汇报内容
第一部分 HRBP 由来及含义
第二部分 HRBP 的价值
第三部分 HRBP 胜任能力模型
第四部分 HRBP 工作流程与汇报模式
第五部分三支柱之间的协作
第六部分后记
传统 HR 的工作：● 考勤● 人员招聘● 薪资发放● 基础培训● 社保处理● 劳动关系● 绩效考核● ……这些工作主要集中在传统的人事层面，那么到底这些工作产生的价值量是？
● Human Resources Business Partner（简称 HRBP）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。不论是在人力资源力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。 阿里（政委）、华为（华为大学）、腾讯等等。
互联网企业真实 HRBP 招聘岗位节选
1、字节跳动 HRBP 岗位职位详情1、了解所支持销售部门的业务状况和团队运作状况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门的有效实施；2、针对业务团队情况，清晰胜任力素质模型，设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施；3、为团队的发展提供支持，应用专业理论、方法、工具，为业务团队提供全方位解决方案，包括招聘、培训、绩效、员工关系等人力资源工作；4、通过与管理层及员工的互动，建立有效和多样化的渠道，保证组织中信息的通畅，推动公司文化的建设和业务的高速发展；5、参与制定集团层面人力资源全面解决方案。覆盖模块：员工关系、招聘与配置、人力资源管理、培训与开发、组织发展、人力资源规划、绩效管理、薪酬福利
2、阿里巴巴 HRBP 岗位团队介绍:2018 年 10 月 12 日，阿里巴巴集团宣布正式成立本地生活服务公司，饿了么和口碑胜利会师，合并组成国内领先的本地生活服务平台。阿里本地生活服务公司以 "重新定义城市生活" 为未来目标，让城市生活更便利、更美好。职位描述:1、清晰了解本城市各条业务线的人才画像和人才储备要求，在城市推动人才识别、储备、培养、流动、汰换，搭建扎实的人才梯队；2、确保城市的业务逻辑符合公司和大区逻辑，符合公司客户价值要求，清晰理解公司和业务线的机制，确保在城市落地执行；3、及时反馈城市端的机制运行情况，人员结构与组织情况，并推动优化；4、透传文化，确保区域同学理解使命愿景，营造客户导向、Open、创业、活力的文化氛围。职位要求:1、八年及以上 HR 工作经验，本科及以上学历；2、熟悉人力资源日常管理工作流程，具备极强的责任心和原则性；3、良好的人际沟通及协调能力，良好的学习能力，思路清晰，思维敏捷；4、正直、聪明、乐观、皮实、自省，创业精神。
3、华为 HRBP 岗位（深圳慧通）岗位职责 1、例行工作：招聘、调转、离职、考勤、发薪、组织团建，行政支撑等例行工作；2、部门排兵阵和协同，匹配业务变革：人力规划、人效提升、绩效和薪酬优化管理，协助主管激活团队；3、内外合规：流程遵从、考勤、发薪违规管理；4、赋能培训：具备人力资源管理课程培训能力。岗位要求：1、学历本科及以上，2-3 年以上人力资源相关经验，有全模块经验者优先；2、有较好抗压能力，较好工作执行力，积极乐观，具有良好职业素质；3、有较强的沟通能力和与人连接力，有较强的工作协调和业务推动能力；4、具备信息收集、分析和综合应用能力。覆盖模块：人力资源规划、销售团队 HRBP、员工关系、招聘、培训、组织发展
HR 三大支柱 (3D 模型)
COE Center of Expertise 人力资源专家中心：Design 设计政策和流程，关注优化政策及流程、发现问题、设计方案、人才管理、领导力、组织文化、绩效转变，服务内部客户SSC Shared Service Center 人力资源共享服务中心：Deliver 处理人力资源事务，交易操作、薪面调整、福利问题、员工问题，交付执行，关注提高效率HRBP HR Business Partner 人力资源业务伙伴：Discovery 挖掘业务需求，针对内部客户需求提供咨询服务，关注客户关系维护与管理人力资源三支柱模型，是 1997 年戴维・尤里奇在《人力资源冠军》中提出三支柱理论，2001、2002 年传入国内。
HRBP 国内发展四个阶段
1、种子期（1998-2004 年）：世界五百强外企率先完成人力转型，2000 年后将 HRBP 模式带入国内，仅外企落地使用。2、萌芽期（2004-2008 年）：2004 阿里推行政委体系，2007 年阿里人力全面转型，HRBP 开始在互联网、科技公司普及。3、发育期（2008-2012 年）互联网行业快速扩张，制造业如海尔 2008 年引入 BP 模式，多行业开始落地。4、青春期（2013 年至今）互联网创业浪潮带动，各行各业大规模引入 HRBP 机制。
HRBP 定义
HRBP 是派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、招聘、培训、薪酬激励等，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP 的任务还包括在业务单元和整个人力资源体系之间的沟通，将人力资源各项政策和方案在业务单元落地，最终帮助业务单元建立高效、适配、不脱离公司整体人力体系的新型人力管理模式。业务单元：拥有统一客户、统一业务的单个或多个部门集合。
HRBP 三个核心字母释义
HR：人力资源专业知识、实操技能，HR 立身之本，业务部门需要 HR 补足专业短板。B：业务理解力，不参与一线业务执行，但要懂业务术语、业务逻辑、业务痛点。P：合作包容，协调人力部与业务部，实现双向共赢。误区：很多企业仅把 HRBP 当作普通招聘人事岗，只有 HRD、HRVP 才算业务伙伴；BP 本质是思维方式 + 综合能力，不是单一岗位。
传统 HR VS HRBP 核心区别
1、工作属性：传统 HR 职能导向；HRBP 业务需求导向2、工作重心：传统 HR 只处理事务性工作；HRBP 兼顾前瞻规划、策略落地3、工作模式：传统 HR 被动等待需求，单一模块深耕；HRBP 主动前置，全模块整合解决问题4、汇报对象：传统 HR 仅向人力负责人汇报；HR 双线汇报（业务负责人 + 人力负责人）
三支柱角色类比
BP (Business Partner)：特种部队、侦察兵，聚焦业务支撑、组织人效，双线汇报（HR 负责人 / 业务负责人）COE (Centre of Expertise)：炮兵、总参谋部，制定方案、专业顾问SSC (Shared Service Centre)：后勤步兵，负责薪资、考勤等标准化日常运营
HRBP 三大核心价值
1、信息共享：搭建业务部门与人力资源部双向沟通桥梁2、主动赋能：改变传统 HR 被动等待需求，主动前置为业务提供全套人力支持3、提升效益：深入业务一线，借助人力专业能力优化团队、组织，助力业务目标完成
HRBP 体系建立两层意义
1、对业务部门
1、表层价值：多渠道需求统一归口，员工、业务主管人力问题直接对接 HRBP，沟通零距离，流程更高效。2、深层价值：协助业务制定人力目标、搭建人才梯队、设计培训、落地高端招聘、员工关系管理，输出定制化人力解决方案。
2、对人力资源部
专业分工，专人专岗。COE 深耕顶层制度、政策设计；SSC 标准化处理事务提升效率；HRBP 扎根一线掌握真实业务情况，方便人力总部从全局出台适配政策，减少日常员工对接工作量。
HRBP 冰山模型
表层：常规招聘、培训、领导交办的基础人事工作（多数 HRBP 仅停留在表层事务）核心：主动下沉业务，挖掘团队隐藏组织、人才问题，输出落地解决方案，驱动业务增长。
资深 HR 从业者总结七项核心胜任力：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力1、聚焦客户：建立用户、客户思维，一切工作贴合业务需求2、理解业务：吃透业务模式，精准识别团队痛点，输出适配人力方案，掌握行业、业务基础常识3、澄清问题：区分三类问题 —— 自身问题 / 他人问题；现实问题 / 主观臆断；过往问题 / 未来潜在风险4、建立关系：让业务主管、员工感知 HRBP 的实际价值，建立信任合作关系5、结果导向：以终为始，杜绝虎头蛇尾，所有工作闭环落地6、有效创新：不套用统一模板，不同业务、不同团队定制差异化解决方案，以落地有效为标准7、专业能力：精通人力资源全模块，是 HRBP 立足根基
HRBP 综合岗位要求
1、具备全模块人力实操经验，拥有落地案例；2、深度共情理解业务，换位思考，分担员工与管理者压力；3、成为业务合伙人：拥有独立诊断、咨询、方案输出能力，提供可落地建议；4、能够诊断组织、人才问题，输出方案并推动落地，沉淀组织管理经验。
1、HRBP 对接业务四步法
第一步：以双向共赢为核心工作目标第二步：找准关键人，搭建信任基础第三步：深入业务，挖掘双方共赢点（CRIB 沟通模型）第四步：循序渐进落地动作，持续输出价值
第一步：以双向共赢为核心工作目标
很多 HRBP 口头讲共赢，实际只为完成自身 KPI，消耗业务信任。只有真正将业务增长、团队发展纳入自身工作目标，落实到行动中，才能获得业务长期配合。
第二步：找准三类关键人，高效建立信任
1、业务负责人：获得主管支持，各项人力工作才能顺利推进；2、意见领袖（高影响力老员工）：获得其认可，团队落地阻力大幅降低；3、业务技术专家：快速熟悉业务流程、识别核心痛点。
第三步：深入业务，CRIB 沟通模型（挖掘共赢工具）
1、承诺（Commit）：开场点明关注对方诉求，降低抵触，方便配合沟通；2、了解（Recognize）：不只看表面行为，深挖对方底层诉求、目标；3、共创（Invent）：结合人力规则与业务诉求，找出双向共赢方向；4、头脑风暴（Brainstorming）：组织双方共同讨论落地执行方案。
第四步：循序渐进体现价值
1、对业务认知是逐步加深，不可一步到位；2、公司人力资源有限，不能一次性大面积改革；3、业务对 HRBP 信任需要长期积累；4、优先解决团队当下最紧急的人力难题；5、结合部门业务特性定制长期人力规划。
2、HRBP 三类汇报模式
模式 1：直线汇报业务部门，HR 仅提供专业指导，无考核权限模式 2：直线汇报人力资源部，派驻业务，考核归属人力条线，协助业务开展人力工作模式 3：双线矩阵汇报，同步向业务负责人、人力负责人同步工作，双向考核（主流企业通用模式）
HRBP 核心工作界面
对接两端：人力资源总部（COE、SSC）、各事业部业务部门HRBP 工作内容：落地公司人事政策；结合事业部现状执行；利用人力专业为业务负责人提供人才、组织建议；推动组织、员工成长，提升人效。
HRBP 标准化工作四步流程
1、调研访谈事业部各级管理者，熟悉组织架构、人员情况；2、常态化参与业务例会，主动沟通学习业务、产品；3、优先解决招聘、培训等紧急人力需求；4、主动挖掘潜在组织问题，输出优化方案给业务负责人。
三支柱整体协作逻辑
业务部门→ 需求反馈 → HRBPHRBP → 问题反馈 → COECOE → 方案支持 → HRBPHRBP → 交付需求 → SSCSSC → 标准化事务交付 → HRBPCOE 输出制度规范，全链条同步至 BP、SSC 落地执行
举例 1：招聘全流程三支柱分工
COE：制定全公司招聘制度、核定各事业部招聘编制、维护全渠道资源、汇总招聘整体数据、指导 BP 招聘工作；HRBP：负责本部门招聘需求收集、政策宣导、人员面试筛选、进度同步 COE、配合专项校招；SSC：根据 BP、COE 名单办理入职、工牌、档案、材料审核。
举例 2：培训全流程三支柱分工
COE：制定年度整体培训规划、公司级专项培训、更新培训制度、跟进各事业部培训落地；HRBP：收集部门培训需求、组织内部培训、登记培训台账、配合公司大型培训；SSC：培训费用报销、课酬发放、物料制作等标准化后勤工作。
1、人员配置标准：人均 HRBP 覆盖 300-350 名员工，职能 / 业务部门均可配置，COE 人员可兼职 BP；2、配套管理工具：搭建 BP 工作台账、员工访谈记录表、人才盘点表、人才梯队建设方案；3、内部培训体系：开设管理层、基层员工大讲堂，定制化培训形式；4、人力数字化工具：搭建内部政策查询渠道、员工线上沟通端口，提升对接效率。
A、戴维・尤里奇三支柱定义
SSC 共享服务中心：处理常规人事交易，薪资、福利、员工事务，核心目标提升执行效率（Deliver）COE 专家中心：设计人力政策、人才管理、组织文化、绩效体系，挖掘组织问题，提供专业方案（Design）HRBP：深入业务，对接内部客户，提供咨询、组织诊断，战略落地支撑（Discover）
B、“炸掉人力资源部” 背景
1996 年《财富》专栏文章提出激进观点，引发行业大讨论；1997 年戴维・尤里奇发布《人力资源冠军》，提出 HR 四大核心角色：战略伙伴、变革推动者、员工后盾、行政管理专家，核心观点：HR 工作重点是业务贡献，而非单纯人事流程。
C、HRBP 七项胜任力重申
1、聚焦客户 2、理解业务 3、澄清问题 4、建立关系 5、结果导向 6、有效创新 7、专业能力HRBP 三层境界：第一层：业务部门愿意接纳你；第二层：业务主管把你当作工作搭档；第三层：业务管理者把你视作事业合伙人。
D、优秀 HRBP 5P 能力模型
1、Business Perception 业务意识：读懂业务，用数据支撑人力判断，掌握企业四大核心经营指标（现金净流入、资产收益率、业务增长、客户规模）；2、Business Participant 业务参与：列席高层会议、全程参与业务例会、下沉一线协同工作；3、Business Professional 业务专业：具备业务敏感度，快速定位问题，输出多套落地解决方案；4、Business Player 业务影响力：打造团队个人口碑，擅长跨部门协同，挖掘员工优势；5、Business Partner 业务伙伴：创造业务增量价值，兼顾基础人事服务与增值组织管理，人力是企业战略核心板块。
E、人力全模块职能对照表
F、管理底层假设
天道：物竞天择、适者生存，市场压力持续向下传递，企业必须动态调整；人道：人具备自利属性，团队依靠共同利益凝聚，信任建立在规则约束之上，底层支撑家庭、责任；商道：企业核心使命创造客户，经营本质是调配资源创造盈利。
G、各大企业组织架构特点
谷歌：层级清晰，部门交叉联动；Facebook：网络化扁平化架构；传统大企业：层级森严；苹果：高度集权，核心管理者统筹；甲骨文：法务部门规模庞大。
H、定岗定编判断标准
两大维度：工作重要性、操作难度1、高难度 + 高重要：核心岗位，需 2-3 年专业人员；2、低难度 + 高重要：管理层助理类岗位；3、高难度 + 低重要：可外包外部专业机构；4、低难度 + 低重要：兼职人员即可完成。数据参考：核心员工生产力是普通员工 3-10 倍，核心人才流失成本为年薪 1.5-3 倍。
I、HRBP 与绩效管理
上下级 3+1 对齐：目标对齐、思路对齐、理念统一、认知同步绩效管理核心四点：1、绩效管理是持续性全过程管理；2、员工为绩效第一责任人，管理者做教练引导；3、考核覆盖员工全方位综合贡献；4、绩效评价依据相对贡献，统一清晰考核标准。
J、差异化薪酬激励方案
1、高管 / 核心骨干：固定薪资 + 高额津贴 + 长短结合激励、福利、专项奖励；2、销售岗位：基础薪资 + 季度 / 年度提成、绩效奖金；3、普通员工：均衡固定收入 + 常规绩效、基础福利。
K、干部胜任力评价四大维度
业绩（重点工作、战略落地）、潜力（学习、逻辑思维）、态度（价值观、团队氛围）、服务（对内对外支撑能力）
L、企业 HR 完整组织架构
HRD 统筹板块：招聘配置、培训发展、薪酬福利、员工关系；细分角色：HRCOE（招聘 / 薪酬 / 员工关系 / 法务 / 心理）、HRBP（派驻各业务）、HRSSC（薪资、档案、考勤、培训后勤）；服务对象：全业务部门。
M、HRBP 价值核心
搭建组织架构、全周期人才管理、薪酬体系优化、团队文化沟通、人力专业咨询；核心目标：助力业务成功，而非单纯让员工满意。
