| 经营企业如同驾驶航船穿越未知海域，没有罗盘，再大的船也会迷失方向。
2005年，腾讯面临创业以来最大的一次危机。想成为虚拟电信运营商的战略道路被堵死，赖以生存的无线增值业务也正被中国移动清理。这一年成为腾讯发展史上至关重要的“战略转折点”。
危机时刻，马化腾邀请曾在高盛、麦肯锡工作过的刘炽平担任首席战略官。很快，一份决定腾讯未来命运的《腾讯五年战略规划》诞生了。
这个故事揭示了一个朴素真理：越是迷茫时刻，越需要战略罗盘。
什么是战略罗盘？
战略罗盘由四大视角构成：规划视角、定位视角、能力视角、学习视角。这四个视角互为补充、缺一不可，缺少任何一个都可能导致战略性的致命错误。
让我们逐一揭开这四大视角的神秘面纱。
一、规划视角：由外及内的战略思维
从“柱形思维”升级到“饼形思维”
很多企业制定战略时，习惯用柱形思维——“过去的业绩+现有的资源=未来的战略”。这本质上只是销售计划和财务预算的简单相加。
真正的战略应该是饼形思维：以未来推导现在。
饼形思维关注的是整个市场还有多大的空间有待开发。战略就是要摆脱现有资源的限制，远大的战略抱负一定与现有的资源和能力不对称。
如果想要造船，不应该只给船员锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望！
战略意图与现实之间的“创造性张力”
理想很丰满，现实很骨感。战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺口”。这种差距既可能让整个组织沮丧无比，也可以激发出组织巨大的“创造性张力”。
好的战略意图能让组织拥有三大体感：
命运感：与每个人息息相关
方向感：明确前进方向
共情感：上下同心，同舟共济
用战略地图讲好战略故事
员工不相信战略的背后是没有战略逻辑。要让员工相信战略，就需要把战略变成一个好故事——将一连串战略目标和行动以因果顺序串联起来的生动表述。
亚马逊的“飞轮效应”就是典型例证：更低价格→提升客户体验→增加网站访问量→吸引更多卖家→扩充商品种类→进一步丰富客户体验→再次提升网站访问量……这个闭环逻辑清晰，让每个员工都能理解自己在飞轮中的位置。
二、定位视角：与众不同的竞争优势
“做得不同”还是“做得更好”？
很多公司自豪地宣称要“成为行业最好的公司”。这反映出对战略认知的浅薄。
战略的本质是创造“差异化”，而不是“做得更好”。做得更好是竞争趋优，做得不同是竞争求异。
为什么战略模仿在中国如此盛行？
一是文化原因：做大家都在做的事，错了没人怪你；做与众不同的事且错了，就会成为众矢之的。
二是怕失去或想要太多：战略的最基本步骤就是设限，选择不做什么。
三是把运营视为战略：运营看今天，战略看未来。好的战略经常带来短期亏损。
战略定位：战+略
ARM的智慧在于：战场选择移动手机（避开英特尔优势的PC市场），取胜方式选择低能耗（对抗英特尔的髙性能）。结果是，ARM在智能手机市场占有率高达89%，平板市场达63%。
最好的定位是首位
在人们心智中牢固占据第一的位置，这是最重要的。
挑战领导者最有效的方法：开创新品类。王老吉开创“凉茶”新品类，滴滴出行针对传统出租车是新物种，蚂蚁金服相对于传统银行是新物种。
三、能力视角：跨越战略与实施的鸿沟
“宣讲的战略”与“行动的战略”
英特尔创始人格鲁夫说：“如果你要了解一家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说了什么。”
董事长宣讲的战略往往写在PPT上，而员工行动的战略隐含在企业文化和业务流程中。两者的鸿沟，正是战略落地的最大障碍。
战略决定组织，组织跟随战略
从逻辑上讲，战略先于组织；但从重要性上讲，组织胜于战略。因为战略容易模仿，组织难以复制。
钱德勒的黄金定律：战略决定组织，组织跟随战略，组织决定成败。
旧组织无法执行新战略。当战略调整时，必须同步审视四大硬件系统（结构、流程、岗位、制度）和四大软件系统（决策网络、传播网络、协同网络、文化网络）。
从业务组合到能力组合
富士胶片和柯达同样面对胶卷行业消亡，命运却截然不同。
富士把公司视为“核心能力组合”而非“核心业务组合”。利用原有核心竞争力（抗氧化技术、纳米分层渗透技术等）向新市场扩张，成功转型至化妆品和医药领域。而柯达始终困守核心业务，最终破产。
核心竞争力三大测试：
价值性：能否比竞争对手更好地满足客户需求？
稀缺性：竞争对手是否很难获得？
不可模仿性：是否存在路径依赖性？
成为超级竞争者：力出一孔
任正非的“压强原则”：在成功关键因素和战略生长点上，以超过主要竞争对手为目标配置资源，实现重点突破。
阈值效应告诉我们：只有当资源投入和努力程度达到一定阈值，才能影响一个体系。
四、学习视角：认知升级驱动战略进化
醒得早，起得晚
1996年，索尼制定了伟大的OIAV战略，但最终成为“醒得早、起得晚”的典型。
杀死索尼的“隐形杀手”是高管层的心智模式。他们对行业非常熟悉，对行规产生“认定”，以至于看不见行业的变化。
心智模式的问题不在于对错，而在于我们经常忘记它不过是“一种假设”。
企业家的意义在于打破行规
既然心智模式是对既有行规的认定，那么改变心智模式的最佳方式就是“打破行规”。这也是熊彼特所说的企业家职责——破坏性创新。
在跨界创新和跨界打劫的趋势下，产业边界越来越模糊。行业边界不过是思维的产物，你可以自定义，或者没有定义。
快战略：小步快跑，快速迭代
微信第一年发布了15个版本，“摇一摇”“漂流瓶”“查看附近的人”功能相继上线，日增新用户最高达10万以上。
快战略三大法则：
速度：时间是不可逆的稀缺资源
灵活度：小步快跑，降低负荷，单点突破
闪电战：集中优势兵力，快速获得冲击力
从朱熹到王阳明：战略的知行合一
在VUCA时代，“战略设计”和“战略执行”已经不能泾渭分明。这更像是王阳明的“知行合一”——战略设计和战略执行本是一体。
知到真切笃实处即是行，行到明觉精察处即是知。
第二曲线：放下当下，创造未来
通过延续现在来延续未来，终究会被未来趋势替代。只有通过改革现在来创造未来，才能持续拥有精彩的未来。
亚马逊创始人贝佐斯强调，新业务从“播种”到“结果”通常需要5~7年。在这个过程中，需要忍受当下运营数据的下滑，坚持战略方向。
结语：修炼你的战略领导力
战略领导力，是带领一群人抵达从来没有去过的地方的能力。
从局部专才到全局通才：跳出专业深井，着眼更高层次的全局。
从观察者到洞察者：在灰度中决策，在边缘处创新，在混沌里探索前进方向。
从分析者到决断者：在信息不完备、时间不充裕的情况下迅速做出艰难决策。
从总结者到预见者：成为未来的发明者，而不是历史的整理者。
生意人和企业家的区别，就在于“战略”二字。
《战略罗盘》告诉我们：战略不是规划未来，而是创造未来。
完整PPT共计96页，仅展示部分内容，文末附全文下载链接！<-未完待续->
|
|
| |
| |
| BCG—同x堂健康智能制造与供应链战略规划建议书.PPTX | |
| 某大型技术集团发展战略规划与组织管控解决方案.PPTX | |
罗兰贝格—家居制造业集团战略规划和运营管控规划方案.PPTX | |
埃森哲—采购供应链战略体系建设及最佳实践.PPTX | |
| 波士顿咨询—某知名食品公司IT战略规划报告.PPTX | |
| 埃森哲—大型制造型集团五年发展战略规划项目.PPTX | |
| 国资公司战略规划发展咨询项目战略规划报告.PPTX |  |
罗兰贝格—绿都地产集团战略咨询规划项目建议书.PPTX | |
| |
| 麦肯锡—XX股份有限公司完善组织架构优化管理流程咨询报告.PPTX | |
| |
| 波士顿咨询-XX大型制造业数字化转型战略规划项目.PPTX | |
| 大型集团企业IT信息化（管理架构、应用架构、技术架构）战略规划.PPTX | |
| 罗兰贝格—XX航空有限责任公司品牌战略规划报告.PPTX | |
