82页PPT|全流程全要素研发项目管理操作手册

82页PPT全要素项目管理简介

全要素项目管理重新定义了项目和项目管理的概念，并阐述了项目的五个特征，包括临时性、独特性、一次性、不确定性和目标性。接着，文章介绍了企业中的几类项目，包括产品开发项目、定制开发项目、预研项目和平台项目。

实践详细解释了什么是项目管理以及全流程全要素的项目管理。项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制和管理的过程，旨在在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。

而全流程全要素的项目管理则是端到端的以产出为核心，各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，强调从需求到交付的统一全程管理，并涉及项目的所有元素。

此外，实践指南还提到了全流程全要素的项目管理的要求，包括从需求到交付的统一全程管理、有一个项目总的责任人全程负责等。同时，文章还通过案例分析，展示了某公司项目管理体系的主要内容，包括单项目管理和多项目管理的责任主体、项目管理体系建设、计划监控与测评等。

最后，探讨了计划与流程及产出模式的关系，以及项目失败的要素，包括项目的目标、范围和需求不明确、缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力等。这些内容对于理解华为全流程全要素研发项目管理实践具有重要意义，有助于企业提高项目管理水平，实现项目的成功交付。

关于高管项目管理实践技能

1、目目标制定与成本管理

- 项目目标内容：包括客户交付目标、内部成果共享目标（如重用CBB）、财务成功目标（收入、成本控制、回款）、人员培养目标和共享目标，目标制定要遵循喇叭口原理、分步细化原则和二次任务书原则，明确任务书、合同书及协议书内容。

- 成本管理：在项目各阶段编制预算表，包括全生命周期预算表（初稿、修订）及各阶段预算表，明确收入、成本、费用等项目，通过虚拟损益表评估项目财务状况。

2. 项目组织任命及开工会议

- 项目组织：项目全流程中有三次组织任命，不同阶段人员参与不同，如概念阶段有项目经理及论证人员，计划阶段有总体方案设计人员，开发阶段全体人员进入。

-开工会议：在项目启动及各阶段开始时召开，议程包括交流项目目标、了解运作方式流程、交付内容、成员角色职责、团队演练、审视计划、明确成长目标等，保证项目良好开端和阶段承接继承。

3. 项目计划制定和评审

- 三级计划体系

- 结构化开发层次：包括阶段、步骤、任务和活动及开发指南，按层次管理监控项目。

- 计划分类与责任主体：一级计划由项目总负责人制定，公司审批，包括关键路径的二级计划及三级计划；二级计划由PDT核心成员制定，需与职能部门经理沟通协商，包括软件、硬件、营销等多类；三级计划由项目组成员制定，需考虑二级计划约束和资源配合，模块经理确定项目组工作计划目标并与骨干成员讨论制定。

- 计划制定原则与方法：一级计划分阶段制定（时间三三制），按阶段评审，包含关键路径二级计划及关键资源三级计划；二级计划根据一级计划确定总目标，与相关方协商确定工时、资源和时间，根据三级计划修正；三级计划由模块经理根据二级计划确定目标，与骨干成员讨论制定，需考虑二级计划约束和资源配合。

- 计划评审：在项目各关键阶段进行评审，如概念阶段的需求技术评审、计划阶段的技术路线评审等，确保计划合理性和可行性。

4. 项目计划控制和测评

- 计划控制手段

- 监控图：监控点设置遵循重要里程碑和合理时间间隔原则，表现形式为计划监控总揽图和一览表，明确监控点完成标志。

- 报告和总结：通过正规（如周报、月报、阶段评审报告）和非正规（工作外交流沟通）控制及时发现问题。

- 合同书和任务书：规范双方责任权利，明确进度、质量、成本等目标及资源提供、问题处理等承诺。

- 进度控制会：项目经理召集会议讨论里程碑计划未完成原因、影响、完成时间、替补计划等。

- 计划更改和状态转移：计划更改需评审，一级计划更改须填单并修订

82页PPT内容