之前4月份的时候，我们分享过一张辅助决策的表，不知道你还记不记得，这个表看似复杂麻烦，但其实它能逼着我们形成使用可量化、可复盘的工具的习惯。
当时分享的内容较浅，而且与管理者的关联度较小，没有引起大家的注意，所以今天我们再结合管理工作重新复习一遍。
做为新晋管理者，你肯定为重点资源该倾斜给谁？刺儿头的员工留还是不留这样的问题纠结内耗过。
以前我也这样过，而且我当时天真的以为那些高手都是靠的是直觉和经验。直到有一次我的一个特别尊敬的领导问我，这两个方案都挺好，要是让你打分，你分别给它们打多少分？我们选个分数高的出来。
这一问，让我突然明白，原来好的领导做决策不是靠直觉，而是靠打分。于是我就和领导学习了加权决策表，通过这张表，再遇见像人员优化、资源分配、方案选择等问题，我再也没有纠结过，而且每一次拍板都有理有据。
理论不难而且4月份的时候已经提过了，这次我们主要用一个人员优化的案例，带你走一遍流程。
1.列出所有选项
你先要搞清楚自己在纠结什么。
当时的情况是：大锤，业绩连续三个季度排名第一，拿下了两个大客户，光他一个人贡献了团队25%的业绩。但问题也很多——抢同事客户、被客户投诉态度傲慢、团队里没人愿意跟他合作。
我当时很纠结。开掉他吧，业绩会掉一大块；不开，团队氛围被他搞得乌烟瘴气。
我列了两个选项，很简单：
A：开掉大锤
B：留下大锤，再给他一次机会
2.确定决策维度 + 分配权重
这一步最重要。你要问自己：做这个决定，我到底在乎什么？
我列了5个维度：
- 短期业绩影响（权重20%）——开掉他之后，业绩会不会崩？
- 长期组织健康（权重25%）——这种人的存在，对组织是好事还是坏事？
- 法律/合规风险（权重10%）——开人会不会惹麻烦？
你可以根据每个维度的重要程度进行赋权，我最在乎的是团队氛围，所以它占的权重最高。
这里有一点我需要特别说明一下，权重代表的是“你作为一个管理者，应该在乎什么”，而不是“你现在最着急什么”。 当时我其实最急的是业绩（怕老板问责），但我刻意把“团队氛围”和“长期组织健康”的权重调高了。因为我知道，一个管理者如果只看短期业绩的话，注定走不远。
3.逐项打分
每个选项，在每个维度上打1-5分。1分=极差，5分=极好。给你看一下我当时的表。
4.计算得分
A（开掉）得分：
2×20% + 5×30% + 5×25% + 3×15% + 3×10% = 0.4 + 1.5 + 1.25 + 0.45 + 0.3 = 3.9分
B（留下）得分：
5×20% + 1×30% + 1×25% + 4×15% + 5×10% = 1.0 + 0.3 + 0.25 + 0.6 + 0.5 = 2.65分
结论：A（开掉）3.9分 vs B（留下）2.65分。表格告诉我：开掉是对的。
5.反直觉检查
这是最容易被跳过、但最重要的一步。
你要问自己：如果这个结果跟我的直觉相反，我要不要重新审视一下？
当时我的直觉是什么？说实话，在打分之前，我的“感觉”是偏向留下大锤。因为业绩压力太大了，老板每个季度盯着数字看。但表格告诉我“开掉”得分更高。
我没有立刻采信表格。我停下来，重新审视了每一个维度的打分和权重：
团队氛围我打了5分（开掉后极大改善）——这个判断有依据吗？我回想了一下，团队里已经有两个人私下跟我说“有他没我”，这是真实的信号。
长期组织健康我打了5分——我反问自己：如果这次纵容了，下次再有类似的人，我还怎么管？答案是：没法管。这条线不能破。
重新审视之后，我确认了：不是我的权重设偏了，是我的直觉一直在“假装看不见”那些长期代价。
于是我选了A，开掉大锤。
结果呢？业绩确实掉了两个月，但第三个月新招的人到岗了，年度业绩逐渐跟去年持平。更重要的是，团队氛围彻底恢复了，再也没有人跟我投诉“抢客户”的事。
如果当初凭直觉留下他，我可能会在短期业绩上取的成绩，但输掉的是整个团队的信任。
最后想送给所有新晋管理者一句真心话：
很多人高估了管理的天赋、魄力、情商，却低估了工具和逻辑的力量。
那些看起来“决策总是很准”的管理者，不是运气比你好。他们只是下意识地在脑子里做了这张表格（维度、权重、打分、检查），并且速度比你快而已。
#职场 #科学决策
