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非人力资源经理的人力资源管理培训ppt

  • 2026-06-29 15:14:53
非人力资源经理的人力资源管理培训ppt
老李是某科技公司的技术总监，代码写得漂亮，项目带得出色，去年被提拔为部门负责人。他以为凭自己的技术能力一定能带好团队，结果上任不到半年，团队散了架。
招来的新人干三个月就离职，说是"学不到东西、看不到前途"。老员工消极怠工，能混则混，能推则推。绩效考核成了"走过场"，打分全凭印象，优秀员工寒了心，平庸员工无所谓。团队士气低落，项目延期频发，老李每天疲于救火，却越救越乱。
这不是老李一个人的困境。在中国企业中，超过70%的管理者是从业务骨干提拔上来的。他们技术过硬、业务精通，却在选人、育人、用人、留人上屡屡碰壁。
为什么？因为管理不只是管事，更是管人。而管人，恰恰是大多数业务管理者最薄弱的环节。
今天这篇文章，我们把非人力资源经理必须掌握的人力资源管理知识全部掰开揉碎讲清楚。从角色认知到选人组建团队，从培训育人到绩效激励，从人员保留到退出机制，五大模块、数十个工具、上百个案例，让你看完就能用，用了就见效。

01

角色认知——你首先是一位人力资源经理
管理是什么？七句话重新定义
很多人对管理的理解停留在"发号施令、检查考核"的层面，这是对管理的极大误解。管理的本质，是通过他人完成目标的艺术。
第一句话：管理者要让下属意识到工作的价值和意义。员工不是机器，他们需要知道"为什么做"比"做什么"更重要。当你让员工理解他的工作对客户、对团队、对公司的价值时，他的自驱力会爆发。
第二句话：管理就是把合适的人放在合适的位置上。没有无能的员工，只有放错位置的人才。把销售天才放在财务岗位，把技术专家推上管理岗位，都是人才的浪费。
第三句话：主管不但向下属要结果，更要教给下属方法。只会要结果的管理者是"监工"，能教方法的管理者才是"教练"。下属的能力提升，是你最重要的管理产出。
第四句话：训练才能有素。优秀的团队不是天生的，是训练出来的。没有经过系统训练的团队，只能靠运气赢，注定靠实力输。
第五句话：好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的。人性深处渴望被认可，真诚的赞美是最低成本、最高回报的激励方式。
第六句话：没有完美的个人，但一定有完美的团队。不要追求每个员工都完美，而要追求团队组合的完美。让擅长创新的做研发，让擅长执行的做落地，让擅长沟通的做协调。
第七句话：业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理。这句话是本文的核心，也是你角色转变的起点。
管理者的十一项修炼
一个优秀的管理者，需要在十一个维度上持续修炼。这十一个维度构成一个完整的管理能力体系：
角色认知是基础。你要清楚自己是谁、该做什么、不该做什么。你是团队的"领头雁"，不是"独行侠"。你的价值不在于你个人多能干，而在于你能让团队多能干。
时间管理是效率。管理者的时间永远不够用，关键是把时间花在刀刃上。区分重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，把80%的时间花在重要不紧急的事情上——团队培养、流程优化、战略规划。
有效沟通是桥梁。对上沟通要汇报结果、请示方案；对下沟通要布置标准、反馈进展；平级沟通要协调资源、化解冲突。沟通不畅，管理就失灵。
目标管理是方向。没有目标的管理是瞎管理，目标不清的管理是乱管理。目标要具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限——这就是著名的SMART原则。
选对人才是起点。选错一个人的成本，远不止他的工资，还包括团队士气受损、项目进度延误、客户信任流失、重新招聘培训的时间成本。如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你。
培训下属是投资。培训不是成本，是投资。培训一个员工，他可能会离开；不培训一个员工，他一定会平庸。更可怕的是，他会把平庸传染给整个团队。
绩效管理是抓手。绩效管理不是年底打分，而是贯穿全年的目标设定、过程跟踪、反馈辅导、结果评估。它是驱动团队持续进步的发动机。
有效激励是燃料。员工需要激励，就像汽车需要汽油。激励不到位，团队就跑不动。激励不只是钱，还包括认可、成长、自主、意义。
教练授权是杠杆。管理者最大的悲哀是"自己忙死、下属闲死"。学会教练下属、授权下属，你的管理半径才能扩大，团队能力才能提升。
团队建设是保障。团队不是一群人的简单集合，而是有共同目标、互补技能、相互信任、共同责任的有机体。团队建设要抓文化、抓氛围、抓凝聚力。
提升自我是根源。管理者是团队的"天花板"，你的认知高度决定团队的成长高度。持续学习、持续反思、持续进化，是你对团队最大的责任。
工作重点分配：你在哪个层次？
不同层次的管理者，工作重心截然不同。高层领导70%的时间花在创新工作上，比如战略规划、组织变革、商业模式创新；20%的时间花在问题工作上，比如处理危机、解决冲突、应对变化；只有10%的时间花在例行工作上，比如审批流程、参加会议、处理邮件。
中层领导的工作重心是问题工作，占60%。他们要承上启下，把高层的战略转化为基层的行动，把基层的问题反馈给高层决策。创新工作占20%，例行工作占20%。
基层领导70%的时间花在例行工作上，比如生产安排、质量检查、设备维护、人员调度。问题工作占20%，创新工作只占10%。这不是基层领导不需要创新，而是他们的首要任务是保证日常运营的稳定。
对照一下：你的时间分配符合你的层次吗？如果你是一位中层管理者，却每天忙于例行事务，那你就是在"降级使用"自己。
三大能力分配：你在用什么能力吃饭？
管理者的能力分为三类：管理能力（决策）、人际交往能力（用人）、业务能力。
高层领导的管理能力占比47%，人际交往能力占35%，业务能力只占18%。这说明高层领导主要靠"脑"吃饭——做决策、定方向、建体系。
中层领导的人际交往能力占比最高，达到42%。中层领导是"夹心层"，对上要对领导负责，对下要对团队负责，对外要对客户和合作伙伴负责，对内要对平级部门协调。没有强的人际交往能力，中层领导寸步难行。
基层领导的业务能力占比47%，是最主要的吃饭本领。基层领导要懂技术、懂工艺、懂流程，能在关键时刻顶上去、解决问题。但管理能力只占18%，人际交往能力占35%，这说明基层领导也需要提升管理和沟通能力，不能只靠技术吃饭。
管人与做事：你的比例是多少？
高层领导80%的时间在管理他人，20%的时间在自己做事。他们通过他人完成目标，而不是亲力亲为。
中层领导管理他人和自身做事各占50%。他们既要带领团队，也要参与关键项目，保持对业务的敏感度和掌控力。
基层领导70%的时间在自己做事，30%的时间在管理他人。他们既要当"兵"——完成具体任务，也要当"将"——带领小团队。
关键提醒：很多基层管理者升不上去，是因为他们总是"自己做事"的比例太高，"管理他人"的比例太低。他们习惯了当"救火队长"，不习惯当"团队教练"。如果你想晋升，就必须逐步提升"管理他人"的比例。

02

选择合适的人——组建高绩效团队的起点
招聘的重要性：选错一个人的代价有多大
杰克·韦尔奇说过："找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。"
连韦尔奇这样的管理大师，选对人的概率也只有80%，可见识人之难。但正因为如此，我们更要重视招聘、精进招聘能力。
选错一个人的代价远不止他的工资。 直接成本包括：招聘费用、培训费用、工资福利、离职补偿。间接成本包括：项目延误损失、团队士气受损、客户信任流失、重新招聘的时间成本、管理者投入的精力成本。隐性成本包括：团队文化被污染、优秀员工被影响、组织形象被损害。
如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你。 一个态度有问题的人，能力越强破坏越大；一个价值观不匹配的人，技术再好也难以融入；一个动机不纯的人，业绩再好也是隐患。
招聘能力提升的难度：为什么你总是看走眼
招聘能力的提升是一个漫长的过程。韦尔奇从50%提升到80%，用了30年。这30年里，他面试了成千上万人，经历了无数次成功和失败，才形成了自己的"识人直觉"。
为什么招聘这么难？因为人是复杂的、多变的、善于伪装的。 面试时的表现不等于工作中的表现，过去的业绩不等于未来的业绩，简历上的光环不等于实际的能力。
提升招聘能力的唯一途径是：大量实践、系统总结、持续迭代。 每一次面试都是一次学习，每一次录用都是一次验证，每一次离职都是一次反思。把每一次招聘当成案例，建立你的"人才数据库"，你的识人能力才能逐步提升。
招聘的黄金法则与白金法则
招聘甄选的黄金法则是：用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。 过去的行为是最好的预测指标。如果一个人在过去的工作中 consistently（持续地）表现出色，那么他在未来的工作中也很可能表现出色。反之，如果一个人在过去的工作中 consistently 表现平庸，那么不要指望他到了你的团队就能突然爆发。
招聘甄选的白金法则是：寻找未经打磨的金刚石。 金刚石在矿石中时，外表粗糙、黯淡无光，但内在价值极高。人才也是如此。有些人简历不亮眼、面试不惊艳，但具备核心素质和成长潜力。发现这样的人，培养他、打磨他，他会成为团队的栋梁。
黄金法则看重"已验证的业绩"，白金法则看重"可挖掘的潜力"。两者结合，才能既稳妥又前瞻。
任职要求的18项要素：建立系统化的选人标准
很多管理者招人凭感觉、看眼缘、聊得来就录用，这是招聘的大忌。系统化的选人，需要建立任职要求的18项要素模型。
基本能力包括6项： 年龄、性别、专业学历、籍贯民族、气质容貌、职称培训经历。这些是最基础的门槛条件，用于快速筛选不符合基本要求的候选人。
工作经验包括6项： 行业工作经验、职务经验责任水平、公司规模、管理项目工作经验、业绩要求、工具要求。这些是看候选人的"履历含金量"，判断他是否具备岗位所需的实战经历。
胜任能力包括4项： 智力水平、人格、动机、胜任素质要求。这些是看候选人的"内在素质"，判断他是否具备岗位所需的核心能力和发展潜力。
辅助能力包括2项： 计算机能力、书面口头外语能力。这些是看候选人的"通用技能"，判断他是否具备现代职场的基本工具能力。
18项要素不是每一项都要满分，而是要根据岗位特点，确定关键要素和权重。 比如技术岗位，智力水平和专业技术能力权重高；销售岗位，动机和人际交往能力权重高；管理岗位，管理经验和人格特质权重高。
从工作职责分析素质要求：以检验员为例
招聘不是拍脑袋，要从工作职责倒推素质要求。以检验员岗位为例：
工作职责之一是：日常的来料检验、把关。
知识要求： 熟知检验标准。候选人必须了解相关产品的技术标准、检验规范、质量要求。
技能要求： 检验工具的使用。候选人必须熟练使用卡尺、千分尺、显微镜、光谱仪等检验工具。
态度要求： 责任心。检验员是质量的"守门员"，必须有强烈的责任心，不放过任何不合格品。
才干要求： 原则性、严谨细致。检验员要面对供应商的压力、生产的催促、领导的指示，必须坚持原则，不被外界干扰。同时，检验工作容不得半点马虎，必须严谨细致，数据准确。
你看，从一条工作职责，就能分解出知识、技能、态度、才干四个维度的素质要求。这就是系统化的招聘思维。
普通与优秀的区别：为什么微软只招"聪明人"
盖洛普经过调查26万名职业经理后得出结论：具有天生的才干是选拔的核心要点。
微软的观点更加激进：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠，而不是后来的经验培养。
微软的逻辑是：聪明人学得快、适应快、创新快，即使经验不足，也能在短时间内超越经验丰富的平庸者。而平庸者即使经验丰富，也只是重复过去的做法，难以突破。
当然，这不是说经验不重要。经验是加速器，但才干是发动机。没有发动机，加速器毫无意义。有发动机，加速器才能发挥作用。
任职资格的业务模型与素质模型
业务模型描述的是岗位所需的专业能力和业务流程。以产品经理为例，业务模型包括：综合管理能力、信息分析及决策建议能力、销售支持能力、专业技术能力。每一项能力再细分为具体的行为指标，比如信息分析能力包括信息收集能力、信息分析能力、决策建议能力。
素质模型描述的是岗位所需的人格特质和动机倾向。以产品经理为例，素质模型包括：合作精神、影响力、成就导向、原则性与灵活性、献身组织精神。这些素质不是技能，而是深层次的个性特征，决定了一个人在特定岗位上的长期表现。
业务模型看"能不能做"，素质模型看"适不适合做"。两者结合，才能选到既能干又适合的人。
素质要求的形成：三种信息渠道
第一种渠道是从市场销售部门获取数据与第一手资料。 销售部门最了解客户需求、市场变化、竞争对手动态，这些信息是设计岗位要求的重要依据。
第二种渠道是对资料与数据进行分析，得出结论。 比如分析离职员工的数据，找出高离职率的岗位特征；分析高绩效员工的特征，找出成功要素。
第三种渠道是优秀员工访谈和观察法。 让优秀员工讲述他们的工作方法、成功经验和思维方式，从中提炼出胜任素质。比如"让标书来得更猛烈些吧"这个案例，就是从优秀销售员的实践中提炼出的抗压能力和进取精神。
高级营销经理招聘：从"烂问题"到"好问题"
总经理招聘高级营销经理，最初的面试问题是这样的：
第一个问题：这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？第二个问题：你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？第三个问题：这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？
这三个问题有什么问题？它们都是"自我评价式"问题，候选人会怎么回答？当然是往好了说。 "我认为我的领导能力很强"、"我的团队精神很好"、"我能适应高压力"。这样的回答没有任何信息量，无法判断候选人的真实能力。
调整后的问题是"行为式问题"和"情景式问题"，让候选人用具体事例回答，而不是自我评价。
管理能力的问题调整为： 你在原来的公司工作时有多少人向你汇报？你向谁汇报？（了解真实的管理幅度和层级）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（用具体事例验证管理能力）
团队协作能力的问题调整为： 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题，了解真实经历）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？（行为式问题，了解主动性和方法）
承受压力能力的问题调整为： 以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？（了解真实的工作强度）这种出差频率影响到你的生活没有？对这样的出差频率有什么看法？（了解真实的适应度和态度）
你看，调整前的问题让候选人"自我吹嘘"，调整后的问题让候选人"用事实说话"。哪种更能识别人才？不言而喻。
面试中的STAR法则：穿透谎言的利器
STAR法则是结构化面试的核心工具，它要求候选人用"情境（Situation）、目标（Target）、行动（Action）、结果（Result）"四个要素回答行为问题。
  • 情境： 当时的情况是什么？背景是什么？
  • 目标： 你的目标是什么？任务是什么？
  • 行动： 你具体做了什么？怎么做的？
  • 结果： 最终的结果是什么？你的贡献是什么？
STAR法则能穿透常见的"假星"：
  • 模糊STAR： "我加强了沟通"、"一般来说，我……"——这些模糊表述没有具体情境和动作，无法验证。
  • 意见STAR： "我认为……"、"在我看来……"——这些只是主观意见，不是客观行为。
  • 理论STAR： "假如……我会……"、"我计划……"——这些是假设和计划，不是实际发生的行为。
真正的STAR必须包含具体的时间、地点、人物、事件、数据。 比如："在2023年第三季度，我负责华东区的销售工作（情境），目标是提升该区域20%的销售额（目标）。我重新分析了客户结构，把重点放在高潜力客户上，同时优化了销售流程，缩短了报价周期（行动）。最终，该区域销售额提升了25%，超额完成目标（结果）。"
关键胜任能力考察：以客户服务精神为例
客户服务精神的定义是： 认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。
行为指标包括： 优先考虑客户的利益；设法了解客户的需求；主动采取提高客户满意的行动；与客户建立密切的联系；跟踪客户的满意度；积极改进客户不满意的因素。
面试问题设计：
问题一： 请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？（考察应对困难客户的能力）
问题二： 请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？（考察客户关系维护能力）
这两个问题都是行为式问题，要求候选人用STAR法则回答。通过追问细节，可以判断候选人的客户服务精神是真实的还是编造的。
内部招聘与外部招聘：利弊权衡
内部招聘的优势在于： 招聘成本低，准确性高，候选人更快适应工作，能激励员工、鼓舞士气。员工看到内部晋升的通道，会更加努力工作。
内部招聘的劣势在于： 来源局限、水平有限，可能造成"近亲繁殖"，可能造成内部矛盾（落选者不满）。
外部招聘的优势在于： 来源广，利于招到一流人才；带来新思想、新方法；平息内部竞争者之间的矛盾；节省培训投资（候选人已具备经验）。
外部招聘的劣势在于： 进入角色慢，了解少，可能影响内部员工积极性（"外来的和尚会念经"）。
策略建议： 关键岗位、管理岗位优先内部招聘，培养梯队、激励士气；专业技术岗位、创新岗位适当外部招聘，引入新血、激发活力。
后备干部选拔：发现未来的领导者
后备干部选拔是企业人才梯队建设的关键。选拔标准包括：工作设想（是否有战略思维）、业务能力（是否过硬）、相关能力（是否全面）、兴趣（是否有管理意愿）、管理潜质（是否有领导天赋）。
选拔方法： 通过绩效评估、360度反馈、情景模拟、案例分析、无领导小组讨论等方式，综合考察候选人的能力和潜质。
选拔原则： 不要只看业绩，要看潜质；不要只看能力，要看意愿；不要只看现在，要看未来。
招聘中的十四个误区：你中了几个
  1. 误区一：任职资格不清楚。 不知道要招什么样的人，凭感觉招人。
  2. 误区二：对应聘人资料未做了解。 面试前不看简历，现场才翻，浪费双方时间。
  3. 误区三：第一印象。 见第一面就决定是否录用，以貌取人。
  4. 误区四：像我效应。 喜欢和自己相似的人，排斥和自己不同的人。
  5. 误区五：晕轮效应。 因为某一个优点而忽略其他缺点，或者因为某一个缺点而否定全部。
  6. 误区六：心存偏见。 对性别、年龄、学历、籍贯有偏见，错失人才。
  7. 误区七：非结构性面谈。 面试没有固定流程和问题，随意聊天，无法比较。
  8. 误区八：追求完美，寻找超人。 要求候选人样样完美，结果找不到人。
  9. 误区九：赞美或否定。 面试中过早表达赞美或否定，影响候选人发挥或造成误导。
  10. 误区十：自己说得过多。 面试官滔滔不绝，候选人没机会展示。
  11. 误区十一：封闭式问题。 问"是不是"、"对不对"，候选人只能回答"是"或"否"，无法展开。
  12. 误区十二：夸大组织环境。 把公司说得天花乱坠，候选人入职后失望离职。
  13. 误区十三：不做记录。 面试完凭印象打分，无法回顾和比较。
  14. 误区十四：录用压力。 因为岗位急需而降低标准，招进不合适的人。
招聘面试的四种境界
第一种境界：手中无剑，心中无剑。 完全不懂招聘，凭感觉、凭运气，招到什么人算什么。
第二种境界：手中有剑，心中无剑。 掌握了一些招聘技巧，比如STAR法则、结构化面试，但只是机械套用，没有融会贯通。
第三种境界：手中有剑，心中有剑。 熟练运用各种招聘工具，能根据岗位特点灵活组合，招人的准确率较高。
第四种境界：手中无剑，心中有剑。 招聘技巧已经内化成本能，看一眼简历、聊十分钟，就能判断候选人的核心素质和匹配度。这是招聘的最高境界，需要大量实践和深度反思才能达到。
九型人格与职业定位：人尽其才的密码
九型人格是一种古老而实用的人格分类工具，能帮助管理者理解员工的内在动机和行为模式。
  • 一号完美型： 追求规则、秩序、标准。适合质检、监督、审计、标准化管理等岗位。他们严谨细致、原则性强，是质量的守护者。
  • 二号全爱型： 追求爱心、付出、关怀。适合服务、志愿、客服、人力资源等岗位。他们善于倾听、乐于助人，是团队的粘合剂。
  • 三号成就型： 追求成就、优秀、认可。适合销售、演艺、市场、项目管理等岗位。他们目标导向、行动迅速，是业绩的创造者。
  • 四号艺术型： 追求艺术、独特、美感。适合艺术、创意、设计、品牌等岗位。他们敏感细腻、创意无限，是创新的源泉。
  • 五号智慧型： 追求智慧、知识、真理。适合研发、学者、分析师、战略规划等岗位。他们理性冷静、深度思考，是智慧的沉淀者。
  • 六号忠诚型： 追求忠诚、稳妥、安全。适合财务、审计、法务、风险管理等岗位。他们谨慎负责、风险意识强，是安全的守护者。
  • 七号活泼型： 追求活泼、自由、快乐。适合策划、公关、活动策划、新媒体等岗位。他们乐观开朗、创意无限，是氛围的制造者。
  • 八号领袖型： 追求领袖、支配、权力。适合管理、创业、销售管理、项目管理等岗位。他们果断强势、敢于挑战，是团队的领航者。
  • 九号和平型： 追求和谐、宁静、平衡。适合教育、协调、行政、客户关系等岗位。他们温和包容、善于调解，是冲突的化解者。
注意：九型人格不是宿命论，而是理解工具。 每种人格都有优势和局限，关键是把员工放在能发挥优势、规避局限的岗位上。

03

培训和开发——管理者的育人之道
训练才能有素：为什么培训是管理者的必修课
很多管理者认为培训是人力资源部门的事，自己只管用人。这是大错特错。培训是管理者最重要的投资，也是管理者最大的杠杆。
一个管理者如果只会用现成的人，他的团队能力天花板就是他自己的能力。一个管理者如果能培养人，他的团队能力天花板就是无限。
培训的依据从何而来？ 不是拍脑袋，不是跟风，而是来自三个渠道：绩效差距分析（员工实际表现与目标要求的差距）、任职资格标准（岗位所需的知识、技能、素质）、员工发展需求（员工的职业规划和成长意愿）。
培训的方法多种多样： 企业内训、工作辅导、选派外训、学历教育、公司会议、在岗培训、读书小组、资格认证、海外培训、员工自修、在线学习、参观考察。管理者要根据培训内容和员工特点，选择最合适的方法。
建立学习型组织文化的三个支柱：
团队分享文化。 鼓励团队成员分享经验、分享知识、分享教训。每周一次分享会，每月一次案例复盘，让隐性知识显性化，让个人经验团队化。
领导以身作则。 管理者自己要先学习、先分享、先改变。员工不会听你说什么，只会看你做什么。你读书，员工才会读书；你参加培训，员工才会重视培训。
实战学习。 培训不是坐在教室里听课，而是在工作中学习、在学习中工作。把每一个项目当成培训机会，把每一次挑战当成成长契机。
哈佛大学培训重要性调查：领导者自我行为分析
哈佛大学针对七十余家机构的专家做过一项调查，请他们用1到9来标志各项培训工作的重要性程度，1代表最重要，9代表最不重要。
调查结果揭示了一个重要规律： 培训的重要性与管理层级呈正相关。层级越高，越重视培训；层级越低，越忽视培训。但这恰恰是反的——培训应该越早越好、越基层越好，因为基层员工是企业的基石，他们的能力提升直接影响产品和服务的质量。
领导者自我行为分析： 作为管理者，你每年花多少时间培训下属？你每年参加多少次培训？你最后一次读书是什么时候？你最后一次分享经验是什么时候？这些问题值得每一位管理者反思。
情境领导：根据员工发展阶段调整领导风格
情境领导理论是管理者培训下属的核心框架。它把员工的发展分为四个阶段，每个阶段对应不同的领导风格。
D1阶段：热情的新手。 特征是具有求知欲、满怀希望、兴奋好奇、跃跃欲试、积极乐观、热情洋溢，但缺乏技能、缺乏经验。这个阶段的员工像刚入学的新生，热情高涨但能力不足。
D1阶段的需求： 肯定其工作的热情和可转移的技能；动手能力训练；明确的目标、时间计划；给予"做好工作"的标准；行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；任务和组织的相关情况；经常得到工作结果的反馈。
S1指令型领导风格： 感谢下属的热忱；说明所期望的成果、目标及时限；说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，评估的标准是什么；主管制定行动计划；主管决定做什么、怎样做、跟谁做。这个阶段的员工需要明确的指令和详细的指导，不要指望他们自主决策。
D2阶段：憧憬幻灭的初学者。 特征是偶尔闪现能力、完成任务困难、丧失动力、烦恼、气馁沮丧、困惑、憧憬幻灭、使命感降低。这个阶段的员工遇到了挫折，热情消退，信心动摇。
D2阶段的需求： 目标明确；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；鼓励。
S2教练型领导风格： 让部属参与设定目标；给予支持、再确定以及赞扬；倾听；说明为什么的理由；与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评估；提供反馈。这个阶段的员工需要教练式的支持，既要给方向，也要给情感支持。
D3阶段：谨慎的执行者。 特征是有所贡献、对自己很挑剔、试探无把握、疑惑、怀疑自己能力、缺乏安全感、使命感飘忽不定。这个阶段的员工有一定能力，但缺乏自信，不敢独立承担。
D3阶段的需求： 平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清除实现目标的障碍。
S3支持型领导风格： 让下属分担找出问题与设定目标的责任；请下属主导行动计划的制定；鼓励下属讨论他的意见及提供支持；与下属一起评估他的表现。这个阶段的员工需要支持型的领导，给他信心、给他空间、给他认可。
D4阶段：独立自主的完成者。 特征是自我指导、启迪鼓舞他人、自动自发、精通熟练、工作能力很强、内行、充满自信、独立自主。这个阶段的员工是团队的骨干，可以独当一面。
D4阶段的需求： 变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者；贡献得到认可和感谢；自主权；信赖。
S4授权型领导风格： 促进下属承担责任；让下属主导目标与行动计划的制定；让下属自我评估；肯定下属对团队的贡献；向下属提出更高的目标。这个阶段的员工需要授权型的领导，给他舞台、给他挑战、给他成就。
总结：下属工作表现与领导参与度的关系
D1阶段，员工刚接手、尚无问题，下属不参与过程、不决策，主管掌控过程、决策。D2阶段，员工接触不久、出现问题，下属参与过程、不决策，主管参与过程、决策。D3阶段，员工经验较丰、基本顺利，下属参与过程、决策，主管可参与过程、不决策。D4阶段，员工经验丰富、一帆风顺，下属掌控过程、决策，主管不参与过程、不决策。
这个规律告诉我们：随着员工能力的提升，管理者要逐步放手，从"指令"到"教练"到"支持"到"授权"，让员工从依赖走向独立。

04

绩效管理和激励——管理者的用人之道
绩效管理的流程：不只是年底打分
绩效管理是一个完整的闭环，包括目标设定、过程跟踪、中期述职、绩效评估、反馈面谈、结果应用六个环节。
  • 目标设定： 年初或项目启动时，主管与下属共同制定绩效目标。目标要符合SMART原则：S（Specific）明确的，M（Measurable）可衡量的，A（Attainable/Achievable/Attractive）可完成的、有成就的、有吸引力，R（Relevant/Results based/Realistic）具有相关性、基于结果的、现实的，T（Timebound/Traceable）有时限、可记录追踪。
  • 过程跟踪： 目标设定后不是束之高阁，而是要持续跟踪。跟踪的方法包括：个人工作报告、部门公司内部的客观数字资料、会议追踪、协同工作、他人的反映。
  • 工作追踪中的常见问题： 只追踪目标，未明确结合标准；只关注结果，不关心过程；只对做得不好的下属进行追踪；不追踪到底；经理的态度和行为不当（比如居高临下、指责批评）。
  • 中期述职报告： 在绩效周期中期（比如半年），下属要向主管做中期述职。内容包括：关键绩效指标陈述；成功经验总结提炼（隐性知识显性化）；失败案例分析；环境与竞争对手分析；下一步绩效改进措施；寻求内部的支持与帮助；能力提升要点（队伍）；目标的重新调整与确认。
管理箴言：目标写在钢板上，方法写在沙滩上。 目标是坚定的，不能轻易改变；方法是灵活的，可以根据情况调整。
绩效目标设定：从工作职责到具体目标
绩效目标不是凭空产生的，而是源于工作职责。以行政部门为例，部门职责包括：贯彻宣传公司品质环境方针与目标；制定培训计划，组织并实施培训活动；人事招聘、行政事务处理、统计人员考勤；膳食、车辆的安排；办公设备、基础设施之管制、维护；环境、警卫、消防、工厂安全维护；本公司资产管理及生产之外的设备的保养及维护；本公司再建工程的追踪及施行现场督导工作。
从这些职责中，可以分解出具体的绩效目标： 培训计划达成率、培训资料文件完整性、人员招聘完成率、骨干人员流失率、责任事故数。
目标对话：如何让下属接受有挑战的目标
小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕，并且写出一份五万字的报告。工作压力太大了，小赵面露难色。
主管这样沟通："小赵，我知道这项任务很有挑战性。但是，客户规定我们时间就是这么紧。你的工作关系到后面项目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……"
说服的要点在于：动之以情、晓之以理、胁之以威、诱之以利。 情是理解他的难处，理是说明任务的重要性，威是强调客户的 deadline 不可更改，利是描绘完成后的成长和价值。
HR与直线领导的角色分工
HR的角色： 开发绩效管理系统；为评估者及被评估者提供培训；监督和评价该系统的实施；参与规划员工发展。
直线领导的角色： 设定绩效目标；提供绩效反馈；填写评分；参与规划员工发展；针对绩效考核系统向HR提供反馈。
关键提醒：绩效管理的主角是直线领导，不是HR。 HR是系统的设计者和支持者，直线领导是执行者和应用者。如果直线领导把绩效管理推给HR，那就是失职。
绩效评估中的常见问题
  • 晕轮效应： 因为某一个优点而给高分，或者因为某一个缺点而给低分，不能全面客观评价。
  • 新近效果： 只记住最近的表现，忽略整个周期的表现。比如员工年底表现好，就忽略他前十个月的平庸。
  • 我同心理： 对和自己相似的员工给高分，对和自己不同的员工给低分。
  • 亲近疏远： 对关系亲近的员工宽松，对关系疏远的员工严格。
  • 趋中倾向： 不敢给高分也不敢给低分，所有员工都集中在中间分数段。
  • 打分偏高： 为了"和谐"而普遍给高分，导致绩效考核失去区分度。
不同绩效员工的处理策略
  • 高能高投入员工——团队领先者。 表现是高能力、高绩效。处理策略是：给予更大的挑战、更高的平台、更多的资源，让他们成为团队的标杆和榜样。
  • 高能低投入员工——投入度不够或投入方向错误。 表现是高能力但绩效一般。处理策略是：了解原因（是激励不足？是目标不清？是人际关系问题？），针对性解决。如果是激励问题，调整激励方式；如果是目标问题，重新对齐目标；如果是态度问题，严肃沟通。
  • 低能高投入员工——保持状态、提升能力。 表现是能力一般但高投入。处理策略是：肯定他们的态度，同时提供培训和辅导，帮助他们提升能力。如果能力确实无法提升，考虑调整岗位。
  • 低能低投入员工——调整心态或淘汰。 表现是能力一般、工作不投入、效率低下。处理策略是：先尝试沟通和调整，如果无效，果断淘汰。对这类员工的容忍，是对优秀员工的不公平。
绩效沟通的意义和价值
绩效沟通不只是打分和排名，更是传递压力、传递价值观、传递评估标准的过程。
  • 传递压力： 让员工知道组织对他的期望，感受到绩效的压力和动力。
  • 传递价值观： 通过绩效评估，强化组织倡导的行为，抑制组织反对的行为。
  • 传递评估标准： 让员工清楚知道"什么行为会得到奖励、什么行为会受到惩罚"，从而调整自己的行为。
绩效面谈的步骤：六步走
  1. 第一步：营造面谈气氛。 选择一个安静、私密的环境，避免被打断。开场时聊一些轻松的话题，缓解紧张情绪。
  2. 第二步：明确面谈目的、步骤和时间。 告诉下属这次面谈的目的、流程、预计时间，让下属有心理准备。
  3. 第三步：绩效计划完成情况——鼓励自我评估。 让下属先谈自己的完成情况，主管倾听、记录、追问。鼓励自我评估，因为自我评估往往比主管评估更准确。
  4. 第四步：个人发展——优势与待提高之处。 肯定下属的优势，指出待提高之处。优势要具体、有例证；待提高之处要客观、有建议。
  5. 第五步：制定下一阶段行动计划及所需资源。 与下属共同制定下一阶段的目标和行动计划，明确所需资源和支持。
  6. 第六步：达成一致，签字确认。 双方确认面谈内容，签字存档。这是绩效管理的正式记录。
"汉堡"原则：批评的艺术
  1. 第一层：先表扬特定的成就，给予真心的肯定。 不是泛泛的"你很好"，而是具体的"你在某某项目中的某某表现非常出色"。
  2. 第二层：然后提出需要改进的"特定"的行为表现。 不是攻击人格的"你这个人不行"，而是描述行为的"你在某某方面的某某行为需要改进"。
  3. 第三层：最后以肯定和支持结束。 表达你对他的信任和期待，让他带着信心离开。
绩效沟通中的教练技术：六问法
  1. 第一问：总体感觉。 让下属谈对绩效周期的总体感受和评价。
  2. 第二问：好的地方？还有呢？ 引导下属发现自己的优点，用"还有呢"追问，挖掘更多亮点。
  3. 第三问：据观察/统计/反映，…… 主管提供客观数据和观察，作为讨论的起点。
  4. 第四问：可以做得更好的地方？ 引导下属发现自己的不足，用自我发现代替被指出。
  5. 第五问：据观察/统计/反映，…… 主管再次提供客观数据，支持讨论。
  6. 第六问：如何改进？所需资源，时间承诺。 与下属共同制定改进计划，明确资源需求和时间节点。
怎样和不同类型的员工进行绩效面谈
  • 任劳任怨的Sharon： 这类员工埋头苦干、不善表达，容易被忽视。面谈策略是：营造非正式的、宽松的氛围；多赞扬和鼓励；多询问和倾听。让他们感受到被看见、被认可。
  • 心直口快的Tracy： 这类员工性格直率、容易冲动，面谈时可能情绪激动。面谈策略是：引导自我评估，不要刺激对方；讨论表现而非个性；保持积极正面的态度。避免正面冲突，用事实说话。
  • 推卸责任的Alan： 这类员工遇到问题就推给别人，从不反思自己。面谈策略是：设立讨论的框架，不要卷入无关话题；关注事实，避免模糊而概括的言论和判断；认可可衡量的目标，并定下检查时间。把讨论聚焦在事实和目标上，不给推卸责任的空间。
员工激励：让团队充满动力
激励的情境案例：
情境一：下属身体不舒服打电话请假，"王经理，我身体不舒服，想请一天病假。"
A回答："唔，知道了！"——冷漠、敷衍，下属感受到的是不被关心。
B回答："怎么回事？要紧吗？需要公司或我帮什么忙？"——关心、温暖，下属感受到的是被重视。
情境二：下属请示签批。
A做法：主管接过单子，签字，下属离开领导办公室。——机械、无感，下属感受到的是不被认可。
B做法：（微笑致意）主管接过单子，签字。"小张，不错，开始熟悉社保工作了。利用这机会，好好干！"——肯定、鼓励，下属感受到的是被看见。
你看，同样的场景，不同的回应，员工的感受天差地别。激励不需要花大钱，只需要用心。
激励的"九个了解"和"九个有数"
九个了解： 了解员工的姓名、生日、籍贯、学历、家庭、经历、特长、个性、表现。
九个有数： 对员工的工作状况、住房条件、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往、思想品德有数。
这"九个了解"和"九个有数"是管理者关心员工的具体清单。 当你真正了解员工、对员工有数时，你的激励才能精准、才能到位、才能打动人心。
管理者与下属对激励的认知差异
管理者认为下属最需要的行为： 好的薪资水平；工作的安全性和获得提升的机会。
下属最需要的管理行为： 受到欣赏；他们能够了解正在发生的事情。
这个差异揭示了激励的核心矛盾：管理者重物质、重制度，下属重情感、重参与。 薪资和晋升当然重要，但日常的欣赏和信息的透明更能激发员工的日常动力。
激励方法：30种激励手段
  • 情感激励： 真诚赞美、公开表扬、一对一的指导、荣誉和头衔、一块吃饭（你请客）、小活动（意外惊喜）、生日祝贺、小礼物或纪念品。
  • 信息激励： 定期通报公司情况、与下属商量部门重大决定、替员工承担过失。
  • 发展激励： 项目完成放假半天、职业规划、有挑战的任务、外派培训、行业会议、任职资格、晋升通道。
  • 荣誉激励： 将员工姓名载入公司发展史。比如海尔的小发明命名法：云燕镜子、晓铃扳手、启明焊枪、伍雷操作法、申强挂钩、魏小娥边角料收集箱、峰远过渡轮、姚鹏支撑台、秀凤冲头、李勇冰柜、素萍支架、马国军垫块、天佑圆锯、孟川三通阀、红云测试台。每一个发明都以员工的名字命名，让员工感受到自己的价值被永久铭记。
管理箴言：工作中，主管要有一双善于发现美的眼睛，刻意找出下属的优点！
激励的四个原则
  • 公平原则： 激励要公平，不能厚此薄彼。同样的贡献要得到同样的回报，否则激励就变成了反激励。
  • 刚性原则： 激励要有底线，不能无限度。一旦激励过度，员工会把激励当成理所当然，失去激励效果。
  • 时机原则： 激励要及时，不能拖延。员工做得好，当场表扬；员工有进步，立即肯定。时过境迁的激励，效果大打折扣。
  • 清晰原则： 激励要明确，不能模糊。为什么被激励、因为什么被激励、激励到什么程度，都要说清楚。
激励的五个策略
  • 创造良好的工作气氛： 团队氛围是激励的土壤。积极向上的氛围，能让员工自发努力；压抑消极的氛围，再好的激励也无效。
  • 认可和赞美： 这是最低成本、最高回报的激励方式。一句真诚的赞美，能让员工开心一整天；一次公开的表扬，能让员工铭记一整年。
  • 金钱激励： 金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的。薪酬要公平、要有竞争力、要与绩效挂钩。
  • 晋升激励： 给员工清晰的晋升通道，让他们看到未来的可能性。晋升不只是职位的提升，更是能力的认可、责任的增加、成就的满足。
  • 根据人格类型进行激励： 不同人格类型的员工，激励方式不同。成就型员工需要挑战和目标，关系型员工需要认可和关怀，思考型员工需要自主和空间，活跃型员工需要变化和乐趣。
负激励——批评：让批评也能被接受
批评的原则：
  • 对事不对人： 批评的是行为，不是人格。不要说"你怎么这么笨"，而要说"这个做法需要改进"。
  • 及时批评： 发现问题及时指出，不要积累到年底算总账。及时的批评是反馈，延迟的批评是秋后算账。
  • 一次只批评一件事： 不要翻旧账、不要罗列罪状。一次聚焦一个问题，员工才能接受和改进。
  • 小事不批评： 鸡毛蒜皮的小事不要批评，否则批评会贬值。批评要用于重要问题、原则问题。
  • 批评隐含鼓励： 批评的目的是改进，不是打击。批评后要给出改进建议，让员工知道"怎么做才对"。
  • 当众表扬，私下批评： 表扬要公开，让所有人知道；批评要私下，给员工留面子。
管理箴言：批评，能让对方感觉很舒畅。这是管理的境界。 面对主管的雷霆万钧，下属的关注点是主管恶劣的情绪和态度，而非工作中的失误以及如何改进。所以，批评的最高境界是：对方虽然被批评了，但感觉舒畅，因为主管的态度是建设性的、是帮助他的。
指责与指正：一字之差，天壤之别
指责的语言： "你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！"
指正的语言： "今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？……关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？……再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！"
指责是攻击、是否定、是封闭；指正是分析、是探讨、是开放。指责让员工防御、抵触、消极；指正让员工反思、参与、积极。
管理箴言：人只能是自己激励自己
有两种人，激励是不起作用的。 一是对职业前途绝望的人，他们看不到任何希望，任何激励都是徒劳。二是为所欲为、凡事只考虑个人利益的人，他们只在乎自己的得失，不在乎组织的利益。
对于这两种人，管理者要做的是：要么改变他们的认知，要么让他们离开。 不要浪费精力在无法激励的人身上，要把精力花在值得激励的人身上。

05

人员保留与退出机制——管理者的留人与辞人之道
留人：识别离职征兆，提前干预
离职征兆先期——消极应付：
迟到增多，言谈举止开始不注意分寸。原本守时的员工开始频繁迟到，原本谨慎的员工开始口无遮拦。这些变化往往是心态变化的信号。
工作没有原来尽心，任务不能按时完成。原本积极主动的员工变得消极被动，原本高质量交付的员工开始敷衍了事。
离职征兆中期——应聘迹象：
浏览招聘网站。员工上班时间频繁浏览招聘网站，或者手机不离手、偷偷看招聘信息。
电话增多且神秘避人。接到电话后躲到走廊、楼梯间接听，或者压低声音、神色紧张。
请假增多。频繁请短假，比如"家里有事"、"身体不舒服"，实际上是去面试。
着装正式。平时休闲打扮的员工突然穿西装、打领带，或者比平时更注意形象。
偷偷收拾东西、复制资料。开始整理个人物品，或者大量复印、拷贝工作资料。
离职征兆后期——离职准备：
与同事保持距离。不再参与团队活动，不再和同事闲聊，刻意保持疏离。
催财务尚未报销的费用。担心离职后报销困难，急于把未报销的费用结清。
关注劳动合同和个人档案。询问合同到期时间、档案存放地点、社保转移手续。
留人三要素：情感留人、待遇留人、事业留人。
情感留人： 管理者要关心员工的工作和生活，建立真诚的信任关系。员工离职往往不是因为公司，而是因为上司。
待遇留人： 薪酬要有竞争力，福利要有吸引力，激励要及时到位。待遇不是留人的唯一因素，但待遇不公平是离职的重要因素。
事业留人： 给员工清晰的职业发展路径，让他们看到成长的空间和可能性。没有前途的岗位，留不住有抱负的人才。
退出机制：辞退面谈十步法
辞退员工是管理者最不愿意面对但又必须面对的工作。规范的辞退面谈，既能维护公司利益，也能尊重员工尊严。
  1. 第一步：选择时机。 选择合适的时间和地点，避免在公开场合、避免在员工情绪激动时、避免在重要节日前后。
  2. 第二步：告知结果。 开门见山，明确告知辞退决定。不要绕弯子、不要铺垫太长，员工有权第一时间知道结果。
  3. 第三步：解释原因。 客观、具体地解释辞退原因，引用事实和数据，避免主观评价和人身攻击。
  4. 第四步：倾听意见。 给员工表达的机会，倾听他的想法、感受、诉求。不要打断、不要辩解、不要争论。
  5. 第五步：表示理解。 对员工的感受表示理解，对员工的贡献表示感谢。即使辞退，也要肯定他过去的价值。
  6. 第六步：谈及价值。 帮助员工看到这次经历的价值，比如"这段经历让你积累了某某经验"、"你的某某能力在某某行业很受欢迎"。
  7. 第七步：表达帮助。 提供力所能及的帮助，比如推荐信、职业咨询、人脉介绍、离职缓冲期。
  8. 第八步：描述程序。 清晰说明离职流程、手续办理、补偿标准、社保转移等具体操作。
  9. 第九步：确认日期。 确认最后工作日、交接安排、物品归还等时间节点。
  10. 第十步：表示感谢。 感谢员工过去的付出，祝愿员工未来的发展。好聚好散，是管理者职业素养的体现。
案例：离职面谈中HR的急中生智。 某员工被辞退后情绪激动，扬言要仲裁、要曝光。HR没有对抗，而是耐心倾听，了解到员工的核心诉求不是赔偿，而是"面子"——他担心被同事知道是被辞退的。HR灵活调整方案，以"个人发展原因"为由办理离职，给予体面的离职证明，员工最终平静接受。

06

给每一位非人力资源经理的三句话
第一句话，你不是在"管人"，你是在"成人"。管理者的终极价值，不是完成多少业绩，而是培养多少人才。你培养的人越优秀，你的管理价值越大。
第二句话，人力资源管理不是HR的专利，是你的基本功。选人、育人、用人、留人、辞人，每一个环节都直接影响你的团队绩效。不懂人力资源管理的业务经理，不是合格的管理者。
第三句话，管理是一门科学，更是一门艺术。科学的部分可以学习、可以复制；艺术的部分需要感悟、需要修炼。持续学习、持续实践、持续反思，你会从"业务高手"成长为"团队领袖"。
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  100. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/facade/Route.php ( 4.70 KB )
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