班组长的角色和职责培训ppt
- 2026-10-24 19:03:07
班组长的角色和职责培训ppt班组长的角色和职责 一、班组长最主要的职责 有效完成上级赋予的任务——质量、成本、交期的达成。 这是班组长的核心使命。一切管理活动，都要围绕这三大指标展开。 二、请先不要说"不可能"！ 场景再现： 当主管向一位班组长交办一项工作时，这位组长不假思索地马上回答："那是不可能的"，使得事情无法进行，或是要经过一番不愉快的"讨论"之后，才心不甘、情不愿地去随便做做，在这种心情和心态下所做出来的结果当然不会有好结果，而他却大言不惭地说："我早就说过不可能的！" 真的不可能吗？ 凡事要先经过大脑。 当接受一项新的工作时，要先经过大脑，想想我该如何克服困难？采取什么办法来完成任务？试了几次真的无法完成时，才将情况告知上级也不迟。 但是有很多人，不管事情大小和难易，总是一口回绝"不可能"！如果作为一个主管不能改变这种"多一事不如少一事"的不良心态，就不可能使现有的管理有进步。 求变则通。 所谓"不可能"那已是结果，是采取目前的方法或许真的不可能。 甲使用了A方法，会得到a结果。 乙使用了B方法，会得到b结果。 如果不经过大脑，一味地以为只有A一种方法，那么当然就不可能达到b的结果了。但是你可以想别的方法，如B或C方法，那么应该有机会达到b的结果，甚至是比b更好的c结果。 天下无难事、只怕有心人。 "事在人为"，而不是"可不可能"的问题。 称职妙方： 凡事请先不要说"不可能"，首先要认为"可能"，同时动动脑筋，想出克服困难的新方法，更重要的是要跳出目前旧方法的束缚中，重新找出更好、更有效的方法。 三、事必躬亲不是好主管！ 一则不好笑的笑话： 工厂举办新年晚会，员工陆续进场，大家边聊边笑，好不欢乐！虽然晚会还未开始，但歌曲却唱个没完，仔细一听，原来是办公室主任亲自在幕后主唱，歌声并不怎么样，但见办公室主任已是唱的汗流浃背，十分辛苦。有人好奇地问个究竟，他回答说："我也没有办法，是总经理批示一定要有歌唱节目，所以只好……"。 办公室主任什么事都自己来，很辛苦，但效果却不一定好！ 领导属下共同完成任务。 作为主管，属下少则1-2人，多则数十人，最重要的责任就是要完成上级赋予的任务，但绝对不是叫你主管一个人去完成，而是要你领导属下去完成，甚至可以想办法利用上（上级）下（属下）左右（其他部门）的力量协力完成。 身为主管，不要以为凡事自己来，只要努力、辛勤，埋头苦干就可以把事情做好。"事必躬亲不是好主管"，应该多利用上下左右的力量，以达到事半功倍的效果！ 四、沉默是金？——开会时"沉默"不是好现象 俗语有一句："沉默是金"，是劝人多做事少说话。 公司里有一位女同事，在与一位男性科长的太太聊天时，无意中说了一句话："我们的科长在公司内好活跃，好有人缘喔！特别是女同事都好喜欢他。"由于这句无心的话，害得这位科长的家庭莫名其妙地起了不小的风波。 工厂开会常见的现象： 每当公司开会时，如果没有事先硬性安排一些与会人员发言，那么整个会议除了主持人侃侃发表高论之外，大部分参会人员一般还是保持着沉默是金的态度。 主持人问：这个方案大家有什么意见？是否有不妥之处，请大家提出讨论。 大家：低头不语，心不在焉地直翻着手上的资料，好像在研究、在思考的样子，其实只是打发时间，怕被叫到自己的名字罢了。 万一被叫到名字，也只好以"没有意见"应付了事。 散会后…… 甲：那个方案笑死人了，怎么行得通？我保证一定不会有结果。 乙：我看写这个方案的人根本就是闭门造车，如果按此实施会有效果，我把头给你。 丙：其实第X项如果改成XXX一定会更好。 丁：那你们刚才开会时为什么不提出来讨论呢？ 甲、乙、丙七嘴八舌的……算了吧！有用吗？提出来会被同意吗？上次我提个意见还不是给反驳，还被训了一顿，从此我再也不当鸡婆了…… 大家在这种心态下，如果此方案即使公司实施了，会有好的效果吗？会有人遵守吗？ 开会讨论时，应全心投入，站在公司整体的立场来想。 如有认为不妥之处或是有更好的意见，应踊跃地提出讨论，你的意见或许被采纳（很好），或许被搁置（不成熟），但至少你是为了公司整体着想而提出来的。只要大家开口发言，不为私利，那么意见愈多愈好，通过大家的讨论，就会使方案更趋完善，实施起来就容易有好的效果。 五、脚踏实地的行动——不要只说"我尽力" 如果被问到： "你这个工作什么时候可以完成？" "你计划三个月内可降低多少不良率？" 他的回答是："我尽力做就是了。" 现在有不少人喜欢夸大其词，画个大饼来博得上级的宽心，到最后不但达不到，而且还差得相当离谱，害得其他配合部门也全盘乱套。 但是，"我尽力做就是了"也不是应有的态度，事前一定要有计划，要有明确的目标，这样其他部门才好配合，所有人才能朝着这个目标全力以赴，否则，尚未做到不愿多说，沉默是金，大家也无从协力，到最后一定是做多少算多少，不会有理想效果。 六、班组长在工厂中扮演什么角色？ 在工厂里，总有机会听到同事们在谈话中会说到： "我们的班长好厉害呀，动不动就骂起人来……" "你们的班长好好哦，总是面带笑容……" "我们新来的组长真有一套，做起事来都很有计划……" 由此可见，班组长不但与你我关系密切，其所作所为，尤其是领导能力对员工和工作的影响甚大，所以班组长在工厂里是扮演着极其重要的角色！ 七、穿着雨鞋赛跑的人——改善企业体质是当务之急！ 近年来，由于市场环境的恶化，企业经营利润愈来愈低，甚至亏本。车间里大家虽然忙碌，但效率却很低，有些班组长甚至于也跟着大家一起干活，没有发挥主管的作用，如果说是群龙无首也不为过。在这种低效率的情况下，何谈创造利润！ 但是，话又说回来，在现有的管理水平下，尚能支撑到今天，那么只要有决心，加强管理，提升员工的水平，改善企业的体质，则工厂仍大有可为。 就如同穿着雨鞋与人赛跑尚能跟上，如果一旦换上钉鞋不就可领先他人了吗？ 改善企业体质的三大重点： 上述各项之中，以"提升班组长的管理能力"最为重要，因为不称职的班组长会给整个部门甚至整个企业带来莫大的损失。 八、怎样的班组长才算称职？ 误区一： 一天忙到晚，满头大汗、满脸污黑、满手油污的就是称职吗？ 误区二： 整天轻轻松松的，看起来悠悠荡荡的就是懒惰不称职吗？ 最主要是要看有没有效率？ 要效率高，除了应具备专业技术之外，管理技术和方法更重要！ 九、班组长经常易犯的一个错误观念 "所有现场的异常问题都是操作工所引起的" 现场工作多，问题也多，几乎随时随地都有或大或小的问题存在和发生，但绝对不可以认为所有的问题都是由操作工所引起的，而一味地责怪操作工。 造成问题的原因，通常分为偶然原因和异常原因。 对于偶然原因： 通常需对系统采取措施，一般是对管理和流程进行改进，大约可纠正过程问题的85%。 对于异常原因： 通过采取局部措施，一般由与过程直接相关的人员实施，大约可纠正过程问题的15%。 班组长应采取怎样的措施？ 首先要判断是属于偶然原因还是异常原因？ 对于异常原因： 分析并找到问题的根本原因。 针对根本原因，制定纠正措施。 认真实施纠正措施。 跟踪并验证纠正措施的有效性。 对于偶然原因： 在处理异常问题时，认真总结和思考在流程上有没有问题？ 向上级主管报告你的想法和建议，通过管理层不断地持续改进管理流程，提升管理水平，减少由于偶然原因造成的问题。 品质管理 一、品质管理三不政策——一则不好笑的案例 场景：质量分析会上的争论 几位主管很不满意地发牢骚："真是奇怪耶！这次顾客投诉的问题明明就是上一工序所造成的不良，怎么扯到我后工序身上来了呢？而且还要我们提出改善措施，真是岂有此理！我们是负责装配的，只要装配没有问题就好了，至于上工序品质不良那是上工序的事，改善措施应该由上工序提出才对呀！我们装配没有问题，还提什么改善措施？" 一知半解最危险！ 从上述的案例来看，这位主管对品质的观念不能说是没有，但却是一知半解，特别是太过分本位主义！ 餐厅厨师的比喻： 当你到一家餐厅去吃饭，装修讲究，音乐悦耳，环境优美，菜亦色香味俱全，突然间发现一盘菜中有只虫，马上向餐厅抱怨，不料厨师却回答："喔！原来是菜虫呀！这是菜农的事，我是厨师，只管做菜，菜中有虫那不关我的事……" 你听了厨师的这种解释满意吗？这家餐厅的品质有改善的可能吗？你还会再来光顾这家餐厅吗？ 为什么？道理很简单： 菜虫（不良）固然是菜农的事，然而，身为餐厅（下工序）的厨师也应该把菜洗干净呀！怎么可以把菜虫也一起煮下去呢？无论你的厨艺再怎么高，但菜中有虫不就前功尽弃了吗？哪位客人愿意吃有虫的菜呢？ 因此，当客人抱怨菜中有虫时，厨师应该感觉到很不好意思，很没面子才对，应该有一种反应："今后我该如何保证端出来的菜没有虫呢？"而不是推卸责任地说："以后菜农的菜不要有虫就好了，怎么扯到我厨师的身上呢？" 以上虽只是很简单的道理，但在工厂中，还是有很多主管有这样的观念和想法。 二、牢固树立品质管理三不政策 1）不制造不良品 每一工序要严格遵守操作规程，熟练掌握操作技能，不制造不良品。 2）不流出不良品 一旦发现有不良品或有不良的隐患时，应及时将不良品隔离在"不良品区"，绝对不让它流入下工序或流到顾客手中。 3）不接受不良品 下一工序一旦发现上工序有不良品流下来时，应立即退回，不可替上工序处理，以促使上工序及时改善。 或许你会说："我可以不制造不良品，但是上工序的不良我怎么能够发现，怎么会知道呢？" 不错，要做好一个让顾客满意的产品，特别是在工序复杂时，的确不容易，但请你不要忘记，什么事都是可能的，关键在于你是否有心要去改善！ 三、改善品质六大原则 原则一：要有"品质不良，人人有责"的观念与心态 大家辛苦制造出来的产品，一旦因品质不良或交期延误而遭受顾客抱怨时，应该要感到"不好意思"和"羞耻"，还应该要有"为什么会这样？"以及"应该如何防止再发生？"的想法，绝对不能存在有"好幸运！这是上工序的责任，与我无关"的错误观念。 原则二：向上工序提供你的质量要求 你所要求的质量是什么？外观、尺寸、性能，都应明确提出，以便上工序能理解你的质量要求，并按要求制造出你所满意的产品。 原则三：掌握上工序的制程状况 经常到上工序去了解生产过程的情况，或要求上工序提供过程状况的报告，如原料或制程条件有更改时，上工序应主动及时地告知下工序，以便下工序采取适当的措施及时调整。 原则四：掌握上工序交下来的产品质量情况 上工序的产品就是下工序的原料，其质量的好坏对下工序的产品有很大的影响，不能掉以轻心，应实施进料检验，或要求上工序提供其品质数据，如有不良，应予以退回或更换为合格品，千万不可不闻不问，照单全收。 原则五：经常将质量状况反馈给上工序 对于上工序交下来的产品，在本工序进行检验或在使用过程中发现的质量问题，应快速反馈给上工序，以便上工序及时做出调整与改善。 原则六：不本位、不推责任 身为主管不要怕负责任，在分析讨论顾客抱怨、质量不良的情况时，最主要的目的是要找到问题发生的真正原因，并进而消除原因，以防止再发生，绝对不是要找出责任者进行处罚，因为一味的处罚或责怪，对质量问题的改善是没有帮助的。 四、"查无原因"怎么办？——品管路口的红绿灯 品管部门与生产部门的矛盾： 品管部门：生产车间最不配合了，我们每天辛辛苦苦抽样测量了数据，画了控制图，只要发现有点子超过控制限，立即填发"异常通知单"，可是收到的回复却是千篇一律的"查无原因"，最近更不讲理，竟然连回都不回了，而且在开会时还强辨没收到异常通知单，真是岂有此理！ 生产部门：你说烦不烦人，我们操作上也没什么改变，都是与以前同样的生产，怎么三天两头就会收到品管科开的异常通知单，忙个半天也查不出任何异常原因，只好在回复栏上注明"查无原因"，这样还不行，难道要我们捏造事实写什么原料弄错或设备故障不成？品管科才真的岂有此理！我看他们检验员一定是乱测一通，搞不好数据本身就有问题，否则品质怎么会忽高忽低？ 双方均各执己见，在一边争吵一边检讨之后，却做出了一个不幸的结论——"控制图没用"。 这分明是管理不好，怎么能怪控制图没用呢？ 五、"控制图"的执照——标准化 驾驶执照的比喻： 一位年轻男子开着一部前头碰凹下一个窟窿的小轿车进入汽车修理厂，气急败坏地吼着："这是什么烂车子！前不久车门擦撞才刚修好，怎么今天又碰上电线杆？" 修理厂的师傅好笑地告诉他："是开车技术差，不是车子烂！" 说的也是，同样牌子的车一天到晚满街跑都相安无事，为什么偏偏他这一辆车会两天一小碰，三天一大撞，分明就是开车技术差，怎么能怪车子烂呢？ 交通警察通常第一个动作就是查看你有没有驾驶执照，没有执照是不能开车的。 开车要执照，使用控制图也要有执照，这个"执照"就是做好标准化。 否则就如同没有驾照开车一样，再好的车子也不会听你的使唤，不撞才怪！ 六、控制图原理与过程变差 变差（Variation）： 过程的单个输出之间不可避免的差别。 影响变差的因素：
变差的原因分类：
过程状态判断： 正态分布的两个参数： μ—平均值 σ—标准差 控制图中包括三条线： 将通常的正态分布图转个向，使自变量增加的方向垂直向上，将μ、μ+3σ、μ-3σ分别标为CL、UCL、LCL，即得到了一张控制图。 σ与不合格品率的关系：
6σ与3σ的比较： 6σ不合格品率比3σ小135万倍（均值无偏移）；6σ不合格品率比3σ小2万倍（均值偏移1.5σ）。 七、基于事实的决策方法——不可靠的数据害人不浅 案例：化纤厂的假数据 一家化纤厂的检验室设在一楼，检验员必须每四个小时爬上六楼取样，回一楼做分析试验。由于爬六楼取样费时费力，遂委托六楼的操作工每四个小时代为取样，装入塑料袋中从六楼窗口丢下，检验员可在一楼用网接住，不但省力又省时，双方合作无间，其乐融融。 没过多久，六楼的生产现场主管觉得很纳闷，为什么大幅改变了生产条件，但所得到的分析报告却一直没有多大改变？虽然又做了更大的调整，但结果还是一样。为了分析数据的可靠性，现场与检验部门还闹得很不愉快。 检验员为了慎重起见，亲自上六楼取样，这才发现现场人员已于数日前取好了数十包的样品，约四小时往楼下投一包，所以无论何时所分析的试样都是在数日前取得的，难怪怎么调整生产条件所得到的数据仍旧"无动于衷"，这是极大的笑话，却也是真实的。 工厂里其它假数据还有吗？ 不可靠的数据将使人误入歧途，不但找不到真正的原因，更无法对症下药，轻则劳民伤财，重则使你陷入万劫不复的地步，害人不浅。 八、对数据应有的态度 态度一： 当你提供一个数据之前，或是接受一个数据之后，都应存着"这个数据可靠吗？"的怀疑之心，必要时可求证一番，亦可要求重测。一般而言，每一个提供数据的部门是不会轻易承认所提供的数据有问题，甚至会斩钉截铁地保证"绝对可靠"，但是由于数据不可靠而发生闹剧的事却层出不穷，因此不可不慎！ 态度二： 作为一线的现场主管，更需要用数据了解生产进度和质量状况，如果欠缺了数据就如同盲人瞎马，任何事情都不可能做好，所以应该绝不能容忍假数据，加强检查并杜绝。为了应付所做的假数据，宁可不要做，也不要害人！ 九、品管七大手法趣用——父母小孩一起学品管 趋势图（推移图）： 买一个磅称，每月测量一下小孩的体重和身高，记载下来，画在贴在墙上的图表中，眼看着点子不断往上升，做父母的高兴不已。以后，小孩也会自己测量，自己画点，无形中他们对趋势图的用法就发生了兴趣。 检查表： 为了关照小孩在睡觉前或出门前一定要关闭煤气、门窗和电源插头，可采用检查表。先设计一些表格，挂在适当的地方，上面写着：门窗上锁没有？煤气关了没有？插头拔了没有？热水器关了没有？每天在睡觉前或出门前逐项进行确认，这样既可确保万无一失，又可教育小孩应用检查表。 用于在现场收集数据，尽量让现场作业简单而有效，如设备点检表、内审检查表、检验记录等。 直方图： 收集小孩全班身高资料，制作直方图，一来可了解全班小孩身高的分布，二来可让小孩熟悉直方图的应用。 用于对品质现状进行了解，找出比较深入的问题，如对产品尺寸或性能，收集数据，了解分布，可判断过程是否稳定，并对过程改进提供依据。 柏拉图： 调查小孩全班对水果的喜爱情况，可买大多数小孩都喜欢吃的水果，这样小朋友都高兴。 用于对多种问题或原因进行分析，找出最大问题或原因，实现花较少成本做好更多的事情，如对产品不合格品的缺陷进行分类，制定优先减少计划。 控制图： 世界上第一张控制图是美国休哈特（W.A.Shewhart）在1924年5月16日提出的不合格品率P控制图。 用于对品质在过程中的变化状态和预测品质下一步可能的状况，有助于提前发现问题，是实现第一次就把事情做好的基础。 层别法： 对各种条件下所产生的问题及原因做细致分析。 用于对收集来的数据进行分类，以利于从多方面、多角度统计分析，找出细部问题，如可按操作工、设备、工艺条件、原材料、时间等进行分层。 因果图（鱼骨图）： 用于对一个现象或结果进行原因深入细致的分析，找出主要的原因或影响因素。 散布图： 用于对收集来的两个或两个以上的问题或特性的数据，找出之间可能的相关性。 十、"久了就会习惯"——品质改善的敌人 小故事：面店的煤气管 有好几个人，使劲地把一个大石头往山上推，石头好大、好重，山坡也陡，不多久，人人精疲力竭，满头大汗，因此就停下来喝水、乘凉，休息一下。但是停放在山腰上的大石头由于受到重力的影响逐渐往山下滚，大伙看着辛苦了大半天，好不容易推上半山腰的大石头，在短短的数秒钟内就滚到山脚的原点处，却也无可奈何地摇摇头，只好再度辛苦流汗，把巨石一寸一寸地往山上推，约到刚才休息的地点，又是满身大汗，上气不接下气，又非得休息不可了。 为了不使巨石再次滚下去，因此，就拿着一个大小合适的小石头挡住了该大石头，这个巨石稳若泰山，一动也不动地停放在那儿，大家也就可以安心休息了，小小的一块石头其功劳可不小呢！当大伙休息够了，体力恢复了，再度推石上山，如此一推一挡，巨石只上不下，终于到达山顶目的地了。 启示： 有一家小吃店，开张不久，由于年轻老板夫妇的辛勤努力与亲切招呼客人，生意还算不错。另外还有一位老太太，专做下面与切小菜的工作，同样忙个不停。在她站立的地板上，新配了一根煤气管横摆着，离地约有十五公分左右，逼得老太太下面时，非得一脚在管前，一脚在管后不可，走动时更是一脚非抬得高高的，否则跨不过的，不到五分钟，看她脚踢着管子好几次，怪危险的。 有位客人给老板建议，垫块木板在地板上，盖住铁管，地板不就平坦了吗？走起路来必轻松、舒服，又有效率，不料老板答到："这是新配的，久了就习惯了"。 在生活上好多的事情的确是"久了就会习惯"，合理的事倒可让它久了使成习惯，但对于不合理的事，也要硬等使之"久了成习惯"，如此不是永远不可能改善吗？ 要"品管"才会赢。 这些大小商品店的老板员工们是那么辛苦工作，一味地以为只要早起晚睡，卖力再卖力就能多赚点钱，从来就不知道如何好好利用人类与生俱来的"无限脑力资源"，这也难怪，因为他们从不研究品管，从不听听品管是什么？当然就不了解什么是合理，什么是不合理，什么是浪费，什么是改善，更不知什么是效率，一味地卖力，难怪走在街上，到处可听到"要拼才会赢"的歌声。 再谈到那根煤气管，老太太跨来跨去的，一天下来少说也不下百次，就算没跌倒吧，日复一日、年复一年，其体力与时间的浪费必定是相当惊人，何不加块木板呢？不就可以一劳永逸了吗？为什么非要等到"久了成习惯"不可呢？ 在我们的生产活动中，观察哪些动作是不合理的，设法去改善它，绝对不要被"久了就习惯"所感染。"改善、改善、再改善"的信念要经常存在脑海中！ 日常管理方法和技巧 一、PDCA的妙用——转动PDCA，不要PPPP 陈班长的故事： 陈班长今天一回到家，就高兴地叫着："太太，我回来了，今天不错，自从我接管零件加工班后，在短短的几个月内，品质好转、效率提高、全班人员一团和气（士气提高了！），厂长在生产会议上表扬我们班了。"女儿听了直叫"爸爸真棒！" 隔壁李先生来访道："陈兄，恭喜你今天又受到厂长的表扬了，你真的是有一套，不简单！说也奇怪，三个月前，当我主管该班时，我也非常卖命，不但早去晚归，有时候中午休息时间还忙得团团转，但始终无法上轨道，有时候好不容易解决了一个问题，但过了一阵子，老毛病又再犯了，伤透脑筋。（人员流动率高、机器故障多、产量下降、客户抱怨多……）但自从换上你老兄当班长后，才几个月简直是脱胎换骨，从最差的一个班变为最棒的了，这些操作人员真不给我面子，甚至连机器设备都不替我争气，真不公平！" "今晚我来，是诚心诚意想向你老兄请教请教，你是怎样做的，使得现场那么稳定、业绩那么好？你老兄不吝指教吧？" 陈班长的回答： "李兄，你太客气了，其实这些都是活用管理与统计手法以及PDCA管理循环，将之有效地应用到现场罢了。当主管的，除了要了解专业技术外，更要懂得管理才行，否则就成了老师傅而已，成不了主管的。" P（Plan）——计划： 要使管理活动能够顺利进行并完成预定的目标，首先必须要制定计划，这又包含两个内容： D（Do）——执行： 有了这些计划之后，接下来主管必须使现场操作员工能完全遵守计划和作业程序，确实有效地实施。要使操作工能确实实施，最重要的就是主管要把计划详细告知有关人员或进行辅导培训，使大家确实了解计划或标准内容，使有关人员知道必须遵守"方法计划"进行操作，才能制造出满足质量要求的产品出来。 C（Check）——检查： 如果每一位操作员都能遵守"方法计划"实施作业，那管理可说已成功一大半了。但事实上，并不是那么容易就能够达成目标的，所以主管要经常检查现场，看看操作工是否依照"方法计划"实施？有没有偏离的情况？实施情况是否能达到"目标计划"的结果？ A（Action）——改善： 如果发现操作工未按照标准实施作业时，应立刻加以纠正；当发现实施结果不好时，应立即采取纠正措施，找出异常的真正原因，使同样的问题不再重复发生。这样就可以一步一步地接近"目标计划"。 做任何事情，依计划、实施、检查、改善措施再回到计划，各阶段就如同车轮一样，继续不断地在"重视品质的观念"及"对品质负有责任感"的基础上向前迈进，不断改善，则现场必趋于稳定，愈来愈进步！ 二、慎防PPPP踌躇不前 管理成效有赖于PDCA不停地转动，Plan做得越周详，Do起来就愈顺手，而花在Check与Action上的功夫就会大大减少；反之，若Plan时马马虎虎，粗枝大叶，半生不熟的就Do下去，在Check与Action时产生的麻烦真可以用"焦头烂额、没完没了"来形容了。 然而，在工厂的日常管理中，经常遇到下面的情形：虽然已经做了周详的计划，但不是十全十美，可是目前一时又想不出更好的办法，如果依此计划实施，所产生的问题也无伤大雅，这时应该重视时效性，不要再等了，就大胆地Do下去！然后再使用Check与Action，一步一步来完善，如此捷足先登有时更可加速达成目标。 否则始终停留在Plan阶段，既然没有更好的方法，又不肯去Do，那么不就成了PPPP，这哪是PDCA循环管理轮呢？这是一般最常见的"只顾坐而言，不愿起而行"的毛病。 三、错误的"经验"观念——做好标准化，旧病不复发 现场常见对话： 问：看一下你这道工序的作业指导书好吗？ 答：我们没有作业指导书。 问：那你们怎么操作呢？ 答：刚来时，看大家怎么做，我也跟着做，班长也有告诉我们，我们已经很有经验了。 甚至有些操作工进厂工作了近半年了，还不懂什么是标准书，什么是作业标准？如此忽视作业标准，完全凭经验去操作，难怪品质会不稳定，技术不会成熟，不良率当然会上升！ 标准书的意义： 简单地说，就是将我们所从事的作业，将其有关的规定要求、作业方法或工作顺序，以规范的格式写成书面文件，这种文件我们称之为标准书。 在我们进行改善活动时，提出了一些纠正措施，经主管同意后付诸实施，发现效果不错，就表示所提出的措施确实有效，为了能够继续维持此良好的效果，因此就将措施要求文件化，写成标准书，以使所有有关的人员都能遵守，这样效果就会持续并稳定在某一水平上。 有了标准书之后，一定要有效地运用，操作工的一切动作都必须遵守此标准书，否则标准书流于形式，花费很多心血写成的标准书却成了一堆废纸。 一定要了解标准书： 无论标准书写得如何完善、如何漂亮，如果操作工不了解，或是没有去遵守，那么这些标准书是一点用处都没有。因此，任何一个标准书，在实施前，一定要培训操作工使之完全了解，必要时还得让操作工复述一次，甚至实际操作一次，以确认操作工是否真的完全了解和掌握。 标准书一定要遵守： 标准书一经公布，则必须确实遵守，绝对不允许有不遵守或是擅自更改。因此，主管巡视现场时，应该经常检查操作工是否按照标准书的规定进行操作，如发现有未按标准作业者，必须立即当场纠正。 标准书不能一成不变： 所谓标准书，是根据当时认为最适当的方法写成的，相信一定还有其它更好的方法，只是当时还没有想到而已。因此，标准书用了一段时间之后，如果想到有更好的方法或发现当时定的标准已经不适用于现阶段时，一定要提出修订。 能够遵守标准作业，则效果就能维持，水平必趋稳定。但是，市场环境及顾客要求在变，就要求我们不断改进提高水平，用更好的标准作业，否则数十年延用同一标准，就成了所谓的"保持现状就是落伍"了。 标准书的权威性： 标准书一经公布，就必须人人遵守，如发现有人故意不遵守或是擅自更改，皆应视为"违法"，即使其所做出来的结果比标准所规定的还好，仍应视为违法，这就是所谓的"标准书之权威性"。 因此，当操作工按照标准作业的同时，如发现有更好的方法，或发现标准有不适当之处，必须向主管报告，经过上级的核准并发布后，才可以按照新的标准实施作业，否则一律按照原定标准，不得擅自更改。 四、欠缺有效管理——埋头苦干之余，更要抬头看看 张班长的困境： 身为现场主管的张班长，负责全厂的成品检验和包装作业，属下有20多人。虽为班长，做起事来比谁都更卖力，更认真，操作工在工作中不时的请教张班长，问东问西的，也够班长辛苦的，每当工作堆积的时候，班长立即前往协助，与操作工一起干。虽然天天辛苦，但是效率始终不好，为什么呢？ 看看现有的管理： 问题分析： 张班长每天辛苦努力工作，埋头苦干，但缺乏"抬头看看"，这不是现场主管应有的做法。 属下一般都是遵守既定规定事项，终日埋头工作，很少看到事情的全貌，因此身为主管，除了安排计划、分配工作、指导属下、以身作则之外，应经常抬头看看，发掘问题，寻找真因，解决问题，万万不可与属下一样整天埋头苦干，卷入"忙与盲"的漩涡打转。 五、10项有效管理妙方 妙方1： 看看大家有没有嬉戏偷懒？如有，应予规劝。 妙方2： 看看大家有没有遵守作业标准？如果没有，应立即加以纠正，绝不姑息，否则生产越多，不良越多。 妙方3： 看看有哪个作业欠缺标准或标准不明确的？如检验标准、判定标准、包装操作标准等等，必要时进行补充或修改。 妙方4： 看看操作工对标准的了解够不够？如果不够，马上给予指导，否则即使有再好的标准，由于了解不够，无法完全遵守，标准岂不形同虚设？ 妙方5： 看看做出来的产品是否符合标准？当操作工都能遵照标准作业时，其做出来的产品应该符合设定的标准才是，否则就是标准制定得不妥或不详，应予以修正。 妙方6： 看看各段作业有无堆积或待料，有无流程不平衡？如有，应先查明原因，如果是由于人员不平衡，则应给予适当的调配；如属于设备的问题，应迅速通知维修人员进行修理，尽快消除此瓶颈原因。 妙方7： 看看设备有无异常之处？如温度太高、有杂音或异常振动等，应快速通知维修人员检修，不可勉强使用而导致难以维修的地步。（设备点检表） 妙方8： 看看每日的产量是否足够？如不足，应调派人员支援或加班完成，并做好有关事项的安排和准备。 妙方9： 看看品质状况如何？如有异常，先通知前工序，以便做出最快速的应变处理。 妙方10： 看看操作工的工作态度与心态，或是身体状况，如有问题，应适时与之谈心，了解真因，并请上级协助解决，千万不可置之不理，更不可动不动就骂人。 六、信口开河乱投药——解决问题不要蛮干 场景：厂长会议讨论客户抱怨 公司最近经常接到顾客的抱怨，虽然派出技术人员去处理，但丝毫未见改善，因此厂长召开会议讨论…… 甲班长：我看八成是原料出了问题，应尽快向其他供应商采购原料。 乙班长：我认为是我们的操作工不用心，应全部重新培训一下才好。 丙班长：依我多年的经验，应该是我们的设备太老化了，应淘汰换新的了。 丁班长：可能是在运输过程中碰撞所致，我建议新换一家运输公司。 戊班长：大概是因为…… 每个班长讲的都是"我看、依经验、可能、我认为、大概……"，听起来好像蛮有道理的，这些原因确实有可能导致客户的抱怨，那么我们是否就要如甲、乙、丙、丁等所说的，重新买原料、换新设备、集训员工，或者是换运输公司呢？如此下对策就能解决问题、减少顾客的抱怨吗？如此毫无根据的信口开河，又盲目下对策，不把工厂弄得天翻天覆地才怪！ 七、KKD+SQC才是良方 KKD—— 经验、直觉、胆识（日语简称）。 当现场出现异常，很多干部就凭其KKD，快速地下对策。这种单凭KKD解决异常问题的方法，在二、三十年前，当一些管理方法尚不普遍之时，不失为一种好方法。然而在今天，顾客对品质不断提高要求，现场问题复杂且变化多端，如仍单凭KKD就下对策，未免就太草率了。 SQC—— 统计品管（品管七大手法、品管新七大手法等）。 当发现异常要解决问题时，应结合KKD与SQC，才不致于信口开河乱投药。要有数据的观念，活用统计手法，下对策不单是凭感觉或凭经验，而是通过调查，将毫无头绪的现象理出重点，找出真正的原因，才能对症下药，达到事半功倍的效果。 掌握现状下良策： 八、广纳建言，不断改进——那么卖力为何没绩效？ 现场个案： 有一位主管非常认真，对下属要求非常严格，每天早上只要上班铃声一响，就集合全体员工训话，一再要求大家更加努力，不可偷懒，日复一日，可是效果更差，产量低，不良率增高，原因在哪里？ 有一次，一个操作工突然间有一个想法，就向班长报告："班长，我们这样做实在是太累了，如果能买一辆手推车，一定会比现在轻松，效率会更高，……" 不料话还没说完，该班长就破口大骂起来"你们是来工作的还是来轻松的？目前这种方法已经实施了好几年了，一直都是这样做不是很好吗？你们只是想偷懒罢了！" "报告班长，我不是想要偷懒，我的意思是……" 这位操作工一直想解释，"去去去，快去工作，只要照着做就好了，不要一天到晚动些歪脑筋，你的意见总是这样多，难怪业绩不好"。班长不让她解释，而且还大声吼着。 问题分析： 这位班长患了旧习惯的管理思维，把操作工当机器看待，忽略了人性管理。公司聘用操作工，依照规定她们是要去做操作，但绝对不是只雇用她们的双手双脚，除此之外，还要鼓励她们贡献出无限的脑力资源，想想有没有更好的作业方法，而这些更好的方法只有实际操作的人是最了解的，由她们提出可能最切合实际。 当主管接到这些建议时，不管是好是坏，一定不可不理不睬，甚至于浇冷水。应该仔细考虑，如确实有效，则应采纳实施，对提案者更应给予表扬或奖励。如果所提案子不好或不切实际而无法采用时，也应向提案者婉转说明无法采用的原因，无论如何，必须感谢其提案，更鼓励他们继续提出宝贵的意见。 九、主管所司何事？——要具体改善方案，不要牢骚 常见抱怨： 常见推诿： 问题分析： 类似的抱怨不胜枚举，如果是出自一般操作工那还说得过去，然而却偏偏发生在很多主管的口中。 大家冷静地想想： 一般情况，只要你的出发点是为公司整体利益着想，则所提出的改善建议是会获得上级的采纳和批准的。 公司需要的是具体的改善建议方案，不是牢骚，人人动脑筋提出改善意见，那么公司性能一天比一天好。 十、身在福中不知福——不要变呆人 常见怨言： "糟了！公司又要派人出去培训了，烦死了……，真倒霉……，好羡慕你们哟，不必去受训……" 年纪稍为大点的资深干部甚至还说："30公斤的产品我还可边抬边跑，但是要我提一支圆珠笔，可真要我的命！我们干黑手的，上级说怎么做，我照做就是，干嘛还要我上什么课？吸收什么新观念？还有什么脑力激荡的，把我激成脑震荡才麻烦呢！" 听到这些怨言，心中真有一种"身在福中不知福"的感觉，真不知这些人是怎么想的，每天上班工作，年龄一年年增长，一点都不想吸收新知识，不想给自己充充电，将来怎么办？不被淘汰才怪！ 机器人也要充电： 我们进了公司上班，为什么还要接受教育培训呢？ 人之所以有别于机器也就在此，因为人要工作也要成长！暂且不要说人，就说机器用久了也要充电，如刮胡刀的电池用完了，只好丢掉另买新的，但也有一种刮胡刀，电用完了还可以充电，又可发挥更大的功能。我们人更是如此，不管你的学问多高，可是环境在变、设备不断更新、技术也跟着进步，一切都在日新月异，如果你不跟随着成长，不赶快充电，终究会被淘汰的。 呆人再见！ 一个有理念、有制度、有长远计划的公司，才会重视人才的培养，才会有计划地举办各种有效的培训。如果身处这样的公司是幸运的，应该好好利用公司的培训机会多多充电，不要让自己变成呆人。 相反，不重视人才培训的公司，把人当机器看待，试想，几年后人员会变成什么样子？除了增加几岁之外，保证水平不会提高，几年下来所学也是一些工匠的老经验罢了，万一换了设备，换了新方法，这些老经验是不够用的，只好另请新人，而老的一批，不肯充电的一批就变成呆人了。 积极培养人才，学以致用： 一个好的公司会把培训与日常工作结合在一起，甚至将其与员工的升迁有直接或间接地联系，如某人要升迁，一定要经过某种培训课程，有了这种明确的制度，按计划实施培训，或是委外培训，员工不会再认为是被抓公差，反而会认为是大好机会，荣幸之至，甚至还会积极争取呢！ 接受了培训，应该将所学运用到工作上去，这样才能发挥更大的效果，否则学归学，做归做，学而不用，那又是一种浪费。 十一、责任人应公私分明——不要一味当好人 常见现象： 开会时经常为了少数几位姗姗来迟者，而让大部分准时到场的人等候多时，浪费了大家的宝贵时间，并导致怨言四起，影响开会气氛和效率，更降低了干劲和士气。 类似情形一再发生，如果有人向会议主持人抱怨时，所得到的答复居然是"大家都当好人，我何必当坏人"。 主持人本来就有责任要求与会人员准时出席，怎么会是"当坏人"呢？难道做事随随便便，马马虎虎，任人迟到早退，开会当中进进出出、悠悠哉哉就叫"做好人"吗？ 乡愿不足以成事： "大家都当好人，我何必当坏人"，乍听起来好像该公司是非常的人性管理，非常的和谐，现场一片光明愉快，士气一定高，效率一定好……其实恰恰相反，因为大家一味当好人，没有制度，没有管理，没有要求，在这种情况下任何事情都不会有好结果，对公司该赚没赚、该省未省所造成的浪费，可说是"浪费之王"。 会做人，更要会做事——熟视无睹的现象： 同心协力消除浪费： 不要一味做好人，并非是要大家上班时采取本位主义，吵吵闹闹，勾心斗角，更不是要主管们作威作福，仗势凌人，而是要大家"确实做好该做的事"，满足客户（或下工序）的需求。当其他部门无法配合，或无法满足你的需求时，应该提出明确的要求，甚至可以通过标准作业的方式来让大家遵守配合，相互要求，而不要"一味做好人"。 十二、开会是浪费时间吗？——不！绝对不是！ 因为有很多事情可通过开会讨论，集思广益，使参会的人员对某种事项获得共识； 更可通过开会，对很多过去的事情加以检讨，以供日后参考改进； 开会记录还是日后技术累积的最佳资料。 因此，开会绝对不是在浪费时间，但是如果大家不把开会当一回事，那么开会不但是浪费时间，简直就是劳民伤财。 为什么怕开会？ 很多人都讨厌开会，畏惧开会，甚至于达到"谈会色变"的地步。为什么？ "会而不议，议而不决，决而不行"使大家对开会产生反感、失去信心，之所以如此，主要原因： 不良心态种种： 声音大的人往往占便宜： 声音大的人往往占上风，职位高的人一定是对的。 声音小的人往往占下风，职位低的人总是受委曲，什么都是错的。 一场会议开下来，声音大的、职位高的，无事一身轻，声音小的、职位低的总是背了一大堆不该负的责任，不该办的事下来，当他的属下又有得忙了，难怪会"谈会色变"。 都是别人的错： 每遇到问题，不分青红皂白，一味地往别人身上推，什么都是别人的错，上级的错，属下的错，自己都没错，殊不知凡事要先自我检讨，否则开会时发生像上述现象，听起来好像很有道理，其实是最不负责的胡言，这不是在开会，而是在玩踢皮球比赛，怎么可能会有改善？ 你开你的会，我做我的事： 经常可看到，台上开讨论会，台下也吱吱喳喳叫个不停，遇到比较软弱的主席又不敢整理秩序，真使人猜不透到底是在开会还是在菜市场买菜？不然就是各做各的事，有人索性拿下手表来清理，甚至有的人在开会当中居然睡着了，其他诸如开会迟到、早退、接听电话、进进出出的更是层出不穷，一副不理不睬、漠不关心的样子，开会怎么会有效果呢？ 如何让会议发挥功效？ 要有"以事实来管理"的想法： 凡事重事实，一切应根据事实来说话，数据正确则说服力自然增强，"是"就是"是"，"非"就是"非"，清清楚楚，必不致发生"声音大的人或职位高的人说的话就是对的"之错误观念，只要数据正确，即使声音再大，职位再高的人也不得否认。 凡事先检讨自己： 自己该负责的部分自己该承担起来，不要事事怪别人，开会的最主要目的就是要找出根本原因，对症下药，防止再次发生，而绝对不是要找出责任者而加处罚。 当你用手指指责别人时，不要忘了，还有三只手指正对着你自己呢！ 要全心投入： 我们天天处理日常工作，要使QCD（品质、成本、交期）不断向前迈进，则必须不断转动PDCA，尤其是Check的工作最为重要，如果Check做得不落实，则PDCA终将停止，而开会可说是Check的一种极有效的方法，因此，当开会时必须全心投入，不拘形式，不应付，针对问题深入讨论。 如果能做到上述几点，则必可将开会的种种弊端降到最低程度，那么不但不会认为开会是在浪费时间，反而会发挥开会所具有的功效。 十三、小小石块启示大——推石头上山与日常管理 故事：推石头上山 有好几个人，使劲地把一个大石头往山上推，石头好大、好重，山坡也陡，不多久，人人精疲力竭，满头大汗，因此就停下来喝水、乘凉，休息一下。但是停放在山腰上的大石头由于受到重力的影响逐渐往山下滚，大伙看着辛苦了大半天，好不容易推上半山腰的大石头，在短短的数秒钟内就滚到山脚的原点处，却也无可奈何地摇摇头，只好再度辛苦流汗，把巨石一寸一寸地往山上推，约到刚才休息的地点，又是满身大汗，上气不接下气，又非得休息不可了。 为了不使巨石再次滚下去，因此，就拿着一个大小合适的小石头挡住了该大石头，这个巨石稳若泰山，一动也不动地停放在那儿，大家也就可以安心休息了，小小的一块石头其功劳可不小呢！当大伙休息够了，体力恢复了，再度推石上山，如此一推一挡，巨石只上不下，终于到达山顶目的地了。 启示：日常管理工作与推石上山的道理是完全一样的！ 维持管理不疏忽： 卖力使劲推石上山，但总难一口气就推到目的地，当须要松手休息时，一定要设法使石头不致滚下，才能维持在既得的高度上。 在日常管理工作上又何尝不是，大家辛苦所获得的成果，如不良率3%、达成率95%，无论成果是大是小，毕竟是大家辛苦的结果，为了能维持该结果，必须制定一些作业标准，并要求所有相关人员确实遵守，否则"旧病复发"，转眼间所获得的成果将化为乌有，所有辛劳必将成为虚工，因此维持工作更不得有所疏忽。 改善工作不能少： 这个小石块挡着的巨石虽然不致滚下，但也不可能自动往上爬，一日不推，巨石就一日不动，永远停留在原有高度上，永远无法达到目的地，因此，当大伙经过休息恢复体力后，必须继续合力往上推动，巨石才有到达目的地的可能。 在日常管理上也是同样的道理，当制定有标准作业，大家共同遵守，那么成果必将维持在某一水平上，但却不可能更上一层楼，更不可能有所突破，所谓"维持现状就是落伍，落伍终将被淘汰"，因此，为了更进步，必须进行"改善工作"。所谓改善，就是突破目前的做法，寻求更佳的方法，使业绩更进步，成果更辉煌。 同心协力，目标一致： 石头很大且重，光靠一个人的力量是有限的，必须结合多数人的力量，既然如此，就必须同心协力，目标一致，否则你往上推，他往下压，力量不集中，方向不一致，势必相互抵消力量，其效率就大打折扣了。 在日常管理工作上，必须全员参与，在相互协调合作之下，才能产生共同的力量，因此，大家必须遵守体系，执行标准作业，不得有"只扫门前雪，不管他人瓦上霜"的本位主义心态。 十四、倒茶的故事——管理与经营的区别 倒茶的成就感： 有一家公司请了一位小姐适时为大家倒茶，这位小姐姓陈，高中毕业。有人发现这位陈小姐特别喜欢给他们的科长倒茶，每次给科长倒茶时总是面带笑容而且极愉快似的，搞得这位科长一头雾水，其他同事还以为他们之间是否有什么暧昧之事。 有一天，这位陈小姐向科长开口说："我最喜欢给你倒茶了"，只见科长紧张起来，结结巴巴问她为什么？她笑着说："因为每次你的茶杯都是空的，表示我泡茶的味道不错，而且你还会说谢谢，使我感受到成就感……" 陈小姐虽然是高中毕业，但她不嫌弃倒茶的工作，还会主动地为了能使顾客满意而努力做好应做的工作，如茶的味道与量等，都经过一番苦心的调整，更从顾客的满意中寻求成就感，其工作态度值得钦佩。 我们当顾客或主管的人，应适时地给予赞美，才会使属下工作更为起劲，极少属下会因主管的不理不睬，或苦瓜脸地一味责备还仍努力工作的。 热水壶与茶杯： 另有一家公司，也请了一位高中毕业女生为大家煮茶，但需各自到茶房自己倒茶。有位张科长喜欢喝茶，每天至少去茶房好几趟，为了省去这些麻烦，遂拿钱请这位煮茶的女生到街上买一只热水壶，这样每天只倒一壶就可以喝它一整天，省去了老跑茶房。 可是第二天，只见张科长的桌上放了一只新的、较大的茶杯，却不见热水壶，科长正在纳闷时，这位女生赶过来说明："我本想照你的吩咐买只热水壶，但我想了又想，如果你用了水壶，必定整天坐在椅子上，一步也不出，这对身体不好，因此才给你买了茶杯，你可趁倒茶时出来走走，顺便透透气，这样不但对身体好，还可提高工作效率呀！" 这位张科长听后，不但没有责备她，反而觉得小小年纪的她会如此动脑筋，做出最佳之判断，的确难得，也一样值得钦佩。 管理与经营的区别： 管理： 当你交办一件事，对方唯唯诺诺地依你吩咐做到了，这只能说是做到"管理"的工作。 经营： 要随时经过大脑想想，是否上级的吩咐或规定是最好的？有没有其它更好的方法使效率更高、效果更佳？如有之，就应该婉转地向上级反映，甚至是设法说服，这才是一流的干部，绝对不是"凡事听话一切只会说是！是！的Yes man"。 无论担任何种职位，都应同时扮演着管理与经营的角色，只是： 团队建设 一、好好接待新伙伴 招聘启示： "诚聘技术员，福利好，工作轻松，工资高，随时来报名，当天可上班……"，打开报纸一看，全是公司工厂招人的广告，条件相当诱人！尤其是春节过后，员工离职率高，各厂缺人更为严重，人事部门天天为了招聘员工伤脑筋，员工流动率之高可说是大部分公司一直最感头痛的问题。 问题在哪里？ 人事部门希望能调查出员工离职的原因，以便采取一些改善的对策，然而其原因不外乎是一些"身体不适"、"交通问题"、"家庭问题"，或是"继续升学"等等，全都是个人因素，好像公司方面不需要做任何改善。其实一般离职人员很少会把真正原因告知的。 经过调查统计，发现"自报到后两周内离职者占很大比例"，刚上班几天，怎么可能因为身体、家庭、交通或升学的因素而离职呢？这些因素在应聘之前就应该知道，所以问题应该是出在"自报到后数天内才发生的"。 经分析判断，真正的问题应该是"没有好好接待新进人员"。 新进人员无论是刚刚离开学校没有工作经验的，或是由其它公司过来已有经验的，在刚来报到上班时，心情不但紧张且复杂万分，也可说是最不稳定的时候，尤其是在开始的一周内，人生地不熟，尚在试探中，很多就是因为没有好好接待，使他们误认为是上了贼船而溜之大吉，辛苦登报、招考面谈、录取上班、安排工作，结果不到数天就离职，不但给公司带来莫大的困扰，也是一种极大的人力、物力与时间上的损失，影响了公司正常的生产秩序和良好的发展。 善待新进员工的方法： 报到手续： 人事部门人员在办理新进人员报到时，应及时给予办理，不可姗姗来迟让新进人员久等，更不可拖泥带水使人有不被重视的感觉。报到手续是新进人员对公司新环境的第一印象，不可马虎。 厂规说明： 手续办妥后，人事部门应给予说明一些有关的规定，诸如：上下班时间与打卡方式、厂区环境介绍、公司概况、宿舍条件、劳保、交通、福利及请假等注意事项。让他们对新的环境有了一个概括性的了解，并使其紧张不安的心情平定之后，才带往使用部门，有关该员工的基本资料应在事先就转知该使用单位主管。 使用部门主管接见： 当人事部门将新进人员介绍并转交给使用部门时，使用部门主管必须诚挚地表示欢迎，万万不可不理不睬，不耐烦甚至于置之不理的样子，同时应与之恳谈片刻，谈谈他的家庭状况、上下班交通问题等，目的是使其安心，消除紧张，感到温暖。 接下来才进一步介绍同事，以及工作流程、工作环境，并给一些相关的资料，但千万不可太多，一大堆的资料会使人觉得有压迫感，这样让他逐渐地对新的工作环境有了认识。 中午时间： 报到第一天，一切不习惯，心情又不安，东南西北方向都还搞不清楚，中午时间到了，午饭该如何解决必须为他考虑，最好有人陪着。一个上午这样过去了，相信紧张不安的心情或是试探性的心理和想法将会降至最低。 教育训练： 新进人员必须经过一段时间的教育训练，才可上线操作，否则不但会增加紧张的气氛，还会因做不好而影响产品质量，如果是因没有掌握机器的操作方法而发生意外伤害，更是给工厂造成损失。 首先应告知其工作内容和工作标准，使之在一旁看熟练员工操作，一步一步慢慢地教，慢慢地学，学会一样再教一样，使其逐步掌握。 同事关心帮助最重要： 在报到开始的第一周，主要是熟悉环境和训练阶段，同事们应给予关心、帮助和鼓励，这会给新伙伴留下很深的印象，感到轻松、愉快，很快适应新环境，愿意和大家一起工作。 效果： 如果按照上述方法好好接待新伙伴，相信今后使用部门向人事部门如此抱怨的情形会大大减少："录用这些人，上班不到两天就走了，浪费时间……" 二、关心、鼓励与士气——马斯洛的五大需求理论 人为什么要努力工作？ "人为了要满足需求，才努力工作"。根据马斯洛的理论，人类有五大需求，即生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现的需求。每个人有不同的需求，即使同一个人在不同的时候也会有不同程度的需求。在现阶段，一般员工的需求已不单是生理上（吃得饱、穿得暖）的需求，因此，如何激励员工努力工作，便给我们提出了新的课题。 满足员工自尊的需求： 一般员工在获得工作上合理的待遇、福利及安全感之外，目前最感需要的是更高层次的需求，即被人肯定、尊敬、享受成就感受的需求，而对员工的关心、鼓励与赞美，正是可以让员工满足这方面需求，更加努力地工作。 一个小故事的启示： 中午时间，有一家面店的老板娘正忙着招呼客人，她的小孩从学校放学回家，一进家门就兴高采烈地报告："妈妈，我的作业得了甲上！......"可是他的妈妈忙着招呼客人未予理会，小孩重复了好几遍，最后母亲终于开口了，说"好了，好了，快进去吧！烦死了！" 小孩满脸的失望，低着头，抿着小嘴慢吞吞地走开了。当小孩通过努力取得了好成绩，满心喜悦希望能从父母那儿得到赞美和鼓励时，他妈妈的那番表现给小孩带来的失望是不言而喻了，对小孩今后的学习也会产生消极的影响。 如果小孩的妈妈这样说："真的！甲上呀！好棒啊！客人多你先进去，等会让妈妈看看……"，那么这个小孩一定会非常高兴，他觉得他的努力有了成就，至少已获得了妈妈的欢心，他会更努力地读书的。 你是一个好主管吗？ 在公司上班也是一样，如果你是扮演主管的角色，对属下不要吝啬关心与鼓励，当属下有好的表现时，应适时给予赞美和鼓励，属下一定会更加努力工作的。有的主管就是不肯给予属下赞美和鼓励，当部门有了好绩效时，毫不客气地认为是自己的功劳，部门有了差错时，一味地推给属下，他不知道什么叫"赞美"？什么叫"鼓励"？但是当有人向他赞美时，他会乐得合不拢嘴，在这种主管底下做事，要提高士气，门都没有！ 你的做法是——（以下例子，提供主管参考）：
6S管理 一、把工厂变客厅 "把工厂变客厅"，听起来好象是天方夜谭！这不是要大家在工厂内摆设沙发，放置茶几和电视，以便躺着干活，而是希望大家能把工作场所整理得像家里客厅一般的干净、明亮，进而消除浪费，提高效率，这是不难办到的，只看大家心中想不想、愿不愿而已！ 很多人认为，工作场所嘛！脏乱是理所当然的，若要干净、怕脏，还能做什么工作？或认为在工作当中出现脏乱又有什么关系，反正下班前收拾打扫一下就是了。 请问：是要在脏乱的环境中忙上忙下，满身污黑才算是认真工作吗？应该是在整洁的工作场所中有条有理地工作，做出来的产品品质才会高，相反，在脏乱的环境中工作，不要奢望有好品质出来。 二、以厂为家 一些工厂，机台、设备上覆盖着厚厚的灰尘，四周地板上更是油污满地，工作人员早已司空见惯，见怪不怪了，想想当初刚安装好的新机器尚未使用之前，机台、地板不都是干干净净、一尘不染吗？为什么使用不久就会变成这副德性呢？不能避免吗？不能使之干净吗？ 想想看，我们自己的车子停放在自家的车库内，一旦发现有漏油现象，是否也会见怪不怪不去理会呢？相信大家一定非常在意，赶快找出漏油处或请维修站检修，并把地板擦拭干净，为什么？ 是否因为这是我自己的车，而那是老板的机器？ 是否因为这是我的家，而那是老板的工厂？ 要把工厂变成客厅一样的干净、整洁，应该是件容易的事，就看你有没有这个"心"！ 有些工厂，到处张贴着"品质第一"、"安全第一"和"整理、整顿"的标语、宣传画、漫画等，然而—— 现场见到的却是一片狼藉。 走道不畅通，到处堆放着杂物。 合格品与不合格品散布满地。 墙壁上不知是由白变黑还是由黑变白。 窗户上的玻璃不知是透明的还是毛玻璃。 抬头一看，蜘蛛网布满在天花板各角落。 工具箱像个垃圾箱，里头装满了破铜烂铁，又脏、又破的手套，螺钉、螺帽更是数不清，经常为了找一个工具而翻箱倒柜，甚至整箱倒出，类似寻宝。 在这种杂乱的情况下，无论你如何卖力，想提高效率做出好品质的产品或服务，难如登天！ 我们可由一个工厂的整理、整顿情况一眼就看出其管理水平是属于一流还是三流的，因为在脏乱的场所是绝对制造不出优良品质的产品出来的，也不可能提供好的服务的。 要把工厂变客厅，其实很简单，不论你现有的厂房设备是新的还是旧的，只要按照"整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全"6S作法去进行，必能获得满意的结果。 三、6S说明书——现代病药方 现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S的出现正是现代病的克星。 6S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。 【成份】 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 【效能】 对任何疑难杂症均为有效。 【用法】 后续说明。 ※注意： 开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断药效。 四、6S用法详解 整理： 将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都清除掉。——现场不放置非必需品。 整顿： 把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。——将找寻必需品的时间减少为零，"好取又好放"是基本原则。 清扫： 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净。——无垃圾、无灰尘、干净整洁。 清洁： 将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。 素养： 对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行，养成良好的6S管理的习惯。——这是每一个人内心深处的整理、整顿。 安全： 消除安全隐患，遵守安全操作规程，防止安全事故发生。 五、6S顺口溜 整理—— 要与不要，一留一弃。 整顿—— 科学布局，取用快捷。 清扫—— 清除垃圾，美化环境。 清洁—— 洁净环境，贯彻到底。 素养—— 形成制度，养成习惯。 安全—— 预防为主，确保平安。 六、让工厂变客厅成为现实 个人内心素养不好，凡事必定敷衍，做事必定无法彻底，因此素养乃成为6S中最重要的一环。做任何事情，你认为不能就不能，你认为能就能，把工厂变客厅不是口号，更不是理想，而是一件很严肃的事情，要做好它必须先从个人素养做起，同时还要动员公司全体人员，尤其是部门主管，必须以身作则，带头参与，有组织、有计划、有决心、有耐心地执行，如此才能把工厂变客厅。 企业稳固发展的根基 各位班组长、各位管理者，今天我们从角色认知、品质管理、日常管理、团队建设、6S管理五个维度，系统梳理了班组长的职责与能力要求。 记住班组长的核心使命： 有效完成上级赋予的任务——质量、成本、交期的达成。 记住班组长的行为准则： 记住品质管理的三不政策： 不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。 记住日常管理的PDCA循环： 计划、执行、检查、改善，不断转动。 记住团队建设的核心： 关心、鼓励、赞美，满足员工的自尊需求。 记住6S的终极目标： 把工厂变客厅，从素养做起。 班组长是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是企业稳固发展的根基！ 从今天起，做一个称职的班组长——有技术、懂管理、会沟通、能激励、善改善！ 
01
提升班组长的管理能力。 提升全员的品质意识。 提升全员的改善意识。
02
如果只存在变差的普通原因，随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。
如果存在变差的特殊原因，随着时间的推移，过程的输出不稳定并且不可预测。
上控制限（Upper Control Limit — UCL）
中心线（Center Line — CL）
下控制限（Lower Control Limit — LCL）
没有生产的时间，设备点检表照样打勾，甚至已经走在了时间的前面。
检验测量的数据是复制以前的或者是在规格范围内捏造，如检验报告、SPC图数据等。
不合格品数记录尽量少写一点，免得被主管说这道工序质量不好。
不合格品分类可以随便填一下，而不是对每天的不同认真填写，以准确反映质量状况。
计量器具未按规定的检定周期进行检定或校准。
测量方法错误，导致数据偏差。
03
目标计划 —— 确定所期望达成的目标，也就是想要获得的成果是什么？这需要了解顾客或下一工序的要求，并考虑本身的技术水平、过程能力、原材料等因素。 方法计划 —— 确定为了要达成这些目标，要采用什么操作程序或方法？也就是所谓的"标准书"，如设备操作规程、原材料标准、技术标准、操作指导书、检验规范等。
现场除了贴有一张简单的作业流程图外，没有任何的作业标准。她们的作业方法和判定方法都是由班长或者老手教的。
负责成品检验的作业员不但不清楚一天下来的不良品率，更糟糕的是也没有任何判定标准。
桌上放着一张纸，记录当天的包装数量，除此之外也没有一点有关品质的数据。
在欠缺作业标准的情况下，难怪操作工的问题那么多，且一再重复发生。
在欠缺品质数据的情况下，难怪不良率降不下来。
因为没有质量信息反馈，前工序怎么知道应如何调整与改善呢？不良率当然降不下来，效率当然也提高不上去！
调查了解现状：
哪些产品被抱怨的次数最多？
哪段时间制造出来的产品被抱怨最多？
哪条生产线制造出来的产品被抱怨最多？
哪个地区卖出去的产品被抱怨最多？
顾客抱怨的不良项目有哪些？
是抱怨品质不好？价格太贵？交期延误？服务不周？
品质不良：是外观？尺寸？性能？哪项占比例最大？
经过详细的调查，找出真正的原因。 通过大家的脑力激荡，列出改善对策。 逐项评审所列对策，优先采取易于实施且效果最大的对策。 实施改善对策后，及时收集数据，确认结果是否有效？如无效，应马上停止，回复原来的做法，并妥善处理已做出来的不良品。如果效果不错，应将此好的对策写成标准书，让所有相关的人员都遵照实施，以维持效果。 寻找另一改善课题，如此不断PDCA，逐项解决现场存在的问题。
公司真差劲，这种伙食怎能吃？
公司真吝啬，工具不够也不补充。
公司真差劲，门窗坏了也不修理。
"报告总经理，这些部门都不配合，要他们交的报告都没交，我没办法"。
"报告总经理，他们开会都不发言，我还当什么召集人？不开算了"。
"报告总经理，大家都不肯提案，提案件数愈来愈少，还推行什么提案制度？一点效果都没有，我看干脆停止实施算了"。
伙食不好是公司的事吗？宿舍玻璃坏了是公司要去换吗？公司是谁？有姓"公"名"司"的一个人吗？ 提案件数少、部门不配合、大家开会不发言，这是总经理的事吗？如果是这样，总经理就是有三头六臂，一天即使有48小时也不够用，若能处理好，那为什么还要请那么多干部？那些主管又有何用？难道只是挂名而已吗？纵横交织的组织型态：在一个企业里，一般都有两种管理系统：一种是部门线管理，一种是职能线管理。部门线管理（纵式管理）： 当上面有一个任务交下来时，必须由上而下展开，各部门分工合作，各司其事，共同完成使命。职能线管理（横式管理）： 如标准化、培训、质量管理和控制、新产品开发等，是属于共通性的，牵涉到很多部门，一般就由某个职能部门牵头，组织和协调相关部门完成任务。纵横交织就如同经纱纬纱合织成布一样，变成了很完整很扎实的组织了。当公司方针一经决定，就可通过部门线和职能线管理来展开一连串的活动，一一将计划付诸行动，再通过PDCA的管理，定可获得令人满意的效果。此时不论是部门线还是职能线的管理，所参与的人必须都有其职责与应实施的项目，该人即是该事的负责人。换言之，任何一件事情都必须有某一责任人在关心，在负责。当你对某事不满意时，可明确地向主管部门提出改善的建议，或可在会上提出讨论，千万不可把任何大大小小的不满全往公司推，这样不但不能解决问题，甚至会把事情愈弄愈乱。牢骚满腹坏大计：凡事要做得十全十美不是一蹴可及的，最重要的"是否朝这个方向努力"，而我们要的是大家具体的建议，不要漫无目标对空鸣枪似地乱加批评，因为这是于事无补的，我们称之为"牢骚"实不为过。以餐厅苍蝇多为例：发牢骚的说法： "公司太苛了，总经理的办公室又是玻璃又有冷气，还有沙发、地毯，舒舒服服的，哪管我们这些小喽啰呀？我们每天辛辛苦苦替公司卖命，你看看连一块纱窗门都不肯装，任苍蝇乱飞，哪有把我们当人看哦？待在这样的公司还有什么前途？最好赶紧跳槽，不然就随便混混算了……"这些话就是牢骚，讲了一大堆丝毫不能改善现状，弄得一些不明情况的员工尤其是新进员工还以为是真的，不知不觉中就对公司丧失了信心，降低了士气，甚至招不到新人，搞得大家都没有好日子过。积极提出解决方案： 如果你不是餐厅有关事宜的负责人，你可以向主管部门提出建议："夏天到了，餐厅内苍蝇多，很不卫生，可否请贵科申请安装纱窗，以利于员工健康？" 如果你就是该部门的负责人，就应该尽快设法解决，如果认为安装纱窗门是很好的对策，更应赶紧做好计划，列出所需数量、费用、时间计划等，报上级主管批准，以便实施。如未蒙批准，应积极提出修改方案，万万不可就此罢了，因为问题仍未解决，餐厅内的苍蝇仍然到处乱飞。
生产车间辛辛苦苦日夜赶出来的产品，一箱箱包装得完好，整整齐齐地搬进库房，然而由于库管人员的管理不当，任其风吹雨打，倾斜倒塌。
当搬运出货时，更不知爱惜，不顾"小心轻放"、"向上"等标志，一箱箱当沙包一样丢到车上，这种面目全非的"东西"送到客户手中怎会不被抱怨？
生产车间每天进进出出，眼看其辛苦做出来的产品在库管人员的手中变成了这副德性，居然也无动于衷，视而不见，未加制止也不提出任何要求，一旦以后客户抱怨索赔时，承办人员会很认真、很忙碌地如数奉赔，此乃是意料中之事。
库管人员，眼看着搬运工人未按照标准要求将产品小心轻放搬上车，任其当沙包往上丢，也不加制止和纠正，真是相敬如宾，都是做"好人"。
仓库屋顶漏水，门窗玻璃破损多处，数月前就已向行政部门提出修理，然而数月来无声无息，全无下文，就任库存品饱受风吹日晒和雨淋，奇怪的是，库管人员为何不生气？对行政部门这种处理态度也毫无抱怨？也没任何要求？至少也该催办呀！检讨其原因也是"我何必当坏人"之心态所致。
当业务临时插单时，要求生产车间紧急生产，生产部门调整计划，日夜加班总算也把货赶出来了，虽然影响了其它正常生产进度，然而能多接单，对公司也不无小补。但在偶然的机会里，赫然发现几个月前十万火急加班赶出来的产品，居然一排排安祥地睡在仓库的角落里，变成了呆滞品。查其原因，业务员回答说："当初与客户没说清楚，客户不要了……"，业务员就这么一句话轻描淡写地带过去了，没有任何补救措施，而生产部门也未见任何反应，上级主管也没追究责任，大家若无其事地谈笑风生，为什么？还是那句话"大家不愿当坏人"。
当业务部门接到客户抱怨时，制造部门的反应是品管部没有尽到出厂检验的责任，品管部主管听了这个理由时，不但没有任何反应，还跟大伙一起哈哈大笑，这是什么心态？公司已经浪费这么大，觉得好笑吗？
会议准备不充分，如开会通知、会议场所、资料、主题、设备、议程等等的准备不周。 参加会议的人员本身的心态不良也是重要因素。
为什么销售额降低？是因为品质不好，顾客才不买，如果品质好，顾客抢着买，销售额必高。
为什么产量达不到预定的目标？是因为原材料采购太慢，是因为设备太旧了，否则一定没问题。
为什么员工流动率高？是因为他们要离职，我也没办法！
在上位者，经营角色重于管理。
在下位者，管理角色重于经营。
04
05
06
请先不要说"不可能"，要说"可能"，然后想办法。
事必躬亲不是好主管，要领导属下共同完成任务。
开会时沉默不是金，要踊跃发言，为公司整体着想。
做事要有计划、有目标，不要只说"我尽力"。
不要一味当好人，要确实做好该做的事。
要抬头看看，不要只会埋头苦干。
要广纳建言，不要打击员工积极性。
要不断学习充电，不要变成呆人。
要以事实和数据管理，不要信口开河。
要维持成果，更要持续改善。
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