在二十世纪60年代之前，“战略”这个词还仅是军事领域的一个特有词汇，在博弈论中也少有提及。“战略”一词，源自希腊语Stategos，意思是“将军命令或其所在地点”。到了50年代末期和60年代初期，“战略”一词在管理文献中出现的频率越来越高，阿尔弗雷德×钱德勒（Alfred Chandler）在1962年出版的《战略和结构》一书中，将战略定义为“决定大型集团（如通用电气，杜邦等）的基础性的中长期目标，以及所采取的一系列行动及为实现目标所分配的必要资源”。这更像是对这些大型集团的总结而不是就“战略”本身的一种分析。
经验曲线初露锋芒
1963年，亨德森（Henderson）在离开Arthur D. Little咨询公司后，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询（BCG）的前身。虽然在刚开始的第一年，由于缺少客户资源，做了很多很杂的项目。到1966年，波士顿公司通过发布“经验曲线”，实现了“战略”方法的重大突破。作为第一个被详细描述的基于“分析”的方法，“经验曲线”化身波士顿公司的智力代言人，并迅速成为广为接受的智慧经验。
经验曲线源自波士顿公司为通用仪器（General Instrument）的一项工作，当时通用仪器苦于和竞争对手在电视元器件业务上的价格竞争，当时的顾问，也是BCG 20年后的主席，约翰×克拉克森（John Clareso）刚从哈佛商学院毕业，便被安德森派到项目上并建议他尤其关注学习曲线。克拉克森创造性地将成本的概念定义为“全成本”，除了生产产品所需的直接成本，还包括资本、行政管理、研发和市场营销方面的成本，这些都是基于现金流（而非会计数字）成本，并最终给出了经验曲线的定义：一个企业或一个行业随着生产产品数量的增加，将逐渐积累“经验”，而经验每增加一倍，其产品成本和价格也会可预测的下降，通常为15%-25%。其次，克拉克森提出了更重要的结论，一个企业在经验曲线上的位置（即成本）与其市场份额直接相关。也就是说，占有最大市场份额的企业，不仅销售产品的数量远超对手，这个企业也积累了最多的“经验。而经验越多，企业从驱动经验曲线的各项元素中的获益也越大，这些元素包括规模效应，成本优化等。
经验曲线打破了传统的成本是固定不变的认知，并将经验和成本建立联系，更为重要的是为通过成本优势转换为价格优势以取得市场份额的关系进行了关联，而大幅影响的战略决策方法。因此，经验曲线所传达的行为召唤更令人震惊：如果一个企业不能准确了解自身相比竞争对手的情况，那它就无法真正评判当前业绩和未来走向，这一曲线的激发了了解对竞争对手表现的关注度，以检视公司在经验上积累的竞争力。
在“经验曲线”获得大幅成功后，波士顿咨询对此乐此不疲，但是“经验曲线”被证实并非适用于所有情景，例如德州仪器在采纳“经验曲线”并进入采用其微处理器的计算器市场时，遭受了竞争对手Bowmar的价格跟进，并最终演化成了残酷的价格战，德州仪器最后面临的是高企的库存。直到1980年，学术界指出“经验曲线”指出了它的限制性条件，例如在不同行业，曲线的斜度差异不同，且更多适用于新的快速成长型的行业却不适用于成熟行业等，另外，陷入经验曲线战略和不断压低成本的死循环，最终也会导致公司忽视消费者的偏好和技术的变化，例如，BCG后来发现了“行业供给曲线”，在需求饱和的行业，超过适度规模都是不经济的，一方面，竞争对手如果能够负担起新建一座大规模工厂，它也一定能从市场高效的“购买”经验，并匹配成本，另一方面，行业的整体盈利水平取决于高成本工厂和低成本工厂间的成本差异，因为这类产业的价格实际反映的是设备最老旧和成本最高的工厂的运营结果，这也打破了所有行业都可以“一视同仁”的传统认知。
但这些批评声难以掩盖“经验曲线”对影响力和带来的巨大改变，在开发和应用曲线的过程中，BCG不仅奠定了围绕“概念”和“创新分析”的业务文化，他们也进一步洞悉了影响市场行为和公司表现的背后力量。
"波士顿矩阵"一战成名
在经历了二十世纪70年代初期经济衰退期间的困难时期后，BCG在项目实施过程中又创造了“增长矩阵”（Growth-Share Matrix）又称波士顿矩阵，增长矩阵源于1969年加入公司的理查德×K. 迪克×洛赫里奇，他革命性的观点源自联合碳化物公司的项目，这只是他入职后的第二个项目，其最伟大的发明，是将矩阵中用于排布业务的两个参考维度进行了量化，垂直维度代表业务所在市场的增长预期，水平维度代表相对市场份额，反映了一家公司的业务与统一市场中其它公司的对比情况，经过一番深思熟虑后，BCG根据市场增速和市场份额将客户的产品线划分为明星，奶牛，问题和瘦狗四个象限，通过非常形象的方式表达了公司不同产品线的表现并指引行动：明星产品线需要投入资源支持发展，现金奶牛用来挤作为摇钱树，瘦狗产品线正在衰落需要考虑从组合中剥离，问题业务则面临增长机会但需要进一步研究其潜力投入发展资金且无法从短期获利。
增长矩阵的发明进一步稳固了BCG作为战略方法的发源的顶尖机构的位置，并真正做出了它的第一个产品，也同步大幅扩大了战略在商业中的重要性，甚至收获了“百万美元”PPT的赞誉：一个简单的图表却精准的表达了一个公司战略处境的大量信息，使得一百万美金的咨询费物超所值。BCG在二十世纪70年代借助增长和份额矩阵作为主要的工具和产品完成了智力声誉的变现，使得其业务大幅增长，并借助整体战略项目发展了很多衍生项目。
随着增长矩阵的不断推广，通过战略以牺牲业务部门主管为代价来巩固高层管理的进程开始了。在矩阵发明前，“任何一家已经演变为联合大企业的公司，都不可能将所有业务烂熟于心，由于此时大多数美国公司已经完成了多元化，所以BCG有了一个现成的市场，BCG也借此在一段时间内超越了麦肯锡。
