质量月报PPT

整体质量目标达成率

99.2%

超出年度目标 0.7pct

客户投诉率

0.3%

近12个月新低

质量成本率

1.8%

环比下降 0.3%

动作一，来料端开始往前走了，不再只是被动拦截

4月来料合格率 98.5%，供应商 PPM 降到 156，审核 3 家供应商，整改关闭率 100%，新导入 2 家供应商样品批次合格率 100%。

这些数据背后反映的，不只是 IQC 检得更严了，而是供应商管理的动作开始前移。外观缺陷专项审核、尺寸超差过程能力分析、检验指导书修订、自动化检测设备增加，这些都是“把问题往上游推”的动作。这个方向是对的，团队要继续坚持。

动作二，制程端的预防链条比以前更完整了

首件检验执行率 100%，本月共发现 12 项问题，成功避免 3 起潜在批量不良，直接避免损失约 8.5 万元。巡检异常 45 项，关闭 44 项，平均关闭周期 2.3 天。12 个关键特性全部处于统计受控状态。

这组数据放一起看，说明我们不是靠某一个点控住了现场，而是首检、巡检、SPC、4M 变更几个环节开始互相接上了。这个很关键。因为内部团队最怕的就是每个人都在做事，但动作之间是断的。

动作三，客户端问题处理速度和闭环质量在变好

4月投诉 2 起，24 小时响应率 100%，平均响应时间 6 小时，8D 按时提交率 100%，客户满意度 98 分。

对团队来说，这意味着一件事，我们处理问题的节奏比以前更像“先稳住客户，再吃透根因，再标准化”，而不是“先忙着解释”。这点值得继续保持。

信号一，预防性投入正在变成共识

4月预防成本占比从 22% 提升到 27%，质量总成本环比下降 12%。这其实是在说明，团队已经越来越接受一个事实，质量不是靠后面多检几遍救回来的，而是靠前面多做一步防住的。

信号二，改善不再只靠质量部单兵推进

注塑异常安排工艺工程师驻场，设计问题形成 ECR 提交研发，投诉根因纳入月度质量例会，QCC 4个圈组活跃并产出 15 万元效益。这说明改善已经不是质量部一个部门在拉，而是开始形成跨部门协同。

信号三，团队方法论开始沉淀成机制

培训体系运行稳定，人均培训 8.5 小时，SPC、8D、检验标准更新这些课程在持续跑；内审发现项 3 项，整改完成率 100%。这些内容说明，团队并不只是解决当月问题，也在给后面的复制打地基。

第一，尺寸超差不能只做供应商追责，要做能力稳定化

这类问题如果只停留在异常反馈层面，月月都可能回来。5月更重要的，是把供应商过程能力、抽样门槛、检验标准和预警机制真正打通。

第二，注塑车间要从“异常关闭”走到“异常减少”

4月已经做了驻场支持，但5月要看的是数量能不能真的压下来，尤其是新品试模阶段的参数一致性、首件稳定性和问题重复发生率。

第三，涂装外观专项改善要继续追，不要因为 2.1% 就提前收兵

这次从 5% 降到 2.1% 是很漂亮的结果，但它恰恰是最容易让团队放松的地方。内部复盘要问的是，动作有没有标准化，其他产线能不能复制，波动会不会回来。

第四，把质量成本拆得更细一点，盯住报废和返工这两个大头

现在我们已经知道内部损失最大，但后面还要继续往下拆。到底是哪些工序、哪些产品、哪些批次在吃掉这些成本。内部复盘如果不往下拆，后面的改善资源就很难打准。

我们4月不是“没问题”，而是越来越多的问题，开始被更早看见、更快处理，也更难扩散。

5月，我们建议团队统一盯住这 3 个问题

• 尺寸超差能不能从异常问题，转成可预测、可预警、可管控的能力问题。
• 注塑和涂装两块，能不能从专项改善继续走向过程稳定。
• 质量成本能不能继续往下拆，直到报废和返工的主要来源被真正打出来。

团队内部复盘的价值，从来不是把过去讲圆，而是把下个月要打的仗讲清楚。