180PPT | 华为巅峰力作销售终端 MPR+LTC 项目方案全解析:九大痛点深度剖析与应对策略

一、项目背景、需求、六个与终端销售相关的业务模块、工作方法

项目背景与需求

项目背景：华为终端正在面临销售模式的转型，为了规避过度依赖运营商定制业务的风险，并开创新的增长空间，计划逐步发展双品牌，并最终发展华为自有品牌。这需要华为在销售方式上从“直销”模式转为“分销”模式。

项目需求：在公开市场与运营商并存的销售模式下，华为现有的部分销售流程尚不标准化，部分销售组织可能缺少某些关键岗位以支撑公开市场运营，IT系统也不足以支撑渠道销售管理。因此，项目的主要需求是建设支撑未来销售业务发展的终端销售流程与IT系统。

六个与终端销售相关的业务模块

1. 管理定制设备(SBOM)

• 负责处理特殊定制需求，确保定制流程的顺畅。

2. 产品规划(Product Portfolio)

• 根据市场需求进行产品规划，确保产品线符合市场趋势。

3. 产品行销(Product Marketing)

• 制定产品上市策略、营销计划和价格策略，支持产品销售。

4. 财务(Financing)

• 管理销售相关的财务流程，包括预算、激励、应收账款等。

5. 供应与物流(Supply & Logistics)

• 确保产品的供应和物流顺畅，支持销售需求。

6. 订单履行(Order Fulfillment)

• 处理客户订单，确保按时交付产品。

工作方法

1. 识别流程差异

• 比较现状和To-be流程的关键差异点，对标业界实践，分析确认关键变革点（流程、组织）。

2. 应用拉通、补全和闭环的原则

• 设计端到端流程，确保流程的完整性和可执行性。

3. 详细讨论与确认

• 与六个业务小组的业务专业成员和集团流程专家团队详细讨论并确定每个流程步骤的准确性。

4. 分阶段落地

• 针对关键变革点，通过分阶段详细的落地设计，按优先级改变具体运营模式，实现变革。

5. 建立流程架构

• 构建未来整体架构，包括识别常态流程和随机事件运营模式设计，确保流程能够支撑终端未来的业务需求。

6. 识别与规划变革

• 通过比较现状和To-be的流程差异点，分析确认关键变革点，并规划下一步的变革措施。

二、构建未来整体架构：To-be流程架构（两个基本场景和三类子场景）

在华为的市场营销MPR+LTC流程规划方案中，构建未来整体架构的关键在于明确To-be流程架构，特别是针对两个基本场景（公开市场与B2B市场）及其下属的三类子场景。以下是对To-be流程架构的详细分析：

两个基本场景

1. 公开市场

• 特点：以分销模式为主，销售流程相对标准化，注重市场需求规划和快速响应。

• 关键流程：涉及市场规划、渠道管理、零售终端管理、供应链协同等。

• 业务逻辑：从市场需求出发，通过可销售空间分析规划（DP）制定销售规划和目标，再逐层分解至渠道和零售终端。

2. B2B市场

• 特点：以直销和定制化产品为主，销售周期长，需要深入的行业知识和客户关系管理。

• 关键流程：包括线索管理、机会点分析、项目投标、合同签订与执行等。

• 业务逻辑：从客户提供的项目需求出发，通过定制开发、评审与测试，最终完成产品交付。

三类子场景

在基本场景之下，根据业务特性和客户需求的不同，还可以进一步细分为三类子场景：

1. 销售模式子场景

• 公开市场：包括分销、直供、电商等多种销售模式，每种模式涉及不同的渠道伙伴和终端客户。

• B2B市场：涵盖项目投标、长期框架协议、解决方案销售等多种合作模式。

2. 交易要素子场景

• 定制化程度：从完全标准化产品到高度定制化产品，不同定制化程度直接影响生产周期和销售流程。

• 交付方式：包括纯产品交付、技术支持与安装服务、维保服务等，不同交付方式对应不同的售后流程和支持需求。

3. 随机事件子场景

• 市场波动：如需求突变、竞争加剧等，需要快速响应和调整销售策略。

• 突发事件：如供应链中断、产品质量问题等，需要危机管理和快速恢复计划。

三、识别与To-be的差距：关键变革点及痛点的解决方案

在华为市场营销MPR+LTC流程规划中，关键变革点和相关痛点的识别与解决是实现转型成功的核心。以下是六大关键变革点及其对应的痛点、根因分析和建议的高阶解决方案：

1. 提升终端公司整体销售竞争力

关键变革点：

• 强化DP工作并理顺DP、销售规划和年度销售目标间的关系

• 落实年度销售目标为渠道绩效目标

相关痛点：

• 销售预测不准，计划性不足

• 一线信息获取困难，收集不完全

• 预测准确率低，计划提前不足对突发状况缺乏预警

根因分析：

• 缺乏系统性的信息收集和分析机制

• 销售预测与市场需求规划脱节

建议的高阶解决方案：

• 建立从市场需求出发的DP流程，强化销售规划的准确性

• 将年度销售目标分解为渠道绩效目标，确保销售与市场需求的紧密结合

2. 提高渠道和零售端的运营能力

关键变革点：

• 增加与细化零售终端管理相关流程并建议销售与市场的分工

• 从渠道绩效目标设定为起点，明确端到端渠道绩效管理流程

相关痛点：

• 面向公开市场销售能力不强，对sell-thru和sell-out

• 缺乏管理缺乏对零售终端的管理

• 缺乏系统的渠道管理，如难管理冲突

根因分析：

• 零售终端管理流程不完善

• 渠道绩效管理机制不健全

建议的高阶解决方案：

• 建立完善的零售终端管理流程，明确销售与市场的分工

• 实施端到端的渠道绩效管理，提升渠道运营效率

3. 统一产品规划和产品上市管理

关键变革点：

• 明确由统一的管理上市计划来协调产品、销售和渠道、市场及供应之间的配合

• 增加产品渠道间分配的流程，以避免渠道间的产品冲突

相关痛点：

• 未按市场需求提供产品，缺乏适合公开市场销售的产品

• 面向公开市场的产品不足

• 产品上市滞后或时间多次调整

• 产品冲突，好产品让运营商先挑

根因分析：

• 产品规划与销售市场需求脱节

• 缺乏统一的产品上市管理机制

建议的高阶解决方案：

• 建立统一的产品上市计划管理流程，确保产品规划与市场需求的一致性

• 增设产品渠道间分配流程，避免渠道间的产品冲突

4. 优化产品价格管理与渠道费用的使用

关键变革点：

• 建立由垂直管理的独立价格管理团队协调价格管理的流程

• 依据渠道费用预留的原则，设计新的渠道激励决策和使用流程

相关痛点：

• 缺乏激励手段，返利价库保使用困难；产品价格不合理

• 激励费用不足，缺乏激励手段

• 费用难以支付，使用不灵活

• 商务价格过高，且调价困难

根因分析：

• 价格管理和渠道激励机制不完善

• 渠道费用预留和使用流程不透明

建议的高阶解决方案：

• 设立垂直管理的独立价格管理团队，优化价格管理

• 设计合理的渠道激励决策和使用流程，提高费用使用的灵活性

5. 根据市场需求规划销售

关键变革点：

• 强化DP工作并理顺DP、销售规划和年度销售目标间的关系

• 落实年度销售目标为渠道绩效目标

相关痛点：（与第一点重复，但强调从市场需求出发规划销售的重要性）

根因分析：（同上）

建议的高阶解决方案：（同上，但更强调基于市场需求的销售规划和目标设定）

6. 建立快速交付机制

关键变革点：

• 改PO合同评审为PO复核，授权地区部复核PO，支持快速交付

• 针对通用产品，实现从MTO到MTS的转变，建立安全库存并增加端到端交付可视性

相关痛点：

• 交付周期长，不支持小单快跑

• 无法快速供货，制约在渠道铺货

• 不支持小订单，无法快速交付

• 发货周期长，销售投入大量精力盯交付

根因分析：

• 订单处理流程繁琐，缺乏快速交付机制

• 库存管理机制不完善，无法支持小单快跑

建议的高阶解决方案：

• 简化订单处理流程，改PO评审为PO复核

• 实现从MTO到MTS的转变，建立安全库存，提高交付效率

通过上述六大关键变革点的实施，华为终端公司可以显著提升销售竞争力，优化渠道和零售端的运营能力，统一产品规划和上市管理，优化价格管理和渠道费用使用，根据市场需求合理规划销售，并建立快速交付机制，从而全面解决当前面临的痛点问题。

四、规划变革：下阶段项目规划建议（三个要素）

在规划华为终端销售流程变革的下阶段项目时，需要综合考虑以下三方面要素来制定详细的规划建议：

1. 项目整体规划与阶段性目标

目标设定

• 总体目标：通过全面梳理和优化销售流程，确保流程能够支撑终端未来多样化的业务需求，提升整体销售竞争力。

• 阶段性目标：

• 概念设计阶段：明确未来整体流程架构，识别关键变革点，制定初步的变革规划。

• 详细设计与实施阶段：分阶段进行详细的流程设计，逐步落地实施变革计划。

• 推广与试点阶段：在选定区域和产品线进行试点，评估效果，并逐步推广至所有区域和产品线。

2. 关键变革领域与优先级排序

关键变革领域

• 提升整体销售竞争力：通过优化销售规划和目标制定，强化DP工作，提升销售预测准确性。

• 提高渠道和零售端的运营能力：增加零售终端管理相关流程，优化渠道激励和费用使用机制，提升渠道进销存信息管理。

• 优化产品价格管理与渠道费用的使用：建立独立的价格管理团队，统一零售指导价，确保渠道费用的有效预留和使用。

• 统一产品上市管理：明确产品上市流程，拉通产品、市场、销售、渠道等各部门，确保上市计划的协同执行。

• 根据市场需求规划销售：通过可销售空间分析规划(DP)来指导销售规划和目标制定，确保销售目标的合理性。

• 建立快速交付机制：引入地区供货中心，实现从MTO到MTS的转变，提升交付效率。

优先级排序

• 根据变革的重要性和急迫性进行排序，优先解决对日常销售影响大且目前尚无业务规则定义的问题。

• 例如，提升销售预测准确性、优化产品价格管理和渠道费用使用、统一产品上市管理等应作为高优先级变革领域。

3. 详细实施路径与保障措施

详细实施路径

1. 概念设计阶段：

• 组织跨部门团队，通过访谈、调研等方式收集现状和需求。

• 分析业界最佳实践，结合华为实际情况，识别关键变革点。

• 制定初步的变革规划和项目路标。

2. 详细设计与实施阶段：

• 分阶段进行流程详细设计，明确每个流程步骤、责任部门和输入输出。

• 制定配套的组织、IT和人员培训计划，确保变革的顺利实施。

• 在选定区域和产品线进行试点，收集反馈并进行优化。

3. 推广与试点阶段：

• 根据试点效果评估，制定推广计划，逐步将变革成果推广至所有区域和产品线。

• 加强内部沟通和培训，确保所有相关人员对变革的理解和认同。

• 建立变革效果评估机制，持续跟踪和优化变革成果。

保障措施

• 组织保障：明确项目组织架构和职责分工，确保项目推进有力。

• IT支持：加强IT系统的配套建设，确保流程变革的技术支撑。

• 培训与宣贯：加强内部培训和宣贯，确保变革理念深入人心。

• 风险评估与应对：识别潜在风险并制定应对措施，确保变革过程的平稳过渡。

通过以上三方面的综合考虑和详细规划，可以确保华为终端销售流程变革项目的顺利推进和成功实施。

五、公开市场模式业务差异化需求分析（12个关键业务差异点）

在公开市场模式下，业务逻辑和流程与传统的B2B销售模式存在显著的差异。以下是公开市场模式的12个关键业务差异点及其对流程设计的要求：

1. 可销售空间分析规划（DP）

• B2B模式：依赖客户的销售预测，自下而上进行销售管道预测。

• 公开市场模式：需要进行可销售空间分析规划，综合考虑市场需求、销售目标等因素，不仅依赖销售预测，还要从市场需求出发制定销售规划。

• 流程设计：需要增加从DP到销售规划的整体流程，确保销售规划反映市场需求。

2. 业务规划

• B2B模式：项目驱动，业务规划围绕具体项目。

• 公开市场模式：需要进行全面的市场规划和销售规划，以支撑长期销售目标。

• 流程设计：增加销售规划流程，并确保与销售预测、市场需求分析等环节紧密衔接。

3. 渠道和零售运营

• B2B模式：以项目为导向，较少涉及渠道零售管理。

• 公开市场模式：需要更深入的渠道和零售终端管理，包括促销员管理、零售陈列等。

• 流程设计：增加零售终端管理流程，明确销售与市场在零售管理中的分工。

4. LTC交付

• B2B模式：定制产品多，交付周期长。

• 公开市场模式：涉及大量通用产品，要求快速交付。

• 流程设计：引入地区供货中心概念，建立安全库存，提升交付效率。

5. 财经

• B2B模式：财经流程较简单，支持具体项目。

• 公开市场模式：财经需全面支持渠道认证、签约、激励等需求。

• 流程设计：拉通财经与销售流程，明确接口，确保财经对渠道管理的支持。

6. 产品上市

• B2B模式：产品上市多基于客户需求，定制为主。

• 公开市场模式：需要统一的上市计划，协调产品、市场、销售、供应链等。

• 流程设计：增加“管理上市计划”流程，确保各部门协同工作。

7. 产品价格管理

• B2B模式：成本加成定价，最终价格取决于合同谈判。

• 公开市场模式：需综合考虑市场和成本，进行统一管理和渠道费用预留。

• 流程设计：建立独立的价格管理团队，制定统一的价格管理策略。

8. 产品组合和分配

• B2B模式：较少考虑渠道间的产品分配。

• 公开市场模式：需拉通产品规划和一线销售，避免渠道间产品冲突。

• 流程设计：增加渠道间产品分配流程，确保产品合理分配。

9. 零售终端管理

• B2B模式：较少涉及或被动管理零售终端。

• 公开市场模式：需要主动管理零售终端，包括促销、陈列等。

• 流程设计：细化零售终端管理流程，明确促销员管理、零售陈列等职责。

10. 渠道签约和PO复核

• B2B模式：合同评审严格，时间长。

• 公开市场模式：简化合同处理，多进行PO复核。

• 流程设计：改PO评审为PO复核，授权地区部处理，提高效率。

11. 快速交付

• B2B模式：交付周期长，不要求快速响应。

• 公开市场模式：要求快速交付，支持小单快跑。

• 流程设计：建立地区供货中心，实现MTS模式，提升交付效率。

12. 线索管理

• B2B模式：项目驱动，线索管理较粗放。

• 公开市场模式：需要规范化的线索管理流程，提升销售预测准确性。

• 流程设计：增加线索管理流程，包括线索收集、验证、培育等步骤。

六、B2B模式下主要变化点分析（九大痛点剖析）

在B2B销售模式下，存在多个影响销售流程效率和效果的痛点。以下是针对这些痛点的详细分析总结，共九个方面：

1. 终端产品销售方式的不同

• 痛点描述：终端产品销售方式与设备销售不同，销售人员对是否需要线索管理存在疑问。

• 痛点根因：产品特性和销售模式差异导致销售人员对线索管理价值认识不足。

• 解决方案：通过对标业界实践，设计适合终端产品销售的线索管理流程，并明确相关岗位和责任。

2. 项目签约路径未细分

• 痛点描述：未根据项目类型设计不同的签约路径，导致流程冗长且效率低下。

• 痛点根因：缺乏对项目复杂性和重要性的分级管理。

• 解决方案：针对不同项目类型设计不同的签约流程，简化非复杂项目的签约步骤。

3. PO与合同评审流程问题

• 痛点描述：PO评审与合同评审流程繁琐，且顺序不合理。

• 痛点根因：评审流程未根据业务特性进行优化。

• 解决方案：改PO评审为PO复核，提高处理效率，并明确地区部的复核权限。

4. 缺乏运营商进销存数据

• 痛点描述：无法有效获取运营商的进销存数据，影响销售预测和库存管理。

• 痛点根因：运营商话语权强，数据获取难度大。

• 解决方案：设计多种数据获取方式，并通过制度与合作机制确保数据共享。

5. 交付可视性问题

• 痛点描述：合同到发货阶段缺乏有效的系统监控，交付进度不透明。

• 痛点根因：供应链系统与销售流程未充分拉通。

• 解决方案：增加交付状况计划报告流程，提升交付可视性。

6. 定制与合同流程未拉通

• 痛点描述：定制评审与合同管理流程未有效衔接，导致整机编码和BOM信息传递延迟。

• 痛点根因：系统设计未充分考虑业务流程需求。

• 解决方案：优化定制与合同管理流程，确保信息及时传递。

7. 新产品上市流程不规范

• 痛点描述：针对运营商的新产品上市缺乏规范流程，协作效率低。

• 痛点根因：流程缺失导致各部门协作不畅。

• 解决方案：设计新产品上市流程，明确与运营商的协作节点和流程接口。

8. 销售预测缺乏准确性与方法

• 痛点描述：销售预测准确率低，缺乏有效方法和系统支持。

• 痛点根因：预测依据不足，系统支持不到位。

• 解决方案：引入先进预测方法，提升系统支持能力，提高预测准确性。

9. 财经流程与销售流程接口不明确

• 痛点描述：财经流程与销售流程接口不清晰，影响项目盈利分析和决策支持。

• 痛点根因：流程设计未充分考虑财经支持需求。

• 解决方案：明确财经流程与销售流程的接口，提升财经对销售决策的支持能力。

通过对这些痛点的详细分析和针对性解决方案的提出，可以有效提升B2B销售模式下的流程效率和业务效果。

七、子场景详细流程设计举例：FSD分销模式流程设计

在华为的市场营销MPR+LTC流程规划中，FSD（Full Service Distribution，全服务分销）模式是一种重要的销售模式。以下是FSD分销模式的详细流程设计举例，包括关键业务流程及其接口关系。

1. 主业务流程

1.1 制定销售计划（SP&O）

流程描述：

• 目标和目标分解：根据市场需求和内部能力，制定年度销售目标，并进行逐层分解到地区和一线。

• 销售预测：收集市场需求信息、产品生命周期计划、预算分配等信息，形成销售预测。

关键接口：

• 与渠道管理（MPR）接口：渠道进销存信息、渠道市场与竞争对手信息。

• 与财经接口：总部预算分配信息。

1.2 产品上市与营销计划（产品营销）

流程描述：

• 产品上市准备：包括管理产品上市计划、明确营销目标、制定地区与一线营销目标等。

• 营销计划执行：执行一线Campaign/Tactic计划，评估营销效果。

关键接口：

• 与渠道管理（MPR）接口：管理渠道市场与竞争对手信息、管理渠道产品信息。

• 与销售计划（SP&O）接口：提交产品上市计划，反馈营销目标与策略。

1.3 渠道管理（MPR）

流程描述：

• 规划渠道：制定渠道战略与计划，规划渠道模式与布局。

• 运营渠道：管理渠道签约、渠道认证与授权、渠道进销存信息等。

• 考核渠道绩效：设定渠道绩效目标，评估渠道绩效，管理渠道激励与处罚。

关键接口：

• 与销售计划（SP&O）接口：渠道进销存信息、市场与竞争对手信息。

• 与财经接口：管理渠道财经（如保证金、授信等）。

1.4 合同管理（LTC）

流程描述：

• 管理机会点：收集线索，验证机会点，制定标书等。

• 谈判和生成合同：与客户谈判，签订合同。

• 管理合同执行：管理合同/PO接收和确认，跟踪合同/PO履行状态。

关键接口：

• 与渠道管理（MPR）接口：管理渠道市场与竞争对手信息，渠道签约信息。

• 与交付接口：确认PO，管理交付。

1.5 交付管理

流程描述：

• 订单履行：接收合同/PO，制定供应交付计划，确认POD，发货等。

• 逆向物流：处理退货、换货等逆向物流。

关键接口：

• 与合同管理（LTC）接口：确认合同/PO履行状态。

• 与供应链接口：库存管理，生产计划。

2. 子流程举例

2.1 制定与调整销售计划（SP&O）

流程步骤：

1. 汇总市场需求信息：收集一线、区域、第三方的市场预测和趋势分析。

2. 分析内部能力：结合产品生命周期、预算分配等信息，评估内部销售能力。

3. 制定年度销售目标：根据市场需求和内部能力，制定年度销售目标。

4. 分解销售目标：将年度目标逐层分解到地区和一线。

5. 监控与调整：根据市场环境变化，监控销售目标达成情况，必要时进行调整。

关键接口：

• 输入：市场需求信息、产品生命周期计划、预算分配信息。

• 输出：年度销售目标和分解计划。

2.2 管理渠道进销存信息（MPR）

流程步骤：

1. 收集渠道进销存数据：定期从渠道伙伴处收集进销存数据。

2. 分析进销存数据：对比历史数据和市场趋势，分析渠道销售情况。

3. 调整渠道策略：根据数据分析结果，调整渠道库存和供货计划。

4. 提供反馈：向销售、市场等部门提供渠道进销存反馈，支持销售计划调整。

关键接口：

• 输入：渠道伙伴提供的进销存报表。

• 输出：渠道进销存分析报告，供销售计划调整参考。

通过上述详细流程设计，华为能够确保FSD分销模式在各个环节的顺畅运行，提高销售效率和客户满意度。

市场营销MPR痛点及具体问题表象

1. 市场定位不明确

• 具体问题：目标客户群体模糊，产品差异化不足。

• 问题表象：市场份额增长缓慢，客户满意度低。

2. 市场调研不充分

• 具体问题：缺乏对竞争对手的深入了解，市场趋势预测不准确。

• 问题表象：产品上市后反响平平，错失市场机会。

3. 营销策略执行不力

• 具体问题：营销计划缺乏细节，执行过程中偏离目标。

• 问题表象：营销成本高昂，但销售额未达预期。

4. 跨部门协作不畅

• 具体问题：市场、销售、产品等部门沟通不足，信息不对称。

• 问题表象：产品上市延迟，市场反应滞后。

5. 营销效果评估缺失

• 具体问题：缺乏有效的评估体系，无法准确衡量营销效果。

• 问题表象：营销预算难以合理分配，资源浪费严重。

LTC流程痛点及具体问题表象

1. 线索获取困难

• 具体问题：市场推广渠道单一，线索质量低。

• 问题表象：销售线索不足，销售周期延长。

2. 线索转化率低

• 具体问题：销售跟进不及时，客户需求理解不深入。

• 问题表象：大量线索流失，成单率低。

3. 销售预测不准确

• 具体问题：销售数据收集不全面，预测模型不准确。

• 问题表象：库存积压或短缺，影响客户满意度。

4. 合同签订与交付延迟

• 具体问题：内部审批流程繁琐，交付能力受限。

• 问题表象：客户等待时间长，影响品牌形象。

5. 回款周期长

• 具体问题：客户信用评估不足，催款机制不完善。

• 问题表象：现金流紧张，影响公司运营。

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