当前位置：首页>PPT>精益生产现场管理和改善培训ppt

精益生产现场管理和改善培训ppt

2026-11-13 20:16:16

精益生产现场管理和改善培训ppt

PART 01

现场定位

一、国内企业与日本企业的现场管理差异

国内企业的常见问题：

定位错误：认为现场只是执行层，以分析（流程、人）、研究（流程对接、人的沟通与协调）为核心的"改恶"活动（即出了问题才改的被动改善）。
忽视现场：市场第一，忽视现场。认为现场只是低成本劳动力的聚集地，没有认识到现场是价值的源泉。
急功近利：热衷于大的系统再造，总想找到快速成功的秘笈，希望一蹴而就。

日本企业的正确做法：

现场中心主义：认为现场是经营的主战场，是利润的来源。

持续改善：不追求惊天动地的变革，而是通过日复一日的微改善，积沙成塔。

案例：某集团通过精益现场管理模式，用5年时间实现了从传统制造到精益制造的转型，证明了正确的定位和方法的重要性。

核心观点：现场不是问题的发生地，而是问题的发现地和解决地；现场不是成本的消耗中心，而是利润的创造中心。

二、现场管理者的核心任务

现场的任务：

"最大限度地活用人、物、设备，彻底在工程中做出质量，追求效率化。"

这句话包含了现场管理的三大核心要素：

人（Man）：激活人的潜能，培养多能工；

物（Material）：物料的流动，零库存管理；

设备（Machine）：设备零故障，可动率100%。

以及三大目标：

质量（Quality）：在工程中做出质量，而不是检查后筛选质量；

效率（Efficiency）：追求整体效率，而非局部效率；

成本（Cost）：通过消除浪费降低成本。

三、现场管理的系统框架

1. 管理方法：SDCA 与 PDCA 循环

SDCA 循环（标准化维持）：

S（Standardize）：标准化——建立标准作业；

D（Do）：执行——按照标准操作；

C（Check）：检查——确认是否符合标准；

A（Action）：处置——纠正偏差，维持标准。

PDCA 循环（改进提升）：

P（Plan）：计划——制定改进目标；

D（Do）：执行——实施改进措施；

C（Check）：检查——评估改进效果；

A（Action）：处置——标准化有效措施，持续改进。

关系： SDCA 是维持现状的基线，PDCA 是突破现状的阶梯。没有 SDCA，PDCA 就是无本之木；没有 PDCA，SDCA 就是僵化守旧。

2. 现场6大管理要素：5M1E

现场管理围绕5M1E展开：

人（Man）：人员的技能、士气、多能化；

机（Machine）：设备的状态、保全、可动率；

料（Material）：物料的品质、数量、时机；

法（Method）：作业方法、标准作业、工艺流程；

环（Environment）：作业环境、5S、安全；

测（Measurement）：测量系统、品质保证体系。

3. 班组业务目标：PQCDSM

现场管理围绕PQCDSM六大目标展开：

P（Productivity）：生产效率——单位时间产出最大化；

Q（Quality）：产品质量——零缺陷、零不良；

C（Cost）：成本控制——消除浪费、降低成本；

D（Delivery）：交货期——准时化生产、快速响应；

S（Safety）：安全生产——零事故、零灾害；

M（Morale）：员工士气——高昂的士气、积极的改善。

四、督导者的位置与职责

改进分为革新和改善：

革新（Innovation）：重大的、突破性的变革，通常由高层推动；

改善（Kaizen）：持续的、渐进式的改进，主要由基层推动。

在组织中的位置：

层级	日本式工作机能	维持与改善
高层管理	战略决策、资源分配	革新
中层管理	战术规划、部门协调	革新 + 改善
督导人员（现场管理者）	战术执行、现场指导	维持 + 改善
作业人员	标准执行、异常报告	维持

关键认知：现场督导者（班组长、线长）是维持与改善的核心力量，既要维持现状（SDCA），又要推动改善（PDCA）。

五、督导者基本技能要求

督导者需要具备六大能力：

发现问题能力：能够发现现场的不合理、浪费、异常；
形成课题能力：将问题转化为可解决的课题；
创造能力：提出创新的解决方案；
实施计划的能力：将方案转化为可执行的计划；
评价能力：评估改善效果；
提升能力的必要方法：持续学习、自我提升。

提升能力的具体方法：

学习掌握分析手法（QC七大手法、IE手法）；

自己制定作业标准（理解标准、才能改善标准）；

贯彻现场、现物、现实（三现主义），经常到现场；

观察部下行为，督导其工作（走动管理）；

必要时亲自参与作业，发现工作中的问题（身体力行）；

站在整个公司的立场（全局观）。

六、班组管理体系图

班组管理的本质：让生产顺利进行，通过工作安排、进度管理、重点改善、标准化作业、异常点管理等活动，实现 QCDSM 目标。

两个管理区域：

监督技术区（硬性管理）：

工作安排：合理分配任务；

进度管理：确保交期；

标准化作业：维持标准；

异常应对：快速处理突发问题（"救火"）。

2. 领导艺术区（软性管理）：

重点改善：持续改进；

活动推进：推动5S、TPM等活动；

做正确的工作（设定标准作业）；

研究更好的工作（改善标准作业）；

要求部下贯彻正确的工作（使其遵守标准作业）；

发现异常便予以处理（异常处理）；

创造良好的生产环境（维持管理）。

督导者的3个任务、5项内容、1个核心：

1个核心： "按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安全生产"；

3个任务：目标的达成、工作的标准化及提高效率、部下的培育；

5项内容：设定标准、改善标准、贯彻标准、异常处理、环境维持。

PART 02

现场管理三大基础工具

现场管理的三大基础工具是：标准化、目视化、看板化，再加上6S作为现场管理的基础。

现场管理三大工具之一：标准化

一、标准化的本质

所有物事都要标准化。为使任何人、任何时间都能胜任相同的工作，将所有的工作进行标准化，使现场、办公场所以目视管理的方式，反应物流、人流、工作进度的状态。

要点：

管理规则透明化：标准必须公开、可视；

着眼点：标准关系到人和人之间的利益、情报的公正获得统一。

没有标准作业的地方就没有改善可言！标准化是改善的基石，没有标准，就无法发现异常，也就无从改善。

二、标准作业及其必要性

增值与非增值：

增值活动：改变产品形状、性能、组装等的活动；

非增值活动：搬运、等待、检查、寻找等不创造价值的活动。

标准作业的目的就是最大化增值活动，最小化非增值活动。

三、标准化的体系

工作标准化是一个完整的体系：

作业的标准化：

标准作业书（分解、手顺、编程、组合、流程）

工程作业表

标准工时等

2. 业务经营的标准化：

业务处理基准书等

3. 技术管理的标准化：

ES（技术标准规格）

EM（技术基准书）

MS（制造规格书）等

4. 质量管理的标准化：

管理工程图

检查规格等

5. 设备管理的标准化：

设备处理基准书

检查基准书等

6. 其他的标准化：

工作教导的3阶段

作业要件一览表

安全基准书等

四、标准作业书的五种类型

标准作业书（分解）——适用于重复性手工作业

适用场景：一定的周期内，重复相同动作的作业，细致的动作以分、秒单位来管理的作业；

特点：犹如指挥般双手韵律，动作分解到最小单位；

改善工具：动作经济原则、IE动作分析法；

注意：细致的动作若不能标准化，即很难指导作业。

2. 标准作业书（手顺）——适用于长周期手工作业

适用场景：较长的周期时间（数十分、数小时等）用手操作细致的定型作业；

特点：注重操作顺序和关键步骤。

3. 标准作业书（编程）——适用于多人配合作业

适用场景：配合以作业编成为基础的生产过程的以手作业为主的重复作业；

特点：强调人机配合、多人协同；

改善工具：工程分析法、搬运与布局改善。

4. 标准作业书（组合）——适用于人机联合作业

适用场景：由人的手作业与设备的自动作业所组合的作业；

特点：明确人的作业时间和机器自动时间；

改善工具： IE联合工程分析法、作业测定、搬运与布局；

工具：标准作业组合票——是作业分配及决定作业程序所使用的一种工具，清楚地显示出人工作业及机械作业的经过时间。监督者可以利用这张表来分析每一部属的工作量以及对于工作本身的熟练程度和技术水平等问题，以便加强改善。

5. 标准作业书（流程）——适用于判断型非定型作业

适用场景：程序会根据判断结果而改变的非定型作业；

例子：

检查业务：零件选别（OK/NG）、修改；

开发测试业务：零件测试（OK/NG）；

保全业务：追查机器故障原因；

改善工具：工程分析法、作业测定。

五、标准化的最高境界

固化员工良好的行为习惯！

什么叫不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；

什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易；

简单的招式练到极致就是绝招！——反复抓，抓反复。

六、技能教育训练体系

没有经过训练的员工是公司最大的成本！

训练！训练！再训练！目标是培养"高度复合型人才"，打造"有战斗力的团队"，实现"企业永续经营"。

技能教育训练的推进体系：

作业最佳化：

顺序合理化：优化操作顺序；

作业最佳化：消除浪费动作；

管理重点化：明确质量、安全要点；

习熟期间ILU期待化：新员工从I级（完全不会）到L级（会操作）到U级（完全熟练）的明确时间标准。

2. 标准化固化：

作业要点明确化；

人员多能化：一岗多能，柔性生产。

技能教育训练体系图：从标准化作业到多能工培养，再到自主管理的完整闭环。

七、指导工作的方式：OJT

部下培养的关键是现场指导。教育部下先教育自己；教导应结合部下的特点；教导从基础开始，循序渐进；教导要强调重点；言传也要身教；教导、训导并重。

TWI工作教导四步法：

准备阶段：

制作训练计划表（谁、哪个作业、到什么程度、到几时）；

确认标准作业书（指导别人之前先自己做做看，步骤好吗？抓到重点吗？）；

调查技能程度（技能水平、知识水平）；

准备所有东西（标准作业书、治工具、材料、零件、其它必须品）；

检查、整备作业场所、设备。

指导方式的三阶段：

第一阶段：作业说明

使他平心静气，创造使之乐于学习的气氛；

说明要做什么作业；

确认对该作业了解的程度；

说明该作业的重要度；

安置正确的工作位置（容易观察、不妨碍他人作业的安全地方）；

说明使用的零件、治工具。

第二阶段：示范，让他做做看

一边说明重点、理由一边示范；

让他一边试做，一边说出主要步骤；

帮他改正错误；

再让他做一次，同时说出要点；

重复教导至牢记为止。

第三阶段：指导后观察

让他开始工作，指定协助他的人；

经常检查，帮他改正错误；

鼓励提问，必要时再指导；

逐步减少指导。

关键理念：要让标准作业生根于工作场所中，监督者必须针对每一个人工作方式加以注意，即使已经指导过亦应持续不断追踪直到植入工作之中，否则，指导的意义将不会存在！

对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！

八、部下培养的多元化方式

OFF-JT 脱岗培训：

在QMS中HRS有程序性安排；

其需求来自公司整体的规划和岗位能力需求；

如：班组长的培训需求。

2. 委职锻炼：

是培养管理人员、提升其能力的重要手段；

通过委职锻炼，锻炼其统筹规划能力、内外部协调能力及指导和监督能力；

委职锻炼后轮岗，评价胜任提级。

3. 业绩辅导：

综合性的，既涉及技能培训、岗位培训，又涉及态度培训、专题培训；

既需要正式的工作指导，又需要有效的训导；

严是爱，松是害！

4. 现场活动参与：

现场5S活动；

品管圈（QCC）活动；

TPM活动。

九、训导（指导+训导=班组长核心行为）

一流的工厂，必定有训导的高手！

训导立即贯彻要求：

立即就是马上办；

贯彻就是做到好；

要求就是符合标准；

养成好习惯成自然；

守规矩渐成良好习惯；

按标准成为习惯动作；

照标准变成自然反应。

"骂人"四要素（建设性批评）：

建立现场好氛围的第一步从训导开始；
将感情转变成爱心加以"责骂"吧（出于爱护）；
当场加以责骂（及时性）；
对事不对人。

做标准的捍卫者！

十、胜任力模型与问题对策

通过你适当"管"人来实现胜任：

员工表现	可能原因	解决对策
不会做	技能不足、过程不明了、标准不确定	教育培训、明确标准、手把手教
会做而不做	待遇低、工作多、同仁相处不愉快	激励改善、工作再分配、团队建设
会做、肯做而不敢做	怕做错了被骂	建立容错机制、鼓励尝试、失败不罚
会做、肯做、敢做而不多做	怕越过自己的份内	明确责任边界、鼓励多能工、奖励多做
做错了事	态度或技能问题	先自我反省，再去确定，重复前项
其他现象	不管原因	个性化沟通、深入了解

现场管理三大工具之二：目视化

一、目视管理的定义与哲学

目视管理的3原则：

标准化：有明确的标准和基准；

视觉化：通过颜色、形状、位置等视觉元素展示；

透明化：信息透明，状态一目了然。

目视管理的哲学：

促进"走动管理"的效果：管理者通过目视工具，在现场走动时就能发现问题；

塑造"一目了然"的工作场所：不用问、不用查，看一眼就知道正常还是异常。

管理者当力行"走动管理"之际，可借助"目视管理"的工具，以发挥"认知力、感受力、发现力、处理力"四种能力。

管理对象：透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动。

二、目视管理的四个水平

水平1：无水准（无管理状态）

有几个球不明确，要数！

状态：混乱、不清楚、需要反复确认。

水平2：初级水准（初级管理状态）

整齐排列，便于确认管理；

状态：物品整齐，但不知道数量是否对，不知道什么状态是好的。

水平3：中级水准（中级管理状态）

通过简单标识使数目一目了然；

状态：有标识、有数量，能一眼看出数量对不对。

水平4：高级水准（理想状态）

通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然；

状态：不仅知道现状，还知道应该采取什么行动（如低于6个就补货）。

三、目视管理的作用

对客户的影响：

提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性；

感受企业良好形象与卓越管理。

对企业的影响：

减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率；

营造"以人为本"的工作环境，提高可靠性和稳定性；

突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间；

为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、6S、快速换线、预防性维护）。

对员工的影响：

提高员工的工作效率、安全性和士气。

主要好处：

消除浪费；

促进改善；

为目标管理提供支持。

四、目视管理的五个基本要求

要求	内涵
统一	目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象
简约	各种视觉显示信号应易懂，一目了然
鲜明	各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清
实用	不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效
严格	现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明

五、目视管理在5M1E中的应用

人（人员方面）：

作业员的士气：可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量；

人员出勤：你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成"目视"；

技能水平：现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练；

作业方法： "标准化"即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。

机（机器方面）：

设备状态：你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来；

停机原因：当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？

设备维护：润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来；

可视化改进：金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。

料（材料方面）：

物流顺畅：你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量；

看板管理：将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见；

存储管理：物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误；

异常提示：可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。

法（方法方面）：

作业标准：督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了；

标准内容：这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。

测（测量方面）：

流程监控：你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象；

改善验证：你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？

趋势管理：现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。

六、目视管理的道具标准化

将各种目视管理道具整理后，由推行委员会编成标准书，并公告周知，以使各相关人员有所遵循。

注意：除了安全方面、法令规定方面，标准书不必定得太细，好让各部门凸显自己的风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至于太过呆板。

七、目视管理五项直接效果及常见措施

提高工作环境的改善：

安全、舒适的工作环境，人人都按标准办；

大家都来做改善。

2. 提高安全管理的措施：

要将危险的事、物予以"显露化"，刺激人的"视觉"，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。

3. 提高品质管理的水准：

有效防止"人的失误"的产生，从而减少质量问题的发生。

4. 提高设备TPM的水准：

以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备"0"故障。

5. 提高现物管理精度：

对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等物品进行管理；

目标： "什么物品、在哪里、有多少"及"必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出、放入"。

八、目视化工作现场的建立流程

建立目视化工作现场的六步法：

确定目视控制需求：识别每一个控制的需求种类，确定控制装置的位置，确定控制装置；
制订目视化控制计划：同其它人一起回顾计划；
创建和实施目视控制：确定谁将要做什么，使之目视控制，在适当的位置进行目视控制；
检验和修正目视控制：在流程中自己进行检查控制，邀请另外一个团队审计目视控制，邀请参与各方审计控制设备，按要求休整目视控制设备；
协调和标准化目视控制：确定后续活动，确定谁在什么时候将要做什么，决定谁将得到信息及如何得到；
建立目视化控制持续改进计划：实施改进计划。

注意事项：

必须取得高层领导的支持；

要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑；

要坚持用同一个标准；

在实施前得到相关方面的认同。

现场管理三大工具之三：看板化

一、看板系统的定义与原理

看板（Kanban）是生产管理系统，是制造系统。

看板的本质：看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。

看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。

客户和员工都愿意看到希望！看板让希望可视化。

二、看板如何提高管理精度

管理人员同样也需要一个仪表盘来进行更有效精准的管理。

看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。它是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。

它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。

三、看板的六大作用

展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；
营造竞争的氛围；
营造现场活力的强有力手段；
明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；
树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）；
展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

四、看板的分类与确定

看板的三个层级：

公司级看板：战略目标、经营指标、企业文化；

部门级看板：部门KPI、改善项目、团队建设；

班组级看板：生产进度、质量数据、5S状况、人员出勤。

看板目标识别：根据管理需求确定需要展示的项目。

建议：管理看板是最简单、直观反应管理状态，打造直指目标的高效管理氛围，是塑造管理创新文化的重要手段。管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。

6S打造具有自律神经的现场

一、6S在精益生产中的位置

6S是精益生产的基础，是打造细节执行力，提高现场管理能力的唯一最有效的管理方法。

6S是活用3大工具（标准化、目视化、看板化），进行现场管理的有效方法。

精益之路： 6S（基本） → TPM → IE → TQM → JIT → 6σ → LP（精益生产）

二、6S是现场管理的原点

6S（整备职场环境，提升安全、品质、生产性）：

6S的误区：

国内企业：整洁、清爽是卫生问题；热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。

日本企业： 6S是管理的基础，是品质的保障，是效率的源泉。

6S的三阶段推进：

第一阶段：形式化（6S活动的一级水平：职场活性化）

"管理现状显在化"的手段；

清洁化活动与环境的"感官改善"；

"清洁化"心态、意识的树立；

标准化活动；

"既定事项全员严守"。

第二阶段：行事化（6S活动的二级水平：生产性改善）

IE活动与消除浪费、提升效率；

TPM活动；

库存低减活动；

标准化的执行活动；

人员综合素质提升活动。

第三阶段：习惯化（6S活动的三级水平：经营与事业改革）

生产方式改革（JIT）；

绿色企业；

企业文化的营造。

6S无法持续的问责：

形式化 → 行事化 → 习惯化，跳过任何一步都会导致6S失败。

三、6S的深层含义与快速着眼点

6S不仅是打扫卫生，更是细节管理：

通路一脏，就有要改善的了！——通路是物流的动脉，通路脏乱说明管理松懈；

厕所有异味，群体工作氛围是不会高涨的！——厕所是管理水平的镜子，连厕所都管不好，谈何产品质量；

脏污的工衣是无法做出好的产品的！——员工的仪容仪表反映工作态度，也影响产品质量。

6S的终极目标：

教养（素养）：规定了的事情，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯；

清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；

习惯：形成良好习惯，OR（自律）+ 安全……

四、6S的作用与角色

6S是最佳推销员：

客户参观时，整洁的现场是最好的广告；

你愿意买那家造的产品？（对比脏乱差与整洁有序的工厂）

6S是节约能手：

减少寻找时间；

减少库存浪费；

减少设备故障。

6S是安全专家：

通道畅通；

物品定置；

隐患显露化。

6S是标准推进者：

标准化作业的基础；

目视化管理的基础。

6S是士气增强者：

干净舒适的环境提升士气；

参与改善增强归属感。

6S是效率提高者：

减少浪费；

提高设备可动率；

提高人员作业效率。

五、6S的实施路径

形似阶段（从通路开始）：

通路 → 货场 → 现场 → 工场；

理念：从通路开始，想致富先修路！（物流顺畅是效率的基础）

神似阶段（事事都按标准办，大家都来做改善）：

通过6S，为员工创造一个清洁化、人性化的工作场所和空间环境，进而育成员工良好职业习惯，提升员工素质；

通过6S实现现场物的安定化，以物作为媒介，反应正常和异常，快速采取行动，使现场管理做到透明化、显现化、立即化的境界。

PART 03

精益现场管理的核心

实绩管理

实绩管理是目视管理的道具，为确保每日或每时的生产量，以降低成本为目标，把握工时，异常发生时迅速采取对策，以维持生产的安定状态。

两张核心表格：

实绩管理表：

以周为单位，记录工时与目标对照；

目的：发现阻碍要因，并采取行动。

2. 实绩推移表：

以月为单位，将每日的工时图表化与目标对照；

目的：把握趋势，预防问题。

实施要点：

记入必要项目，在LINE最终工序揭示；

每日监督者负责在每小时记入（或电子计数）数据；

监督者每日第一时间确认；

达标率低于95%的要填写原因和时间；

每日作业完成监督者进行实绩合计、人员、工时等内容；

监督者的上司每日4次以上确认实绩状况，异常时组织采取对策。

监督者与作业者的互动：

监督者要下达其准确指令，1小时做几个？

监督者与作业者每日要就生产实绩做交流，未达成先找自己的责任，一起采取措施，确保要求数的达成；

不断的练习，提高生产实绩，减低加班；

要保持成本意识，目标用金额显示（以箱为单位，计算LINE产值）；

目标达成，全体喜悦，向新的目标迈进。

品质管理

一、品质的本质

品质是原材料、零件以及加工、组装的结果；如果没有管理、监督者的质，产线、设备的质，信息的质，作业方法的质的改善，是无法提高产品品质的。

所有生产活动的质、等级都在产品上得到集中反应，结果是客户是否满意。

品质保证的反馈环：

人的质（作业者、监督者、管理者）；

设备的质（工具、设备、产线）；

方法的质（单件流、小批量、标准作业、看板、平均化）；

信息的质（销售计划）；

物料的质（原材料、在制、成品）；

源流管理（防错装置化、TPM之设备保全、生产同步化、作业标准化、目视管理）。

二、品质保证的5要素与三不政策

品质保证是企业最优先的大前提；企业所有的业务活动都是围绕满足客户要求的品质保证所进行的改善、管理！

三不政策：

不制造不良品：源头控制，第一次就把事情做对；

不传递不良品：自检互检，不把问题留给下工序；

不流出不良品：终检把关，确保客户收到的是良品。

品质保证的作风：不放过任何一件不良和不符合是企业品质保证的作风，找真因、找对策，防止再发是品质保证的行动！

三、零不良的原则

零不良的简单方法：

让不良品表面化：问题简单化——5S、TPM、目视管理；
发现异常状况要停机：自働化（带人字旁的自动化）；
实现操作者的100%自检；
充分使用防错装置（Poka-Yoke）；
生产和作业的平准化；
执行标准化作业。

零不良的原则清单：

全数检查的原则；

在制程内检查的原则；

n=2的检查原则（首件+末件或自检+互检）；

停线的原则；

责任的原则；

防错装置的原则；

单件流动原则；

目视管理的原则；

逮捕"现行犯"原则（现场现物）；

彻底实际标准作业的原则。

四、防呆装置（Poka-Yoke）

定义：为防止实施了全数检查、自检仍会出现的作业遗漏或错误，采用治具、机械等自动防错的装置（检查自働化）。

具体做法：

如作业遗漏或错误，制品无法放到治具上；

如作业遗漏或错误，机械无法开动；

如作业遗漏或错误，产品无法流到下工序；

如作业遗漏，警报灯点亮，报警器蜂鸣；

运用目视管理的方式，根据色别、形状、长度、重量下功夫。

设置防呆的要点：

活用传感器（光电传感器、行程开关等）；

每早必须确认1次防呆装置（点检）；

追求简单和有效；

设置在有效、损失最少的地方；

以追求"0"不良为目的，切勿防"人"（不是为了惩罚人，而是为了帮助人不犯错）。

防呆的十大原理（Poka-Yoke 基本原理）：

断根原理：从根本上排除掉错误的原因，使绝不发生错误。例：录音带防再录孔。
保险原理：借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。例：银行保险箱需双钥匙。
自动原理：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行。例：电梯超载报警、抽水马桶浮球。
相符原理：借用检核是否相符合的动作，来防止错误。例：计算机连接线形状不同、手术器械清点。
顺序原理：避免顺序前后倒置，依编号顺序。例：流程单编号、档案斜线标志。
隔离原理：借分隔不同区域的方式来达到保护某些地区的目的。例：斑马线、隔离带。
复制原理：同一件工作，如需做二次以上，最好采用"复制"方式。例：复写纸、复诵命令。
层别原理：为避免将不同工作做错，而设法加以区别。例：紧急文件用红色。
警告原理：如有不正常的现象发生，以声光或其它方式显示"警告"。例：车速过高警告灯。
缓和原理：以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害。例：鸡蛋隔层包装、安全带。

设备保全（TPM）

一、可动率与运转率

可动率（Availability）：

设备可以有效运转（有效产出）的时间 / 生产时间；

目标：可动率越高越好，理想为100%；

精益需要设备随开随用。

运转率（Operating Rate）：

设备实际运转时间 / 设备可用时间；

运转率100%不一定是好事（可能是在生产不需要的产品）。

区别：可动率强调设备的可靠性，运转率强调设备的使用率。精益追求可动率100%，而非盲目追求运转率。

二、设备的六大损失

故障损失：设备故障停机；
转换调整损失：换模、换线、调整时间；
开机准备损失：启动到稳定生产的时间；
瞬间停机损失：短暂停机、空转；
速度低下损失：实际速度低于设计速度；
不良返工损失：因设备问题产生的不良品。

认识： "设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良"。

三、设备综合效率（OEE）

OEE = 时间稼动率 × 性能稼动率 × 良品率 × 100%

时间稼动率：稼动时间 / 负荷时间（反映停机损失）；

性能稼动率：理论C/T × 生产量 / 稼动时间（反映速度损失）；

良品率：良品数量 / 投入数量（反映质量损失）。

负荷时间 → 稼动时间（扣除停止损失） → 净稼动时间（扣除性能损失） → 价值稼动时间（扣除不良损失）。

四、TPM活动的核心：自主保全

操作者进行的保全活动——"全员参与的自主保全活动"

理念：自己的设备自己保养、维护；

目标：成为熟悉设备并能处理异常的操作者；

意义：员工能力的提升。

自主保全和专业保全作用的分担变化：

第1年：专业保全主导（70-80%），自主保全学习；

第2-3年：逐步转移，自主保全承担更多；

第4年及以后：自主保全主导（70-80%），专业保全提供技术支持。

企业体质不断向上！

五、自主保全的七步法（0-7 STEP）

0 STEP：彻底的5S活动（自主保全的基础）

以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。

1 STEP：初期清扫

污染的状态（设备的污垢）消除；

微缺陷100%指出、复原（改善并行）；

随清扫的不合理指出，改善；

1次污染发生源/清扫困难改小；

疑问点的学习实施；

在活动领域内体现应有的改善（目视化）。

2 STEP：发生源、困难改小对策

再发不合理指出，改善；

引起行动困难的不合理改善（点检、注油、弄紧、操作、步行、作业等）；

污染发生源/清扫困难改小改善活动。

3 STEP：润滑注油基准制定及点检（假基准书作成）

与润滑、注油关联的不合理要因指出，改善（注油缺陷、润滑、油污染发生源、注油困难改小对策）；

清扫点检及注油项目的可视化管理推进；

目标：可以在目标时间内润滑注油（注油时间缩短）。

4 STEP：设备的总点检管理

总点检，教科目别理论、实习的学习；

总点检科目别点检及不合理改善；

对点检项目的可视化管理推进；

目标：缩短点检时间，作成清扫/点检/注油基准书。

5 STEP：自主点检管理

组成设备的组成要素别散布和关联的不合理要因指出、改善（故障停止、瞬间停止、速度低下）；

清扫、点检、注油假基准书日历作成，维持及日常保全活动实施；

目标：故障"0"设备实现。

6 STEP：整理、整顿活动展开

确实实施、明确流程规则以确保品质及安全；

改善换产时间及库存量；

确立现场物流、备品、工具、半成品、成品等自主管理；

目标：只生产良品的工厂，建立物流、备品等运行基准。

7 STEP：自主管理

物流的流程阻碍要因消除（检查、搬运、等待）；

TPM活动维持、改善；

目标：灾害、故障、不良"0"实现，自主管理手册作成。

一句话总结精益设备管理体系：以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防保全系统为载体，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的全面提升生产力的体制。

看板系统（Kanban System）

一、看板系统的构成

看板系统是JIT（准时化生产）的神经中枢，是拉动式生产的核心工具。

看板的流动路径：

客户 → 出货场 → 制品缓冲库 → 组装线 → 部品缓冲库 → 部品加工线 → 缓冲库 → 粗材仓库 → 外购企业/外协企业

看板的种类：

出货看板：从出货场到客户的指令；

制品领取看板：从制品缓冲库到组装线的搬运指令；

组装看板：组装线的生产指令；

部品领取看板：从部品缓冲库到组装线的搬运指令；

部品加工看板：部品加工线的生产指令；

部品购入看板：从外协企业购入部品的指令；

仕掛信号看板：批量生产工序的信号看板。

二、看板的三大作用

作业指示（生产指示、搬运指示）：

看板记载的信息包括：生产品名、品号、量、时间、方法、顺序、置场、容器等；

看板是自动指示装置，看板的张数限制 = 多余的生产和搬运；

看板回转顺序 = 决定生产、搬运的优先顺序；

根据客户（后工序）的生产变动 = 微调整的手段。

2. 现品管理：

所有物品都附有看板，一起流动，使物流和信息流一体化，容易管理；

物品必须添付看板；

在固定的置场放置 = 易取，利于流动；

后工序的紧急度（优先顺序）明确 = 欠品防止、预知对策。

3. 改善工具：

在现场用目视管理，易于发现问题并进行改善；

标准作业（生产、搬运）的实施状况的确认 = 作业改善；

自工序作业量（负荷）的把握 = 工序时间短缩、能力提高；

自工序在库状况已知 = 减少在制品；

自工序人员配置的适合化 = 少人化；

够工序的进度状况及紧急度 = 防止过量、小批化。

PART 04

持续改善是精益管理的灵魂

改善的体系

改善的三个层次：

创意功夫（个人）：

主题：安全、品质、成本等；

形式：个人提出小改善建议。

2. QC（集体）：

主题：品质；

形式：品管圈（QCC）活动，小组解决问题。

3. TPS（整体）：

主题：彻底杜绝浪费；

最终：生产方式的变革；

结果：人才育成、变革文化。

促进现场改善活动：从个人到集体，从局部到整体，形成全员参与的改善文化。

七大浪费与改善对策

"7+1"种浪费：

浪费	说明	主要原因	改善对策
① 不良品浪费	导致返工返修的劳务费、不良品的材料费、抱怨处理的劳务费	后工序检查体系、即时发生不良亦不易发觉的体系、标准化欠缺	全数检查、品质保证体制、多能工化
② 过量生产的浪费	在不必要的时间生产过多的物品	大批量生产、过剩人员、过剩设备、不断制造的体系	单件流动、平准化生产、U字LINE、看板
③ 库存的浪费	材料、配件等成为停止保管的状态	设备配置不良、大批量生产、先行生产	设备布局使工序流畅化、工程间连续流制造
④ 搬运的浪费	物品的移动、摆放、处理等	设备配置不良、批量生产、活性指数低	搬运与布局改善、U型线
⑤ 加工本身的浪费	在认为最佳、正在做的事情之中，含有浪费的状态	设计图、作业内容的检讨不足、使用状态的把握不足、不必要的工程却认为必要	设计图的重新评估、作业内容的重新评估、价值工程、DFA/M
⑥ 等待的浪费	材料等待等，即使想推进工作也无法如愿的状态，也含监视作业	计划不良、设备配置差、能力的不平衡	生产同步化、多能工化、标准作业
⑦ 动作的浪费	不必要的移动，无附加价值的移动，延误的移动	教育训练不足、标准化欠缺、动作原则不彻底	动作经济原则、标准化、连续化生产

+1 浪费：管理的浪费（隐藏在所有浪费背后的根本原因）。

五现主义——现场管理的金科玉律

现地（现场）：深入现场，发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场。

现物（实物）：确认实物，眼见为实，耳听为虚。

现实（事实）：直面事实，不掩耳盗铃，自欺欺人。

原理（原则）：做事情讲原则、讲方法，避免歪门邪道。

原则（法则）：遵循科学规律，活用3大技术分析问题成因（工艺技术、产品技术、管理技术）。

IE（工业工程）与改善

工业工程（Industrial Engineering）：为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高品质的产品，更好为客户提供服务的手法。

IE方法研究的分类：

方法改善典型手法：工程分析、动作分析、搬运和规划；

作业测定典型手法：时间分析。

改善的基本原则（10条）：

抛弃固有的传统观念；
思考如何做，而不是为何不能做；
不找借口，从否定现有的做法开始；
不求完美，马上去做；
立即改正错误；
从不花钱的项目开始改善；
遇难而进，凡事总有办法；
问5次"为什么？"，找出根本原因；
众人拾柴火焰高；
多多鼓励提建议，绝不批评和打击。孙子兵法兵势篇： "故善战者，求之于势，不贵于人，故能择人任势"。营造企业文化，塑造全员改善的意识，连老天都会帮你。改善的四个阶段（ECRS）：
第一阶段：作业分解 —— 全部操作项目明细化；
第二阶段：对每个项目明细化进行自问5W1H法；
第三阶段：新方法按ECRS原则展开（除去不要的项目明细E、尽可能结合项目明细C、将项目明细以好的顺序重编排组合R、将重编排组合明细简单化S）；
第四阶段：新方法的实施。