各位做IT和数字化转型的一把手们，咱们今天聊聊“客户优先”。
年底写总结、开战略会的时候，大家肯定都没少在PPT里写这几个词：“以客户为中心”、“数字化引领”、“值得信赖的伙伴”。口号喊得确实漂亮，老板听了也高兴。但关起门来问问自己：在日常那些充满火药味的资源争夺战中，这些高大上的口号真的起作用了吗？
最近拥有175年历史的金融巨头MassMutual（美国万通人寿）的CIO Sears Merritt的分享，他的几句话直接戳中了我们这行的软肋。今天，我就用他的实战经验，结合咱们每天面临的“狗血”日常，来拆解一下这个难题。
🚧 痛点直击：为什么“客户优先”总沦为一句空话？
我们每天都处于一个“混乱的泥沼”中：老板对AI和数字化的期望值拉满，但预算和人手永远不够。
痛点一：口号与执行的严重割裂。业务部门说“客户优先”，所以要求IT明天就把新功能上线；IT部门说“系统稳定优先”，所以拒绝给业务开绿灯。口号谁都会喊，但没有变成系统机制，最后全变成了部门间扯皮的借口。
痛点二：面对权衡时的“拍脑袋”决策。我们手头永远有干不完的活：重构底层架构、搞大模型PoC、修历史Bug、接业务新需求。当资源冲突时，到底先干哪个？往往是谁嗓门大、谁职级高就先听谁的，“客户”在这个时候早就被抛到九霄云外了。
💡 破局方案：用“系统性纪律”干掉“拍脑袋”
Merritt 给出的解法极其务实：不要把“客户优先”当口号，要把它变成衡量所有决策的“硬性纪律”。作为CIO，我们必须从一个被动接单的“网管”，变成跨越技术与体验的“企业总导演”。
把“客户优先”翻译成两条铁律
不要讲虚的，告诉你的团队，在写代码、做架构时只盯准两件事：
把战略目标变成日常的“挡箭牌和裁判员”
这一点最关键。当业务需求堆积如山，研发团队面临极限二选一时，怎么办？
把提前定好的战略目标拿出来当裁判。每一项技术举措都必须对应核心的业务目标。当面临艰难取舍时，不要拼资历，就问一个问题：“干这件事，能交付我们承诺的那个客户指标吗？”能，就优先干；不能，哪怕是副总裁提的需求，也往后排。
🌟 终极价值：CIO的升维之路
其实，建立以客户为先的IT文化，不仅是在帮企业做增长，更是在帮我们CIO自己“升维”。
当我们不再陷入“谁的需求先做”的无休止内耗，而是用一套清晰的、基于客户价值的纪律来统筹资源时，我们就不再是那个只会算服务器成本的“后台主管”。
我们将蜕变为真正的“业务协作者（Orchestrator）”。我们通过技术和体验的融合，把高管层PPT里的价值观，大规模地转化为实实在在的财务回报和客户口碑。这，才是CIO在数字时代最硬核的护城河！
全文：为IT部门打造“客户优先”的文化
将指导原则转化为实际的运营成果，是领导层面临的永恒挑战。MassMutual（美国万通人寿）首席信息官Sears Merritt分享了如何建立一种“执行文化”的秘诀。
图片来源：Sears Merritt / MassMutual
在过去的一年里，我有机会与数百位在人工智能“混乱的中间阶段”摸爬滚打的CIO们坐下来交流。在这个阶段，人们雄心勃勃，期望值不断攀升，但前方的道路却绝不明朗。在这些对话中，有一个主题不断浮现：许多企业清楚自己的核心理念是什么，但知道如何将其落地运营的却少之又少。
从战略演示PPT到财报电话会议，“客户优先”、“值得信赖的合作伙伴”和“数字化领导者”等概念屡见不鲜。然而，将这些原则转化为始终如一、可重复的成果，依然是现代企业领导者面临的最艰难挑战之一，尤其是在变革步伐不断加快的今天。
在我最近的《Tech Whisperers》播客节目中，我与MassMutual首席信息官Sears Merritt换了个视角探讨了这个问题——不谈口号，只谈系统机制。作为一家建立在长期信任基础上的175年老牌机构的企业技术与体验主管，Merritt深知“一致性”是一项纪律要求，也是将“客户优先”转化为日常决策的关键。同样至关重要的是，必须要有能够统筹全局、为每一个不同的客户群体精心策划出实际成果的领导者。
播客结束后，Merritt又花了一些时间探讨了CIO作为“统筹协调者”的角色，以及在组织被要求以前所未有的速度适应变化时，如何确保这种关于一致性的纪律不掉链子。以下是一份蓝图，展示了现代CIO如何作为跨越技术和体验的“企业协调者”，将价值观大规模地转化为实际成果。
丹·罗伯茨（Dan Roberts）：很多企业都在谈论“客户优先”，但很少有企业能随着时间的推移始终如一地交付这种体验。你建立了哪些机制或纪律，来确保这一原则能够切实反映在日常决策中？
西尔斯·梅里特（Sears Merritt）：我们有两个战略重点领域，它们驱动着我们满足这些需求所必需的变革。首先是“用客户需要的产品和解决方案，在客户所在的地方满足他们”。这隐含的意思是，无论保单持有人想以何种方式成为公司的会员，我们都要确保在他们习惯的场景中，有现成的体验和解决方案来满足他们。
第二点是我们专注于“让业务办理变得更简单”。我们极其关注一点：确保我们正在革新开展业务的方式，以满足当下的需求，并预判业务顾问和未来保单持有人的需求。我们通过客户的净推荐值（NPS）和顾问的NPS来衡量这一点的成效。
因此，“客户优先”是目标的一部分，是思维方式的一部分，也是战略的一部分。接下来的任务，就交由技术人员去确保我们能想出创新的方法来实现这些成果。
丹·罗伯茨：制定原则是一回事，但在大型组织中将其落地运营则是另一回事。你是如何将这种思维模式大规模地嵌入到决策机制中的，尤其是当团队面临真实的权衡取舍时？
西尔斯·梅里特：这一切都取决于设定优先级和目标。对于我刚才描述的每一个重点领域，企业都会制定一系列技术举措和目标，然后投入大量时间去专注于实现它们。
我们还会利用这些目标及其优先级来驱动日常的决策。通常情况下，我们手头上的工作量远远超出我们所能完成的极限。因此，我们只能依靠这些既定的目标以及它们本应交付的成果，作为领导者进行实时决策和取舍的准绳。
丹·罗伯茨（Dan Roberts）：您曾经谈到过“为变革而构建（building for change）”的理念，而不是被动地应对变革。在这样的环境中，您如何确保一致性和信任不被妥协？所谓“构建一个为变革而设计的组织”，到底意味着什么？
西尔斯·梅里特（Sears Merritt）：我从许多指导过我的智者那里听过一个概念，其中一位就是Roger Crandall（MassMutual的首席执行官），那就是“欲速则不达（go slow to go fast）”。
我认为，“放慢脚步”恰恰是最关键的一步。这关乎于真正、切实地理清那些“不可妥协的底线”到底是什么。目标是什么？我们试图解决的问题周围存在哪些制约因素？把这些梳理清楚，并确保所有负责落地的团队都对此一清二楚，这需要耗费大量的时间、精力，需要极大的耐心和严明的纪律。
在前期投入时间做好这些准备，能让团队在后续执行时以极快的速度推进。你将很少再遇到那种因为最初规格没定对，而不得不推倒重来、重新设计系统的情况。归根结底，这就是：在前期把规格明确写下来，花时间让一切清晰明了，然后放手让你的团队尽可能快地奔跑，去构建他们渴望创造的东西。
丹·罗伯茨：许多组织依赖的KPI（关键绩效指标）并不总能真实反映客户体验。您会衡量哪些指标来确保兑现了对一致性和信任的承诺？您又是如何区分那些大家都看得到的“滞后指标”，以及真正驱动成果的“领先指标”的？
西尔斯·梅里特：炮制指标非常容易，但大多数指标并没有太大用处。所以我想说：衡量真正重要的东西（Measure what matters）。至少有一本同名畅销书就是在呼吁大家这么做，这确实极其重要。
然而，同样重要的是，绝不能让指标在真空中孤立存在。如果你只是把一个数字摆在某人面前，却不提供任何关于该指标背后意图的上下文，这会导致许多意想不到的负面后果——因为他们会为了达到那个数字而不择手段。如果你没有将指标与最终的业务成果连接起来，你很可能会自食其果。确保拥有可衡量的成果固然重要，但你不能设立一大堆彼此孤立的指标和成果。它们必须是相互咬合的。
至于滞后指标和领先指标，在项目最初的探索、构思、问题定义或成果界定阶段投入时间，是至关重要的。因为这有助于确保你能精准识别出“领先指标”，这些指标能在过程中告诉你，你是否正在朝着想要达成的结果稳步迈进。
丹·罗伯茨：为了实现大规模的一致性并支持这种工作方式，您在运营模式或人才战略上做了哪些调整？
西尔斯·梅里特：我们建立了一个极其多元化的组织，我指的是最广泛意义上的多元化——技能的多样性、认知维度的多样性、个人背景的多样性、性别的多样性，真正涵盖了所有可能的视角。在MassMutual的技术部门，我们投入了大量时间，以确保我们拥有所需的各种不同观点和技能组合，这样我们就能将它们融会贯通，从而达成最终成果。
我们不仅仅是一个由纯技术人员组成的团队。当然，技术背景是我们重要的一部分，但我们团队中还有法学背景的人、有经济学家、有物理学家、有数学家。我们汇聚了各种截然不同的专业背景，而这一切都是刻意为之、精心设计的。因为当你试图解决棘手的难题时，往往单靠某一种单一的技能是无法抵达终点的。正是这些多样化技能和专业知识的化学反应，才能帮助你到达理想的彼岸。
丹·罗伯茨：您描述的这幅画面，让我想起了一位交响乐指挥家，将各种不同的声音和才华和谐地交织在一起。作为服务于不同群体（你的队友、全球的MassMutual同事、顾问、保单持有人）的体验负责人，您是如何将所有这些碎片拼凑起来，为他们每一个人统筹出理想成果的？
西尔斯·梅里特：核心就在于：确保你正在创造合适的环境，把合适的人带入这个环境中，并让他们聚焦于最终的成果。
我本人是否知道最终成果长什么样，其实没那么重要。更重要的是，我要创造出这样一个环境：让所有我们即将仰仗的人，都能在这个环境里深刻理解目标，并自行定义为了达成目标需要做些什么。
就像交响乐的比喻一样，这意味着你必须确保把合适的人请到隐喻中的“舞台”上，并创造出一个环境，让每个人都能在最需要的时候演奏自己的乐器，从而创造出美妙的声响，谱写出惊艳的乐章。在商业中是这样，在技术领域亦是如此。
我们通过多种方式来落实这一点。比如，我们的战略管理论坛，就是一种有意识的、将特定领导者（我的核心领导团队，以及扩展的领导层）召集在一起的机制。在这里，我们专注于讨论非常具体的成果类型，无论它是关于运营、网络安全、战略、数据、AI还是其他领域。这套精心设计的论坛机制，就是为了创造一个让正确的人探讨成果的环境。
需要明白的是，这些论坛并非顺其自然发生的。这需要我们领导团队集体付出巨大的努力去筹备这些会议，并伴随着不断的敏捷迭代。我们一次又一次地调整会议议程，打磨我们真正需要探讨的话题，精简并明确到底谁该出席。而且，我们至今仍在持续优化这一过程。这绝对不是在日历上发个会议邀请那么简单。
