生产制造企业一线基层干部领导力提升PPT

啥叫管得住？就是员工怕你，你盯着他就好好干活，你一转身就偷懒耍滑。
啥叫带得好？就是员工真心服你，你不在现场，大家也能踏踏实实干活，真出了问题，第一时间找你商量解决。

加班多：76%的班组长，每个月加班超过40个小时。每天上完12小时班，下班还得写报表、处理白天没解决的杂事，周末休息时间也经常被占。

人员流动大：新员工入职三个月，离职率高达35%。你刚手把手教会他调机、干活，人转头就走了，再招新人再重新教，反反复复，让人又累又气。

质量投诉多：平均每个班次，就有0.7起质量投诉，上五天班，差不多四天都要处理质量问题，客户一投诉，领导第一时间就找你。

安全隐患多：每个季度都有1.2起轻微安全事故，虽说没出大事，但咱们晚上睡觉，手机一响心里就发慌，就怕车间出问题。

上边有产量、质量、成本、交期这些KPI死死压着，下边管着80后、00后员工：80后有房贷家庭压力，不敢辞职但也不服管；00后个性强，你说话声音大一点，第二天可能就不来上班了。

但反过来想，把领导力提升了，一切都不一样：个人能升职，班长变主管、主管变经理；团队更稳定，老员工留得住、新员工上手快；车间业绩直接翻倍，产量提上去、投诉降下来。

第3页：本次培训议程

第一，搞明白领导力到底是什么，不是当了班长就有领导力；
第二，先管好自己，自己都做不好，没人愿意听你的；
第三，学会好好说话，车间里大部分矛盾，都是话说不明白导致的；
第四，掌握带人技巧，让员工心甘情愿跟着你干；
第五，破解车间常见难题，安全、质量、人员流动、新设备问题，全讲实战方法；
第六，制定个人行动计划，听完就落实，学完就行动。

模块1：领导力到底是什么？

第4页：领导力和管理不一样

经常有人说：“我管着二三十号人，我就是领导。”

这话不对，管理和领导力完全是两码事，大家看对比：
  
管理                                    领导力
只关注计划、排产、干活标准  更关注方向、团队信任、员工干活意愿

只会检查、考核、挑错纠正   懂得激励、辅导、帮员工解决问题
员工觉得被控制、很压抑 员工觉得被支持、有干劲
车间常说：“今天必须干够1000. 件！” 车间常说：“今天目标1000件，大家有困难随时说，一起解决”

我再问大家：你想让员工怕你，还是服你？

怕你的人，你一转身就偷懒；服你的人，你不在岗位，也能把活干得漂漂亮亮。

事例：二车间的老刘和老张，都是班长。
老刘每天一上班，拿个本子到处转，谁干活慢一点就吼：“快点干！今天完不成谁都别想走！”员工背后都叫他“疯狗”，他请假一天，车间产量直接掉30%。

老张不一样，每天早会先问大家：“今天哪个工位可能有困难？需要我提前协调的提前说。”有员工说3号机老是停机，老张立马找维修人员提前处理好。老张请假三天，产量只掉了5%，员工自己就能把工作安排好。

这就是单纯做管理，和有领导力的区别。

第5页：一线干部必备5大核心领导力

咱们一线基层干部，掌握这5项领导力就够了：

1. 自我领导力：先管好自己，你天天迟到、上班玩手机，员工凭什么听你的？

2. 沟通领导力：把话说清楚、说明白，别让员工猜，很多矛盾都是“我以为你知道”闹出来的；

3. 团队领导力：让员工信任你，愿意跟你说真话、讲实话；

4. 决策执行力：遇到问题敢拍板、带头干，别事事都只会说“我去请示领导”；

5. 持续改善力：多观察车间小事，发现浪费、问题就改掉，别总抱着“一直都这么干”的老想法

第6页：优秀一线干部真实案例

案例1：安全零事故班长老周
老周是冲压车间班长，之前他们车间小事故不断，手套被机器卷到、脚被砸到是常事。老周上任后，每天花3分钟填安全观察卡，在车间转一圈，看到地面有油、防护松动这些隐患，立马记下来，当天必须整改。比如地面有油没擦，他就贴个条，谁负责的区域谁擦，不罚款但记名，就这样连续400天，车间没出一起小事故，厂长全厂表扬他。

案例2：产量涨25%的拉长小李
小李是装配线拉长，之前也只会催员工“快点干”。后来他用了早会10分钟工作法，每天早上跟员工讲清当天产量目标、哪个工位是难点、昨天谁干得好。还弄了改善建议箱，员工提了12个小点子，比如把螺丝刀挂在墙边，不用弯腰拿，一个动作省3秒，一天就能省半小时，一个月下来，车间产量直接涨了25%。

案例3：零离职率线长王姐
王姐手下16个员工，大多是女工，之前这条线离职率全厂最高，大家觉得累、还总挨骂。王姐就做了一件事：每个月跟每个员工单独聊5-10分钟，不问产量、不问干活，就问家里怎么样、工作有啥烦心事、需要我帮忙吗。有员工说腰疼，凳子太矮，王姐第二天就换了新凳子。就这一个办法，她的线连续8个月没人离职，人事部都觉得不可思议。

案例4：质量免检班组赵工
赵工是机加工班组长，之前车间产品不良率3%，客户总投诉。赵工推行首件确认+自检互检，每批活第一个件必须找他确认，员工自己干完自查，下一道工序再互查，谁发现问题就奖励5块钱。第一个月发了200多块奖金，产品不良率直接降到0.3%，成了全厂唯一的质量免检班组。

这些人都不是天生的管理者，只是用对了简单实用的方法，大家照着做，也能做到。

第7页：模块小结+互动
记住：领导力不是你当的官、坐的职位，是你对员工的影响力。

职位是公司给你的，影响力是你靠自己做事、带人，一点点挣来的。

现在我问大家：目前你最想提升哪一项领导力？就是咱们刚才说的自我、沟通、团队、决策、改善这五项。

模块2：先管好自己

第8页：自我认知——你是哪种管理类型

做个简单的自我测试，不用记名，自己心里有数就行，看看你属于哪种类型：

- 老虎型：做事雷厉风行、说干就干，但脾气急、动不动就骂人。好处是执行力强，坏处是员工怕你，但心里不服你；

- 孔雀型：性格活跃、会说话，班组氛围热闹，大家关系好。但做事粗心，细节抓不住，报表经常出错；

- 考拉型：脾气好、有耐心，员工都愿意跟你相处。但不敢批评人，员工犯错了也不敢说，最后班组纪律松散；

- 猫头鹰型：做事认真、守规矩，报表、工作做得很细致。但做事犹豫、决策慢，换个刀具都要反复请示领导。

没有哪种类型绝对好、绝对坏，关键是知道自己的毛病，主动改一改：
老虎型的，回去试着三天不跟员工发火；
考拉型的，试着按咱们后面教的方法，批评一次犯错的员工。

第9页：情绪管理——别把坏情绪带到车间

情绪管理3步法，特别简单，下次想发火的时候，照着做就行：

第一步：暂停。想发火的时候，立刻深呼吸6秒，或者转身喝口水、去洗把脸，6秒就能让你冷静下来，不冲动做事；
第二步：识别。问问自己，我现在是生气、着急，还是委屈？比如看到员工总做错活，你看似生气，其实是怕被领导批评、心里焦虑；
第三步：转化。再问问自己，我发火能解决问题吗？我的目标是让员工把活干对，不是骂他，发火只会让员工更紧张，错得更多。

给大家举个现场例子：小李连续做错三个零件，你火一下子就上来了。
按3步法做：先深呼吸6秒冷静下来；再想我不是生气，是怕返工被领导说；最后想我的目标是教他做对，不是骂他。

然后你跟他说：“小李，你连续错了三次，咱们停下，一起看看问题出在哪。”
同样一件事，这么处理，效果完全不一样。

第10页：时间管理——别天天瞎忙、当救火队员

咱们班组长的时间，就像手里的沙子，一不小心就浪费了，天天忙得团团转，却没干到点子上。

教大家一个四象限时间管理法，把工作分成四类：

- 重要又紧急：产线停了、出安全事故、客户投诉，这些必须立马处理；但如果你天天都在处理这些事，说明你只是个救火队员，不是合格的班长；

- 重要不紧急：培训新员工、做车间5S、改善工作流程、跟员工单独聊天，这才是咱们该重点花时间做的事，很多人嫌麻烦不做，最后都变成紧急问题，天天救火；

- 紧急不重要：帮人找工具、代班、签字，能让别人帮忙的就交给别人，别被这些事牵着走；

- 不紧急不重要：上班刷手机、闲聊、瞎转悠，这些事尽量别做。

给大家一个实用小办法：每天早上花10分钟，拿张纸写下今天三件重要不紧急的事，比如下午2点教小王做首件确认、整理物料架、跟小刘聊聊天，贴在工位上，做完一件划掉一件，坚持一个月，你会发现自己不瞎忙了。

第11页：持续学习——每天进步一点点

有人觉得，我都当上班长了，还学什么？

我告诉大家，你不学习，三年后还是个班长，身边的同事早就升职当主管了。

三个不用花钱、不费时间的学习方法，大家坚持做：

1. 每天下班复盘10分钟：拿个本子，写三件今天干得好的事，一件需要改进的事，不用写长篇大论，记关键词就行；

2. 跟优秀同事偷师：每周抽半小时，去别的班组看看，人家班长怎么开早会、怎么跟员工沟通、怎么摆放物料，学一招回来，第二天就用；

3. 看实用工具书：别看难懂的管理书，就看《高效能班组长》《丰田工作法》，全是车间案例，每天睡前看10分钟，一个月就能看完一本。

第12页：模块2小结

最后记住一句话：想要管好别人，先管好自己。

你自己情绪不稳定、时间浪费、不学习进步，永远带不好团队。

每天下班，问自己三个问题：
今天我发火了吗？发火了有没有用情绪3步法调整？
今天我的时间，有没有花在重要的事上？
今天我有没有学到一点新东西？

能坚持做到这三点，你就已经走在提升的路上了。


模块3：把话说清楚

第13页：沟通不好，全是矛盾

兄弟们，车间里90%的矛盾、问题，都是因为话说不明白。

给大家说几个咱们天天遇到的场景：

1. 你让员工“赶紧把这批活干完”，员工干完了，但质量不合格，你骂他，他说你只让快点，没说标准，你哑口无言；

2. 员工做错活，你骂他“怎么这么笨”，第二天直接不来上班，你还觉得现在年轻人说不得；

3. 员工给你提工作建议，你让他别瞎想、按要求干，从此以后，再也没人给你提有用的建议；

4. 早会你念10分钟文件，员工在下面玩手机、打哈欠，问有没有问题都说没有，散会后该错还是错；

5. 交接班你说“差不多就行”，夜班不知道物料用完了，导致产线停了半小时。

这些问题，不是员工的错，是咱们作为班长，没把话说明白，沟通的责任在我们身上。

第14页：下达指令3步法——员工一次就做对

怎么安排工作，员工才能一次听懂、一次做对？教大家指令下达3步法，回去就能用：

第一步：说清楚。讲明白做什么、为什么做、怎么做、什么时候做完，别让员工猜；
比如：“张三，上午10点前把这批A零件全部检验完，因为下午装配线等着用，耽误了会停工，你按作业指导书第3页的标准检验，合格的放绿盒子，不合格的放红盒子，检验完叫我确认。”

第二步：确认理解。别问“你明白了吗”，员工肯定说明白，其实没懂。要让他复述一遍，复述对了再让他去干，不对就再讲一遍；

第三步：跟进检查。别等到最后时间才去看，中途抽空看一眼，问问有没有困难，有问题及时改，避免最后全部做错。

给大家举个例子：老李之前安排工作“小王，把那堆架子清理了”，小王把好架子也扔了。现在用3步法：“小王，上午11点前把东边的废料架清理完，下午要放新料，好架子搬到西边，坏的扔废料区，干完叫我。”小王复述清楚，老李中途检查，活干得又快又好，根本不用骂人。

第15页：表扬和批评的技巧

很多班长不会表扬、不会批评，表扬就一句“干得不错”，批评就一顿骂，根本没用。教大家两个实用公式，照着说就行：

表扬公式：具体行为+带来的影响+表示感谢
比如：“李丽，昨天你主动发现来料有划痕，立马上报，帮咱们避免了50件产品报废，也防止了客户投诉，谢谢你，你责任心特别强。”
这样表扬，员工知道自己哪做得好，下次会更用心。

批评公式：说事实+谈感受+提期望+给帮助
比如：“小王，你今天早会迟到了10分钟，我担心影响咱们班组纪律，希望你明天提前5分钟到，要是早上有困难，提前跟我说，我帮你协调。”

别像这样错误批评：“你这活怎么干的？长眼睛了吗？”员工心里不服，只会消极怠工。
正确的批评：“小赵，这个孔偏了2毫米，我怕后续装不上返工，下一件用定位夹具做，需要我再给你示范一遍吗？”员工容易接受，也能及时改正。

第16页：一对一沟通技巧

别觉得天天和员工在一起，就不用单独沟通，当着众人的面，员工不会跟你说真话。

和员工一对一沟通，记住4个倾听技巧：

1. 员工说话时，点头回应，别玩手机，让他知道你在认真听；

2. 员工说完，你复述一遍：“你是说这个意思，对吗？”，确认自己没听错；

3. 多问开放性问题，比如“你觉得这个工作哪里不顺手？”，别只问“干完了吗”；

4. 学会共情，哪怕不认同，也说“我理解你的感受”。

员工抱怨的时候，别怼他：
员工说：“班长，这机器老停机，没法干活。”
别回答：“就你事多，别人怎么没事？”
要这样说：“谢谢你跟我说这个问题，机器老停机确实让人烦心，咱们一起看看是操作还是设备问题，我立马找维修来处理。”

给大家讲个真事：二班小刘之前干活磨洋工、不说话，新班长老赵找他单独聊，才知道他失恋了晚上睡不着，老赵帮他调了白班，从此以后，小刘干活特别卖力，10分钟沟通，就解决了大问题。

第17页：7分钟高效早会模板

咱们很多早会，开得又长又没用，员工听不进去，教大家7分钟站着开早会模板，简短又高效：

0-1分钟：安全提醒。“昨天小李差点滑倒，因为地面有油，大家看到油污立马擦，劳保用品都戴好，别马虎”；
1-3分钟：质量通报。“昨天王芳发现来料问题，避免了损失，大家鼓掌；昨天有螺丝没拧紧，相关员工会后找我，咱们一起找原因，不骂人”；
3-5分钟：生产安排。“今天目标800件，5号工位是难点，小张需要支援随时喊我，物料都备好了”；
5-6分钟：激励表扬。“今天是李师傅生日，大家一起祝他生日快乐；小赵提的改善建议被采纳，奖励50元，下班找我领”；
6-7分钟：确认问题。“大家对今天工作有疑问吗？没有的话，注意安全，开工！”

记住：早会别坐着开、别念文件、别超过10分钟，这样员工才会认真听。

第18页：模块3小结+现场练习

最后总结：安排工作说不清楚，永远是管理者的问题，不是员工的问题。

现在咱们现场练习，两人一组，一个当班长，一个当员工，用刚才教的指令3步法，安排“清理3号机旁油污”的工作，员工复述内容，然后互换角色，练习2分钟。

模块4：把人带起来

第19页：带人核心——信任员工、真心对待

大家想过没有，员工辞职，80%不是因为工资低，而是干得不开心、不被尊重。

用咱们能听懂的话，讲员工的需求：

- 基本需求：按时拿工资、劳保用品到位，员工说手套破了，当天就换，别拖延；

- 归属需求：班组氛围好，像一家人，平时多关心员工，生病的时候问候一句；

- 尊重需求：多认可员工、公开表扬，让老员工带新人，给他存在感；

- 成长需求：教员工新技能、让他提改善建议，员工觉得能学到东西，就不会轻易辞职。

一句话：员工不是咱们干活的工具，是一起共事的战友。

第20页：80后、00后员工分开管

车间里80后和00后员工，想法完全不一样，管理方法也要变：

80后员工：上有老下有小，有房贷压力，求稳定，不怕吃苦，就怕不公平、没面子。
管理方法：多尊重，叫“师傅”，别直呼其名；加班费算清楚，不克扣；排班别随意改，照顾他的家庭安排。

00后员工：追求自由、要面子、不服强权，你让他必须干，他会问凭什么。
管理方法：安排工作说清原因，别只说“照做”；多给选择，比如“今天加1小时班，或者明天早来1小时，你选”；少命令、多搞小竞赛，干得好奖励杯奶茶。

不管是80后还是00后，三招通用：

1. 别用命令语气，换成“帮忙”的语气；

2. 员工犯错，先问原因，再纠正，别上来就骂；

3. 每月开一次吐槽会，让员工说你的问题，只记录、不反驳、不批评。

三车间00后小陈，之前爱顶嘴，老班长骂他，他直接旷工，新班长小刘听他的改善建议，立马整改，小陈从此心服口服，认真干活。

第21页：员工冲突处理4步法

车间里员工吵架、班组之间推诿，是常事，教大家4步解决法：

比如老员工老张说新员工小王不配合，小王说老张说话太难听。

第一步：分开倾听。先单独找老张聊，再单独找小王聊，只听不说，不站队；
第二步：确认事实。理清事情真相，找到矛盾根源；
第三步：商量方案。把两人叫到一起，让他们说说希望对方怎么做，达成共识；
第四步：书面约定。把约定写下来，双方签字，后续按约定执行，再出问题找班长。

这样处理，公平公正，还能避免后续再发生矛盾。

第22页：绩效谈话实用方法

别把绩效考核当成走过场，每月一次一对一绩效谈话，就问5个问题：

1. 上个月你觉得自己哪件事干得最好？

2. 哪件事可以做得更好？

3. 需要我给你提供什么帮助？

4. 下个月你想给自己定个什么小目标？

5. 谢谢你，我相信你能做好。

班长小周用这个方法和小赵谈话，小赵想做到质量零返工，提出需要上道工序配合，小周帮忙协调，次月小赵真的零返工，效果特别好。

第23页：打造有凝聚力的班组

班组凝聚力，不用花大钱，靠小仪式就能实现：

1. 每月生日祝福：早会花5分钟，给当月过生日的员工唱生日歌，准备点小零食，花不了多少钱，员工觉得被重视；

2. 每周优秀员工分享：让表现好的员工，分享一个干活小技巧，既帮大家成长，也让他有成就感；

3. 每天安全誓言：早会结束，一起喊安全口号，强化安全意识，降低事故率。

四车间班长老陈，做了生日祝福仪式后，员工说这是第一次有人在厂里给他过生日，之后干活格外积极。

第24页：模块4小结

带人不是管住员工，是让员工心甘情愿跟着你干。

大家反思一下，这个星期，你能做一件什么小事，拉近和员工的距离、提升团队信任？比如找一个员工聊聊天、公开表扬一位员工，一件小事就够了。


模块5：车间常见难题破解

第25页：安全管理——你是第一责任人

安全是咱们车间的头等大事，出了小事故，你要写检讨；出了大事故，直接影响你的职业发展，你是班组安全第一责任人。

两个实用工具：

1. 安全观察卡：每天花3分钟，在车间转一圈，记录隐患，当天整改，整改不了立马上报；

2. 温柔沟通法：别指责员工违规，要说“我看到你没戴护目镜，担心你受伤，赶紧戴好”，员工更容易接受。

五车间老马，之前靠罚款管安全，员工抵触，用了这个方法，安全违规率直接降70%。

第26页：质量管理——第一次就做对

质量不是质检员的事，是咱们班组长的事，核心原则就是第一次就把活干对，不返工、不报废，最省成本、最省心。

教大家5Why根本原因分析法，出了质量问题，连问5个为什么，找到根源：
比如电机壳漏油，1问为什么漏油？密封圈变形；2问为什么变形？装配压伤；3问为什么压伤？料盒有毛刺；4问为什么有毛刺？来料没检查；5问为什么没检查？没有抽检标准。
找到根本原因，制定抽检标准，就能彻底解决问题，而不是只换个密封圈。

第27页：提升效率——杜绝车间浪费

丰田总结了车间7大浪费，大家对照看看：等待、搬运、不良品、多余动作、库存、过度加工、埋没员工创意，这些都是浪费成本、降低效率的问题。

推行小改善提案，员工提任何小建议，24小时内回复，采纳就奖励50元，每月评最佳提案，员工积极性高，小改善能带来大效率。

装配线员工建议把螺丝刀粘在桌边，一个动作省3秒，一个月省出20小时工时，花5块钱就解决了问题。

第28页：留人三招——降低员工离职率

人员流动大，是咱们最头疼的事，留人就靠三招：

1. 懂尊重：叫员工名字，认真听建议，不公开骂人；

2. 给成长：每周教一个新技能，员工有进步、有成就感；

3. 讲公平：排班、奖金公开透明，员工不怕累，就怕不公平。

六车间班长小陈，因为算错奖金，老员工要辞职，小陈道歉补奖金，员工直接留下来了。

第29页：应对上级KPI压力

面对领导压下来的产量、质量目标，别只会说完不成，带着方案找领导，才是聪明做法。

比如：“领导，今天产量差10%，原因是3号机总停机，我有两个方案，一是加班2小时完成，二是今晚修好机器，明天追回产量，您看选哪个？”

从只会提问题，变成会解决问题的人，领导才会更认可你。

第30页：新设备/自动化管理

车间上新设备、自动化机器，员工怕学不会、怕被替代，咱们分4步带：

1. 提前跟员工说清，上新设备是为了减轻工作量，不是换人；

2. 选积极的员工先学，回来当小老师教大家；

3. 学会的员工公开表扬、给奖励；

4. 初期允许犯错，不骂人、多鼓励。

有车间引进焊接机器人，员工不敢碰，班长带头学、请喝奶茶，两个月全员学会，产量涨30%。

第31页：新老员工融合

老员工经验足但守旧，新员工有活力但技能弱，容易闹矛盾，三招破解：

1. 师徒绑定：老员工带新员工，徒弟出师、稳定入职，师傅拿奖励，真心教徒弟；

2. 技能PK：新老员工比拼干活技巧，互相学习、认可对方；

3. 岗位轮岗：新老员工互换岗位体验，互相理解，减少矛盾。

二车间老员工老王，之前看不起新员工，师徒结对后，发现新员工的方法更高效，主动学习，相处特别融洽。

第32页：模块5小结

车间难题再多，核心就三件事：保安全、抓质量、稳人心。

遇到问题别先骂人，先问为什么、找原因；解决问题别单打独斗，和员工一起想办法，今天解决一个小问题，明天就少一个大麻烦。