领导不用做PPT?不,他们的PPT可是地狱难度!(思路篇:721共识框架)

02

抽象的指挥官意图（愿景），必须能转化成：

根本目的（Why）+ 最终状态（What）+ 关键边界（How）

也就是说，“为了________（根本目的动机/Why），我们必须达成________（最终目标状态/What），所以要做以及不要做________（关键行动维度和禁区/how）。”

动机Why先行（定义问题）

必须花大力气解决“动力”的问题，构建一个无可辩驳的“为什么”：

为什么要去面对？（内因、外因、机会、风险）

为什么按照这条路？（必要性、反之后果、顺之收益）

为什么必须是现在？（紧迫性、机会窗口）

为什么我们可以？（信心、依据）

比如：

“为了建立壁垒”、“为了阻击对手”、“为了能上桌”、“为了度过危机”

如果不让团队明白“为什么”，即使强行推进，后续所有的“做什么”和“怎么做”时时刻刻都会被误解、被质疑、被轻视（凝聚力差、积极性低），会出现“最害怕别人有的第二种理解”以及“分层解码失焦”。

目标What具体化（定义成功）

知道“为什么”后，还必须让团队明确“做成什么样”（对齐）。对于领导的PPT，这里的“具体化”不是指执行细节的具体行动指标（比如拜访几个客户），而是战略级的、必须贯彻的、统一的决策目标。

比如在X时间内，将Y指标从A状态提升到B状态，或者引起某个现象、促成某个事件、成功后的预期画面等等。

比如：

“一个月内，市场占有从15%涨到25%”、“进入某某榜单前三”、“实现某某领域零的突破”

换句话说，就是清晰定义（同步）“成功标尺”，让团队明确在特定时间点，可供验收的“标准”。

行动How划定边界（定义边界）

不是抠执行细节，是明确为了实现目标的关键行动维度、绝对禁止的事项、以及能够提供的资源和授权。这是为了让团队明确创造发挥的空间在哪，行动半径多大，避免精力偏航和资源浪费，甚至违法或超出资源极限。

简言之，领导的PPT主要目的：

先是Why 心里往一处想（达成共识）；

然后What 眼光往一处看（同步标准）；

才能How 力气往一处使（划定路径）。

03

番外篇

思考工具

要说的是，我们只是在聊领导PPT内容的通用思路（沟通说服力、权重分配及其目的），企业管理并不在我们讨论范围，所以具体的“动机”、“目标”、“路径”还是需要具体分析

个人建议两个常用工具：

1、SMART原则：在定目标What时候用

Specific（具体的）：明确哪个方面、到底做什么。

Measurable（可衡量的）：什么指标或事实证明做到了。

Achievable（可实现的）：在能力和资源范围内是有可能实现的。

Relevant（相关的）：必须与Why相关联。

Time-bound（有时限的）：必须有明确时间截点、强化紧迫性。

2、透析三棱镜模型：分析现状问题或复盘时用

现况是由过去采用的方法和特定环境变量运行所产生的结果，当现况和预期目标不符时，之间的差距就是问题所在，那这个方法和变量就是导致问题的直接原因。

出现问题就需要：

校准目标：首先检查目标是否符合SMART原则、是否切合实际。

重构方法：不是在现况基础上打补丁，而是回过头换新方案

管理变量：通过调整方法或建立缓冲来管理或适应外部环境变量，降低负面影响。

除了上面，也别忘了我们的“四把解剖刀”

有了721共识框架，那具体到PPT执行时，叙述的故事线、设计的原则等等可以怎么处理？后面《落地篇》再聊。

总 结

“721共识框架”不仅是PPT的内容思考框架，同时每个部分也是在行使领导决策权、定义权和否定权，目的终结分歧、统一行动。

反复强调“忠诚”没有用，必须讲清楚“为什么忠”，达成“现状共识、目标共识、行动共识”。

关联阅读：

领导不用做PPT？不，他们的PPT可是地狱难度！（原理篇：意图封装）

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