过这样一场仗。当时全球最畅销的护肤品牌是倩碧（Clinique），单品售价20美元左右。我们把玉兰油从5美元的低端产品升级为18.99美元的高品质产品，在沃尔玛、塔吉特这些大众渠道销售。倩碧当时的体量是我们的三倍，它的母公司雅诗兰黛如果把倩碧也铺进大众渠道，大概率能碾压我们。但我们赌的就是：雅诗兰黛"不愿"这么做。因为它旗下除了倩碧，还有雅诗兰黛、MAC、Bobbi Brown等一系列高端品牌，全部依赖百货商店和丝芙兰这些高端渠道。如果把最赚钱的倩碧送进大众渠道，高端渠道会怎么惩罚它其他所有品牌？结果到今天，二十多年过去了，雅诗兰黛始终没有这么做。

所以你在制定战略时，要问自己：我的能力能不能被一种"不愿"保护？ 等竞争对手发现我干得不错、开始赚钱的时候，他们会不会因为伤害自己的核心业务而不愿跟进？如果答案是"会"，你就有了一个真正的战略。

战略不是一成不变的，而是一套关于未来的假设。没有人能准确预测未来，但你需要有一个关于未来的理论。

认为“未来会跟过去差不多”——这是商业世界里最流行的理论，也是最糟糕的理论。

当你选定了一个方向，接下来要问的不是“什么是真的”，而是“为了让这个战略成功，什么必须为真？”

关于客户，什么必须为真？关于渠道，什么必须为真？关于行业和竞争对手，什么必须为真？

把这些“必须为真”列出来，贴在你的办公桌前。每天早上看一眼，问自己：我的这些假设是越来越靠谱了，还是越来越悬了？

如果越来越靠谱，继续前进。如果越来越悬了，怎么办？重新思考。根据新的信息更新你的认知，调整你的战略。

很多企业的规划周期完全是在“自动巡航”——三年前做的决定，之后每年只是在想“还需要做哪些举措来推进这个方向，从来不退后一步问：“当初的那些假设，现在还成立吗？”这才是每一次规划周期应该首先回答的问题。

规划说：我们要做这些事。战略说：我们要追求这个结果。

规划让人舒服。你知道每天该干什么，划掉一项就能跟老板邀功。战略让人不舒服，因为它要你下注——把资源押在一个关于未来的假设上。

但如果你的战略很烂，没有真正的“去哪里”和“如何赢”，你执行得再好也没用。年底你兴高采烈地说：“我们今年太拼了！37项举措全部按时按预算完成！”但问题是，什么都没卖出去。

对企业家而言，你最大的职责，不是盯着日常执行，而是回答这五个问题，并确保你的假设仍然成立。