资料解读：（共92页PPT）企业信息化规划案例分析中钢集团信息化规划方案
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这是一份由北大纵横管理咨询公司为中钢集团（SINOSTEEL）量身定制的企业信息化规划方案。通篇来看，这份规划并非简单的软件选型和网络布线建议，而是站在集团管控、战略匹配与业务流程再造的高度，系统回答了"为什么要建、建什么、怎么建、花多少钱、如何规避风险"这五个核心问题。下面按方案的逻辑脉络做逐层拆解。
一、规划背景与信息化认知
方案开宗明义指出，企业信息化建设必须通过系统规划、逐步推进、不断改进来实现。信息化规划本身分为战略规划、技术规划和技术实施三大层面，三者须统一匹配，才能降低实施成本和风险。规划将企业信息化生命周期划分为：信息化规划→系统选型→选择实施商→实施集成→试运行→正式运行→维护→改进，强调了规划阶段是整个建设过程中最重要的基石。
方案特别总结了信息化成功的五大关键因素：高层领导的强力支持（"一把手工程"）、业务部门及全体员工的积极参与、企业与咨询方的密切合作、合理的期望目标、全面的培训。这五点贯穿后续实施建议始终。
二、中钢集团信息化现状诊断
经过对集团本部及多家子分公司（中钢工程、中钢货运、中钢钢铁、华东炉料、鞍山热能院、中钢设计院、中钢期货、马矿院、郑州金属制品等）的实地访谈（职能部室20人次、子公司28人次），诊断结论如下：
IT组织：集团及下属单位IT组织不健全，多数无专门IT管理部门；有IT部门的也存在职能偏弱、岗位不全、人员配备少、自主开发能力弱的问题。
应用系统：集团本部已运行人力资源系统（外购）、财务系统（用友，1995年启用）、考勤管理（自主开发）、在线管理信息平台、各类业务快报和远程传输系统、OA系统（实施中）等，技术栈混杂（VB、.NET、Java、Lotus Notes）。子公司普遍以财务软件（用友或金蝶）为主，少数有OA或局部进销存/CRM，整体应用范围窄且分散。
基础设施：硬件设备数量少、先进性不足，服务器、交换机等网络设施参差不齐。
信息安全：客户端和服务器安全设置薄弱，缺乏统一防病毒管理、入侵检测及完善的备份与容灾机制。
总体评价：院所信息化程度高于其他类型子公司；IT能力与资产状况和同行存在差距。
基于此提出改进方向：制定明确信息化战略、健全IT组织与队伍、加大投入并统一规划、拓宽应用范围并加强系统集成、强化全员培训。
三、信息化战略与集团管控模式
中钢集团信息化战略目标为——建立统一、全面、集成、实时共享的管理信息平台，实现资金流、信息流和业务流的高效整合，满足跨区域集中管理需求。
结合中钢"贸易+实业+服务+科研"多元化业务特点，方案建议集团整体采用以管理型模式为主，对海外业务和培育业务辅以战略与职能型组合的复合型管控模式。总部需重点强化四项管理功能：考核激励、人事（董监事及经营层任免）、权限控制（投资/资产/担保/预算等）、信息（市场/财务/经营信息收集与审计）。
方案详细划分了战略管理、经营管理、投资管理、财务管理、人力资源管理、信息管理、审计七大职能在集团—专业公司—地方公司—科研院所—海外公司之间的责权边界，其中信息管理职责明确：集团职能部室负责信息化规划拟定与修订、应用项目方案审核及维护制度检查；下属单位提出需求并配合实施与执行维护制度。
四、信息化需求分析与总体蓝图
通过对战略信息分析、经营计划、财务资金等业务流程的描述（输入—操作—输出—表单），抽象出涵盖战略管理、采购、仓储、生产、销售、服务、财务、人力资源、办公事务、研发等职能的信息化需求矩阵，进而推导出集团整体IT蓝图：
集团总部：以财务管理系统（总账、应收应付、固定资产、预算、资金、报表）、人力资源系统、客户关系管理系统（客户档案、信用等级、合同、分析）、在线查询与综合统计（决策支持雏形）、OA及企业门户为核心，通过数据总线（DataBus）集成各子系统，避免点对点集成。
专业公司（贸易/工程/服务）：在集团财务、HR、CRM基础上，叠加采购、仓储、销售、项目/生产管理等业务系统。
科研院所与地方公司：侧重财务+HR+CRM+适合自身的产供销或项目管理系统。
海外公司：独立考虑数据中心，逐步推广财务至业务各模块。
技术架构：以总部为核心建立广域网，各单位建相对独立局域网；建议双数据中心（总部+同城异地灾备），海外单独设置；通过企业信息总线实现系统间快速整合与数据实时同步；业务与财务信息统一管理以实现资源共享。
五、安全与数据架构
安全架构分三层设防：客户端（强登录控制、统一杀毒、权限限制）、服务器（系统加固、事件审计、入侵检测IDS、数据库加密认证）、网络层（双防火墙——外部防火墙做NAT/端口过滤，内部防火墙防内部攻击；广域网传输加密、远程访问通过SSL VPN）。建议部署基于网络的联机入侵监测系统。
数据按"公共—内部—机密—限制"四级分类，分别从机密性（加密要求）、可用性（备份/冗余）、身份与认证、授权访问控制、更改控制、审核监控六个安全服务维度区别对待。备份策略为每日磁盘阵列增量备份、每周磁带全备份，重大变更立即全备；总部与灾备间通过10M光纤+ISDN备份链路连接，海外数据中心夜间向北京增量备份。
六、实施规划与分阶段推进
建议用约12～18个月分四个阶段推进（以2004年底完成规划准备为起点）：
第1阶段（约6个月）：集团本部上线财务（总账/应收/应付/固定资产/预算/费用/报表）与客户关系管理，建立IT标准规范；试点专业公司（中钢贸易、中钢炉料等8家）同步上线财务系统、CRM及部分采购/仓储/销售/货运管理，实现业务与财务初步集成，强化预算控制与辅助台账。
第2阶段（6个月）：扩展HR系统至专业公司及部分院所、地方公司；工程公司增加项目管理模块；地方试点公司补全业务系统（采购/仓储/销售/生产/设备/质量）；科研院所上线财务系统。
第3阶段（6个月）：专业公司业务系统全面完成（除生产管理外）；科研院所业务系统铺开；地方公司全面推进；集团启动综合统计功能。
第4阶段（6个月）：海外公司全模块上线；生产型海外企业启用生产/设备/质量管理；集团全面启动决策分析系统（DSS），转向科学决策支持。
各阶段均有明确的系统范围与覆盖单位清单，并明确了在线查询可实时穿透查看财务、销售、库存、采购等信息。
七、软件选型、投资估算与招标方式
方案对比了国外（SAP、Oracle、PeopleSoft）与国内（用友、金蝶、南北、浪潮）主流产品的公司背景、解决方案覆盖度、收费模式、服务费用（国外18%～22%/年，国内10%～15%/年）、典型客户等。给出三种投资方案：
国外软件+国外实施商：一次性投入约2100万～2700万元，优点成熟但投入高、本土化磨合风险大；
国外软件+国内实施商：一次性约1650万～2350万元，成本适中但对行业经验要求需注意；
国内软件产品：一次性约850万元，成本低、适应国内需求但产品成熟度与大型集团经验相对不足，建议可作为过渡或重点先实现财务标准化管理。
招标方式比较了企业内部邀标、公开招标和议标三者的组织模式、周期、评标要求及优缺点，并建议配合咨询公司制定评标标准和初评入围名单。
八、组织保障、风险防范与变革管理
建议成立信息化项目组（项目总监+各组长），建立定期会议、文档版本管理及人力资源调配机制。识别四大风险：软件功能匹配风险、实施参与度与范围蔓延风险、变革引发的人员抵触与角色变化风险、高层支持力度波动等内部环境风险。
强调全程知识转移与分层培训计划（ERP理念培训、开发工具培训、标准功能培训、高级二次开发培训、最终用户操作培训、基础数据准备培训、系统参数设置培训、DBA培训）。变革管理上提出通过营造紧迫感、领导示范、持续沟通、员工参与、专题培训、考核激励六方面推动认知→掌握→强化的行为转变。
整体而言，这份规划方案结构完整、诊断有据、蓝图清晰、路径可操作，既考虑了中钢集团作为大型多元化央企的管控诉求，也对实施中的组织、资金、风险和人的因素做了务实安排，是一份典型且较规范的大型集团企业信息化规划咨询成果。
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