因素	具体内容
人员因素	质量意识、工艺过程熟练程度、遵守工艺纪律以及疲劳情况
设备方面	机器的制造精度、维护及保养状态
材料方面	材料的均匀程度、切削性能、加工工艺性能
工艺方法	加工工艺方法、选用测量方法、操作规程
环境因素	车间环境对人体及物料的影响

变差的原因分类：

类型	定义	特点
普通原因	造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值；在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分	随机因素、偶然因素；对产品质量的影响是微小的，在技术上不易识别和消除
特殊原因	一种间断性的、不可预计的、不稳定的变差根源，有时被称为"可查明原因"	系统因素、异常因素；对产品质量的影响是显著的，在技术上容易识别和控制

过程状态判断：

如果只存在变差的普通原因，随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。

如果存在变差的特殊原因，随着时间的推移，过程的输出不稳定并且不可预测。

上控制限（Upper Control Limit — UCL）

中心线（Center Line — CL）

下控制限（Lower Control Limit — LCL）

将通常的正态分布图转个向，使自变量增加的方向垂直向上，将μ、μ+3σ、μ-3σ分别标为CL、UCL、LCL，即得到了一张控制图。

σ与不合格品率的关系：

σ水平	均值无偏移情形合格品率	均值无偏移情形不合格品率	均值偏移1.5σ情形ppm	Cp（≥）	Cpk（≥）
1σ	68.3%	31.7×10⁻²	697670
2σ	95.44%	4.56×10⁻²	308770	0.67	0.17
3σ	99.73%	2.70×10⁻³	66807	1	0.5
4σ	99.9937%	63.3×10⁻⁶=63.3ppm	6210	1.33	0.833
5σ	99.999943%	0.573×10⁻⁶=0.573ppm	233	1.67	1.17
6σ	99.9999998%	0.002×10⁻⁶=2ppb	3.4	2	1.5

6σ与3σ的比较： 6σ不合格品率比3σ小135万倍（均值无偏移）；6σ不合格品率比3σ小2万倍（均值偏移1.5σ）。

七、基于事实的决策方法——不可靠的数据害人不浅

案例：化纤厂的假数据

一家化纤厂的检验室设在一楼，检验员必须每四个小时爬上六楼取样，回一楼做分析试验。由于爬六楼取样费时费力，遂委托六楼的操作工每四个小时代为取样，装入塑料袋中从六楼窗口丢下，检验员可在一楼用网接住，不但省力又省时，双方合作无间，其乐融融。

没过多久，六楼的生产现场主管觉得很纳闷，为什么大幅改变了生产条件，但所得到的分析报告却一直没有多大改变？虽然又做了更大的调整，但结果还是一样。为了分析数据的可靠性，现场与检验部门还闹得很不愉快。

检验员为了慎重起见，亲自上六楼取样，这才发现现场人员已于数日前取好了数十包的样品，约四小时往楼下投一包，所以无论何时所分析的试样都是在数日前取得的，难怪怎么调整生产条件所得到的数据仍旧"无动于衷"，这是极大的笑话，却也是真实的。

工厂里其它假数据还有吗？

没有生产的时间，设备点检表照样打勾，甚至已经走在了时间的前面。

检验测量的数据是复制以前的或者是在规格范围内捏造，如检验报告、SPC图数据等。

不合格品数记录尽量少写一点，免得被主管说这道工序质量不好。

不合格品分类可以随便填一下，而不是对每天的不同认真填写，以准确反映质量状况。

计量器具未按规定的检定周期进行检定或校准。

测量方法错误，导致数据偏差。

不可靠的数据将使人误入歧途，不但找不到真正的原因，更无法对症下药，轻则劳民伤财，重则使你陷入万劫不复的地步，害人不浅。

八、对数据应有的态度

态度一：当你提供一个数据之前，或是接受一个数据之后，都应存着"这个数据可靠吗？"的怀疑之心，必要时可求证一番，亦可要求重测。一般而言，每一个提供数据的部门是不会轻易承认所提供的数据有问题，甚至会斩钉截铁地保证"绝对可靠"，但是由于数据不可靠而发生闹剧的事却层出不穷，因此不可不慎！

态度二：作为一线的现场主管，更需要用数据了解生产进度和质量状况，如果欠缺了数据就如同盲人瞎马，任何事情都不可能做好，所以应该绝不能容忍假数据，加强检查并杜绝。为了应付所做的假数据，宁可不要做，也不要害人！

九、品管七大手法趣用——父母小孩一起学品管

趋势图（推移图）：

买一个磅称，每月测量一下小孩的体重和身高，记载下来，画在贴在墙上的图表中，眼看着点子不断往上升，做父母的高兴不已。以后，小孩也会自己测量，自己画点，无形中他们对趋势图的用法就发生了兴趣。

检查表：

为了关照小孩在睡觉前或出门前一定要关闭煤气、门窗和电源插头，可采用检查表。先设计一些表格，挂在适当的地方，上面写着：门窗上锁没有？煤气关了没有？插头拔了没有？热水器关了没有？每天在睡觉前或出门前逐项进行确认，这样既可确保万无一失，又可教育小孩应用检查表。

用于在现场收集数据，尽量让现场作业简单而有效，如设备点检表、内审检查表、检验记录等。

直方图：

收集小孩全班身高资料，制作直方图，一来可了解全班小孩身高的分布，二来可让小孩熟悉直方图的应用。

用于对品质现状进行了解，找出比较深入的问题，如对产品尺寸或性能，收集数据，了解分布，可判断过程是否稳定，并对过程改进提供依据。

柏拉图：

调查小孩全班对水果的喜爱情况，可买大多数小孩都喜欢吃的水果，这样小朋友都高兴。

用于对多种问题或原因进行分析，找出最大问题或原因，实现花较少成本做好更多的事情，如对产品不合格品的缺陷进行分类，制定优先减少计划。

控制图：

世界上第一张控制图是美国休哈特（W.A.Shewhart）在1924年5月16日提出的不合格品率P控制图。

用于对品质在过程中的变化状态和预测品质下一步可能的状况，有助于提前发现问题，是实现第一次就把事情做好的基础。

层别法：

对各种条件下所产生的问题及原因做细致分析。

用于对收集来的数据进行分类，以利于从多方面、多角度统计分析，找出细部问题，如可按操作工、设备、工艺条件、原材料、时间等进行分层。

因果图（鱼骨图）：

用于对一个现象或结果进行原因深入细致的分析，找出主要的原因或影响因素。

散布图：

用于对收集来的两个或两个以上的问题或特性的数据，找出之间可能的相关性。

十、"久了就会习惯"——品质改善的敌人

小故事：面店的煤气管

有好几个人，使劲地把一个大石头往山上推，石头好大、好重，山坡也陡，不多久，人人精疲力竭，满头大汗，因此就停下来喝水、乘凉，休息一下。但是停放在山腰上的大石头由于受到重力的影响逐渐往山下滚，大伙看着辛苦了大半天，好不容易推上半山腰的大石头，在短短的数秒钟内就滚到山脚的原点处，却也无可奈何地摇摇头，只好再度辛苦流汗，把巨石一寸一寸地往山上推，约到刚才休息的地点，又是满身大汗，上气不接下气，又非得休息不可了。

为了不使巨石再次滚下去，因此，就拿着一个大小合适的小石头挡住了该大石头，这个巨石稳若泰山，一动也不动地停放在那儿，大家也就可以安心休息了，小小的一块石头其功劳可不小呢！当大伙休息够了，体力恢复了，再度推石上山，如此一推一挡，巨石只上不下，终于到达山顶目的地了。

启示：

有一家小吃店，开张不久，由于年轻老板夫妇的辛勤努力与亲切招呼客人，生意还算不错。另外还有一位老太太，专做下面与切小菜的工作，同样忙个不停。在她站立的地板上，新配了一根煤气管横摆着，离地约有十五公分左右，逼得老太太下面时，非得一脚在管前，一脚在管后不可，走动时更是一脚非抬得高高的，否则跨不过的，不到五分钟，看她脚踢着管子好几次，怪危险的。

有位客人给老板建议，垫块木板在地板上，盖住铁管，地板不就平坦了吗？走起路来必轻松、舒服，又有效率，不料老板答到："这是新配的，久了就习惯了"。

在生活上好多的事情的确是"久了就会习惯"，合理的事倒可让它久了使成习惯，但对于不合理的事，也要硬等使之"久了成习惯"，如此不是永远不可能改善吗？

要"品管"才会赢。

这些大小商品店的老板员工们是那么辛苦工作，一味地以为只要早起晚睡，卖力再卖力就能多赚点钱，从来就不知道如何好好利用人类与生俱来的"无限脑力资源"，这也难怪，因为他们从不研究品管，从不听听品管是什么？当然就不了解什么是合理，什么是不合理，什么是浪费，什么是改善，更不知什么是效率，一味地卖力，难怪走在街上，到处可听到"要拼才会赢"的歌声。

再谈到那根煤气管，老太太跨来跨去的，一天下来少说也不下百次，就算没跌倒吧，日复一日、年复一年，其体力与时间的浪费必定是相当惊人，何不加块木板呢？不就可以一劳永逸了吗？为什么非要等到"久了成习惯"不可呢？

在我们的生产活动中，观察哪些动作是不合理的，设法去改善它，绝对不要被"久了就习惯"所感染。"改善、改善、再改善"的信念要经常存在脑海中！

日常管理方法和技巧

一、PDCA的妙用——转动PDCA，不要PPPP

陈班长的故事：

陈班长今天一回到家，就高兴地叫着："太太，我回来了，今天不错，自从我接管零件加工班后，在短短的几个月内，品质好转、效率提高、全班人员一团和气（士气提高了！），厂长在生产会议上表扬我们班了。"女儿听了直叫"爸爸真棒！"

隔壁李先生来访道："陈兄，恭喜你今天又受到厂长的表扬了，你真的是有一套，不简单！说也奇怪，三个月前，当我主管该班时，我也非常卖命，不但早去晚归，有时候中午休息时间还忙得团团转，但始终无法上轨道，有时候好不容易解决了一个问题，但过了一阵子，老毛病又再犯了，伤透脑筋。（人员流动率高、机器故障多、产量下降、客户抱怨多……）但自从换上你老兄当班长后，才几个月简直是脱胎换骨，从最差的一个班变为最棒的了，这些操作人员真不给我面子，甚至连机器设备都不替我争气，真不公平！"

"今晚我来，是诚心诚意想向你老兄请教请教，你是怎样做的，使得现场那么稳定、业绩那么好？你老兄不吝指教吧？"

陈班长的回答： "李兄，你太客气了，其实这些都是活用管理与统计手法以及PDCA管理循环，将之有效地应用到现场罢了。当主管的，除了要了解专业技术外，更要懂得管理才行，否则就成了老师傅而已，成不了主管的。"

P（Plan）——计划：

要使管理活动能够顺利进行并完成预定的目标，首先必须要制定计划，这又包含两个内容：

目标计划 —— 确定所期望达成的目标，也就是想要获得的成果是什么？这需要了解顾客或下一工序的要求，并考虑本身的技术水平、过程能力、原材料等因素。
方法计划 —— 确定为了要达成这些目标，要采用什么操作程序或方法？也就是所谓的"标准书"，如设备操作规程、原材料标准、技术标准、操作指导书、检验规范等。

D（Do）——执行：

有了这些计划之后，接下来主管必须使现场操作员工能完全遵守计划和作业程序，确实有效地实施。要使操作工能确实实施，最重要的就是主管要把计划详细告知有关人员或进行辅导培训，使大家确实了解计划或标准内容，使有关人员知道必须遵守"方法计划"进行操作，才能制造出满足质量要求的产品出来。

C（Check）——检查：

如果每一位操作员都能遵守"方法计划"实施作业，那管理可说已成功一大半了。但事实上，并不是那么容易就能够达成目标的，所以主管要经常检查现场，看看操作工是否依照"方法计划"实施？有没有偏离的情况？实施情况是否能达到"目标计划"的结果？

A（Action）——改善：

如果发现操作工未按照标准实施作业时，应立刻加以纠正；当发现实施结果不好时，应立即采取纠正措施，找出异常的真正原因，使同样的问题不再重复发生。这样就可以一步一步地接近"目标计划"。

做任何事情，依计划、实施、检查、改善措施再回到计划，各阶段就如同车轮一样，继续不断地在"重视品质的观念"及"对品质负有责任感"的基础上向前迈进，不断改善，则现场必趋于稳定，愈来愈进步！

二、慎防PPPP踌躇不前

管理成效有赖于PDCA不停地转动，Plan做得越周详，Do起来就愈顺手，而花在Check与Action上的功夫就会大大减少；反之，若Plan时马马虎虎，粗枝大叶，半生不熟的就Do下去，在Check与Action时产生的麻烦真可以用"焦头烂额、没完没了"来形容了。

然而，在工厂的日常管理中，经常遇到下面的情形：虽然已经做了周详的计划，但不是十全十美，可是目前一时又想不出更好的办法，如果依此计划实施，所产生的问题也无伤大雅，这时应该重视时效性，不要再等了，就大胆地Do下去！然后再使用Check与Action，一步一步来完善，如此捷足先登有时更可加速达成目标。

否则始终停留在Plan阶段，既然没有更好的方法，又不肯去Do，那么不就成了PPPP，这哪是PDCA循环管理轮呢？这是一般最常见的"只顾坐而言，不愿起而行"的毛病。

三、错误的"经验"观念——做好标准化，旧病不复发

答：刚来时，看大家怎么做，我也跟着做，班长也有告诉我们，我们已经很有经验了。

甚至有些操作工进厂工作了近半年了，还不懂什么是标准书，什么是作业标准？如此忽视作业标准，完全凭经验去操作，难怪品质会不稳定，技术不会成熟，不良率当然会上升！

标准书的意义：

简单地说，就是将我们所从事的作业，将其有关的规定要求、作业方法或工作顺序，以规范的格式写成书面文件，这种文件我们称之为标准书。

在我们进行改善活动时，提出了一些纠正措施，经主管同意后付诸实施，发现效果不错，就表示所提出的措施确实有效，为了能够继续维持此良好的效果，因此就将措施要求文件化，写成标准书，以使所有有关的人员都能遵守，这样效果就会持续并稳定在某一水平上。

有了标准书之后，一定要有效地运用，操作工的一切动作都必须遵守此标准书，否则标准书流于形式，花费很多心血写成的标准书却成了一堆废纸。

一定要了解标准书：

无论标准书写得如何完善、如何漂亮，如果操作工不了解，或是没有去遵守，那么这些标准书是一点用处都没有。因此，任何一个标准书，在实施前，一定要培训操作工使之完全了解，必要时还得让操作工复述一次，甚至实际操作一次，以确认操作工是否真的完全了解和掌握。

标准书一定要遵守：

标准书一经公布，则必须确实遵守，绝对不允许有不遵守或是擅自更改。因此，主管巡视现场时，应该经常检查操作工是否按照标准书的规定进行操作，如发现有未按标准作业者，必须立即当场纠正。

标准书不能一成不变：

所谓标准书，是根据当时认为最适当的方法写成的，相信一定还有其它更好的方法，只是当时还没有想到而已。因此，标准书用了一段时间之后，如果想到有更好的方法或发现当时定的标准已经不适用于现阶段时，一定要提出修订。

能够遵守标准作业，则效果就能维持，水平必趋稳定。但是，市场环境及顾客要求在变，就要求我们不断改进提高水平，用更好的标准作业，否则数十年延用同一标准，就成了所谓的"保持现状就是落伍"了。

标准书的权威性：

标准书一经公布，就必须人人遵守，如发现有人故意不遵守或是擅自更改，皆应视为"违法"，即使其所做出来的结果比标准所规定的还好，仍应视为违法，这就是所谓的"标准书之权威性"。

因此，当操作工按照标准作业的同时，如发现有更好的方法，或发现标准有不适当之处，必须向主管报告，经过上级的核准并发布后，才可以按照新的标准实施作业，否则一律按照原定标准，不得擅自更改。

四、欠缺有效管理——埋头苦干之余，更要抬头看看

张班长的困境：

身为现场主管的张班长，负责全厂的成品检验和包装作业，属下有20多人。虽为班长，做起事来比谁都更卖力，更认真，操作工在工作中不时的请教张班长，问东问西的，也够班长辛苦的，每当工作堆积的时候，班长立即前往协助，与操作工一起干。虽然天天辛苦，但是效率始终不好，为什么呢？

看看现有的管理：

现场除了贴有一张简单的作业流程图外，没有任何的作业标准。她们的作业方法和判定方法都是由班长或者老手教的。

负责成品检验的作业员不但不清楚一天下来的不良品率，更糟糕的是也没有任何判定标准。

桌上放着一张纸，记录当天的包装数量，除此之外也没有一点有关品质的数据。

问题分析：

在欠缺作业标准的情况下，难怪操作工的问题那么多，且一再重复发生。

在欠缺品质数据的情况下，难怪不良率降不下来。

因为没有质量信息反馈，前工序怎么知道应如何调整与改善呢？不良率当然降不下来，效率当然也提高不上去！

张班长每天辛苦努力工作，埋头苦干，但缺乏"抬头看看"，这不是现场主管应有的做法。

属下一般都是遵守既定规定事项，终日埋头工作，很少看到事情的全貌，因此身为主管，除了安排计划、分配工作、指导属下、以身作则之外，应经常抬头看看，发掘问题，寻找真因，解决问题，万万不可与属下一样整天埋头苦干，卷入"忙与盲"的漩涡打转。

五、10项有效管理妙方

妙方1：看看大家有没有嬉戏偷懒？如有，应予规劝。

妙方2：看看大家有没有遵守作业标准？如果没有，应立即加以纠正，绝不姑息，否则生产越多，不良越多。

妙方3：看看有哪个作业欠缺标准或标准不明确的？如检验标准、判定标准、包装操作标准等等，必要时进行补充或修改。

妙方4：看看操作工对标准的了解够不够？如果不够，马上给予指导，否则即使有再好的标准，由于了解不够，无法完全遵守，标准岂不形同虚设？

妙方5：看看做出来的产品是否符合标准？当操作工都能遵照标准作业时，其做出来的产品应该符合设定的标准才是，否则就是标准制定得不妥或不详，应予以修正。

妙方6：看看各段作业有无堆积或待料，有无流程不平衡？如有，应先查明原因，如果是由于人员不平衡，则应给予适当的调配；如属于设备的问题，应迅速通知维修人员进行修理，尽快消除此瓶颈原因。

妙方7：看看设备有无异常之处？如温度太高、有杂音或异常振动等，应快速通知维修人员检修，不可勉强使用而导致难以维修的地步。（设备点检表）

妙方8：看看每日的产量是否足够？如不足，应调派人员支援或加班完成，并做好有关事项的安排和准备。

妙方9：看看品质状况如何？如有异常，先通知前工序，以便做出最快速的应变处理。

妙方10：看看操作工的工作态度与心态，或是身体状况，如有问题，应适时与之谈心，了解真因，并请上级协助解决，千万不可置之不理，更不可动不动就骂人。

六、信口开河乱投药——解决问题不要蛮干

场景：厂长会议讨论客户抱怨

公司最近经常接到顾客的抱怨，虽然派出技术人员去处理，但丝毫未见改善，因此厂长召开会议讨论……

甲班长：我看八成是原料出了问题，应尽快向其他供应商采购原料。

乙班长：我认为是我们的操作工不用心，应全部重新培训一下才好。

丙班长：依我多年的经验，应该是我们的设备太老化了，应淘汰换新的了。

丁班长：可能是在运输过程中碰撞所致，我建议新换一家运输公司。

戊班长：大概是因为……

每个班长讲的都是"我看、依经验、可能、我认为、大概……"，听起来好像蛮有道理的，这些原因确实有可能导致客户的抱怨，那么我们是否就要如甲、乙、丙、丁等所说的，重新买原料、换新设备、集训员工，或者是换运输公司呢？如此下对策就能解决问题、减少顾客的抱怨吗？如此毫无根据的信口开河，又盲目下对策，不把工厂弄得天翻天覆地才怪！

七、KKD+SQC才是良方

KKD—— 经验、直觉、胆识（日语简称）。

当现场出现异常，很多干部就凭其KKD，快速地下对策。这种单凭KKD解决异常问题的方法，在二、三十年前，当一些管理方法尚不普遍之时，不失为一种好方法。然而在今天，顾客对品质不断提高要求，现场问题复杂且变化多端，如仍单凭KKD就下对策，未免就太草率了。

SQC—— 统计品管（品管七大手法、品管新七大手法等）。

当发现异常要解决问题时，应结合KKD与SQC，才不致于信口开河乱投药。要有数据的观念，活用统计手法，下对策不单是凭感觉或凭经验，而是通过调查，将毫无头绪的现象理出重点，找出真正的原因，才能对症下药，达到事半功倍的效果。

掌握现状下良策：

调查了解现状：

哪些产品被抱怨的次数最多？

哪段时间制造出来的产品被抱怨最多？

哪条生产线制造出来的产品被抱怨最多？

哪个地区卖出去的产品被抱怨最多？

顾客抱怨的不良项目有哪些？

是抱怨品质不好？价格太贵？交期延误？服务不周？

品质不良：是外观？尺寸？性能？哪项占比例最大？

经过详细的调查，找出真正的原因。
通过大家的脑力激荡，列出改善对策。
逐项评审所列对策，优先采取易于实施且效果最大的对策。
实施改善对策后，及时收集数据，确认结果是否有效？如无效，应马上停止，回复原来的做法，并妥善处理已做出来的不良品。如果效果不错，应将此好的对策写成标准书，让所有相关的人员都遵照实施，以维持效果。
寻找另一改善课题，如此不断PDCA，逐项解决现场存在的问题。

八、广纳建言，不断改进——那么卖力为何没绩效？

现场个案：

有一位主管非常认真，对下属要求非常严格，每天早上只要上班铃声一响，就集合全体员工训话，一再要求大家更加努力，不可偷懒，日复一日，可是效果更差，产量低，不良率增高，原因在哪里？

有一次，一个操作工突然间有一个想法，就向班长报告："班长，我们这样做实在是太累了，如果能买一辆手推车，一定会比现在轻松，效率会更高，……" 不料话还没说完，该班长就破口大骂起来"你们是来工作的还是来轻松的？目前这种方法已经实施了好几年了，一直都是这样做不是很好吗？你们只是想偷懒罢了！" "报告班长，我不是想要偷懒，我的意思是……" 这位操作工一直想解释，"去去去，快去工作，只要照着做就好了，不要一天到晚动些歪脑筋，你的意见总是这样多，难怪业绩不好"。班长不让她解释，而且还大声吼着。

问题分析：

这位班长患了旧习惯的管理思维，把操作工当机器看待，忽略了人性管理。公司聘用操作工，依照规定她们是要去做操作，但绝对不是只雇用她们的双手双脚，除此之外，还要鼓励她们贡献出无限的脑力资源，想想有没有更好的作业方法，而这些更好的方法只有实际操作的人是最了解的，由她们提出可能最切合实际。

当主管接到这些建议时，不管是好是坏，一定不可不理不睬，甚至于浇冷水。应该仔细考虑，如确实有效，则应采纳实施，对提案者更应给予表扬或奖励。如果所提案子不好或不切实际而无法采用时，也应向提案者婉转说明无法采用的原因，无论如何，必须感谢其提案，更鼓励他们继续提出宝贵的意见。

九、主管所司何事？——要具体改善方案，不要牢骚

常见抱怨：

公司真差劲，这种伙食怎能吃？

公司真吝啬，工具不够也不补充。

公司真差劲，门窗坏了也不修理。

常见推诿：

"报告总经理，这些部门都不配合，要他们交的报告都没交，我没办法"。

"报告总经理，他们开会都不发言，我还当什么召集人？不开算了"。

"报告总经理，大家都不肯提案，提案件数愈来愈少，还推行什么提案制度？一点效果都没有，我看干脆停止实施算了"。

问题分析：

类似的抱怨不胜枚举，如果是出自一般操作工那还说得过去，然而却偏偏发生在很多主管的口中。

大家冷静地想想：

伙食不好是公司的事吗？宿舍玻璃坏了是公司要去换吗？公司是谁？有姓"公"名"司"的一个人吗？
提案件数少、部门不配合、大家开会不发言，这是总经理的事吗？如果是这样，总经理就是有三头六臂，一天即使有48小时也不够用，若能处理好，那为什么还要请那么多干部？那些主管又有何用？难道只是挂名而已吗？纵横交织的组织型态：在一个企业里，一般都有两种管理系统：一种是部门线管理，一种是职能线管理。部门线管理（纵式管理）：当上面有一个任务交下来时，必须由上而下展开，各部门分工合作，各司其事，共同完成使命。职能线管理（横式管理）：如标准化、培训、质量管理和控制、新产品开发等，是属于共通性的，牵涉到很多部门，一般就由某个职能部门牵头，组织和协调相关部门完成任务。纵横交织就如同经纱纬纱合织成布一样，变成了很完整很扎实的组织了。当公司方针一经决定，就可通过部门线和职能线管理来展开一连串的活动，一一将计划付诸行动，再通过PDCA的管理，定可获得令人满意的效果。此时不论是部门线还是职能线的管理，所参与的人必须都有其职责与应实施的项目，该人即是该事的负责人。换言之，任何一件事情都必须有某一责任人在关心，在负责。当你对某事不满意时，可明确地向主管部门提出改善的建议，或可在会上提出讨论，千万不可把任何大大小小的不满全往公司推，这样不但不能解决问题，甚至会把事情愈弄愈乱。牢骚满腹坏大计：凡事要做得十全十美不是一蹴可及的，最重要的"是否朝这个方向努力"，而我们要的是大家具体的建议，不要漫无目标对空鸣枪似地乱加批评，因为这是于事无补的，我们称之为"牢骚"实不为过。以餐厅苍蝇多为例：发牢骚的说法： "公司太苛了，总经理的办公室又是玻璃又有冷气，还有沙发、地毯，舒舒服服的，哪管我们这些小喽啰呀？我们每天辛辛苦苦替公司卖命，你看看连一块纱窗门都不肯装，任苍蝇乱飞，哪有把我们当人看哦？待在这样的公司还有什么前途？最好赶紧跳槽，不然就随便混混算了……"这些话就是牢骚，讲了一大堆丝毫不能改善现状，弄得一些不明情况的员工尤其是新进员工还以为是真的，不知不觉中就对公司丧失了信心，降低了士气，甚至招不到新人，搞得大家都没有好日子过。积极提出解决方案：
如果你不是餐厅有关事宜的负责人，你可以向主管部门提出建议："夏天到了，餐厅内苍蝇多，很不卫生，可否请贵科申请安装纱窗，以利于员工健康？"
如果你就是该部门的负责人，就应该尽快设法解决，如果认为安装纱窗门是很好的对策，更应赶紧做好计划，列出所需数量、费用、时间计划等，报上级主管批准，以便实施。如未蒙批准，应积极提出修改方案，万万不可就此罢了，因为问题仍未解决，餐厅内的苍蝇仍然到处乱飞。

一般情况，只要你的出发点是为公司整体利益着想，则所提出的改善建议是会获得上级的采纳和批准的。

公司需要的是具体的改善建议方案，不是牢骚，人人动脑筋提出改善意见，那么公司性能一天比一天好。

十、身在福中不知福——不要变呆人

常见怨言：

"糟了！公司又要派人出去培训了，烦死了……，真倒霉……，好羡慕你们哟，不必去受训……"

年纪稍为大点的资深干部甚至还说："30公斤的产品我还可边抬边跑，但是要我提一支圆珠笔，可真要我的命！我们干黑手的，上级说怎么做，我照做就是，干嘛还要我上什么课？吸收什么新观念？还有什么脑力激荡的，把我激成脑震荡才麻烦呢！"

听到这些怨言，心中真有一种"身在福中不知福"的感觉，真不知这些人是怎么想的，每天上班工作，年龄一年年增长，一点都不想吸收新知识，不想给自己充充电，将来怎么办？不被淘汰才怪！

机器人也要充电：

我们进了公司上班，为什么还要接受教育培训呢？

人之所以有别于机器也就在此，因为人要工作也要成长！暂且不要说人，就说机器用久了也要充电，如刮胡刀的电池用完了，只好丢掉另买新的，但也有一种刮胡刀，电用完了还可以充电，又可发挥更大的功能。我们人更是如此，不管你的学问多高，可是环境在变、设备不断更新、技术也跟着进步，一切都在日新月异，如果你不跟随着成长，不赶快充电，终究会被淘汰的。

呆人再见！

一个有理念、有制度、有长远计划的公司，才会重视人才的培养，才会有计划地举办各种有效的培训。如果身处这样的公司是幸运的，应该好好利用公司的培训机会多多充电，不要让自己变成呆人。

相反，不重视人才培训的公司，把人当机器看待，试想，几年后人员会变成什么样子？除了增加几岁之外，保证水平不会提高，几年下来所学也是一些工匠的老经验罢了，万一换了设备，换了新方法，这些老经验是不够用的，只好另请新人，而老的一批，不肯充电的一批就变成呆人了。

积极培养人才，学以致用：

一个好的公司会把培训与日常工作结合在一起，甚至将其与员工的升迁有直接或间接地联系，如某人要升迁，一定要经过某种培训课程，有了这种明确的制度，按计划实施培训，或是委外培训，员工不会再认为是被抓公差，反而会认为是大好机会，荣幸之至，甚至还会积极争取呢！

接受了培训，应该将所学运用到工作上去，这样才能发挥更大的效果，否则学归学，做归做，学而不用，那又是一种浪费。

十一、责任人应公私分明——不要一味当好人

常见现象：

开会时经常为了少数几位姗姗来迟者，而让大部分准时到场的人等候多时，浪费了大家的宝贵时间，并导致怨言四起，影响开会气氛和效率，更降低了干劲和士气。

类似情形一再发生，如果有人向会议主持人抱怨时，所得到的答复居然是"大家都当好人，我何必当坏人"。

主持人本来就有责任要求与会人员准时出席，怎么会是"当坏人"呢？难道做事随随便便，马马虎虎，任人迟到早退，开会当中进进出出、悠悠哉哉就叫"做好人"吗？

乡愿不足以成事：

"大家都当好人，我何必当坏人"，乍听起来好像该公司是非常的人性管理，非常的和谐，现场一片光明愉快，士气一定高，效率一定好……其实恰恰相反，因为大家一味当好人，没有制度，没有管理，没有要求，在这种情况下任何事情都不会有好结果，对公司该赚没赚、该省未省所造成的浪费，可说是"浪费之王"。

会做人，更要会做事——熟视无睹的现象：

生产车间辛辛苦苦日夜赶出来的产品，一箱箱包装得完好，整整齐齐地搬进库房，然而由于库管人员的管理不当，任其风吹雨打，倾斜倒塌。

当搬运出货时，更不知爱惜，不顾"小心轻放"、"向上"等标志，一箱箱当沙包一样丢到车上，这种面目全非的"东西"送到客户手中怎会不被抱怨？

生产车间每天进进出出，眼看其辛苦做出来的产品在库管人员的手中变成了这副德性，居然也无动于衷，视而不见，未加制止也不提出任何要求，一旦以后客户抱怨索赔时，承办人员会很认真、很忙碌地如数奉赔，此乃是意料中之事。

库管人员，眼看着搬运工人未按照标准要求将产品小心轻放搬上车，任其当沙包往上丢，也不加制止和纠正，真是相敬如宾，都是做"好人"。

仓库屋顶漏水，门窗玻璃破损多处，数月前就已向行政部门提出修理，然而数月来无声无息，全无下文，就任库存品饱受风吹日晒和雨淋，奇怪的是，库管人员为何不生气？对行政部门这种处理态度也毫无抱怨？也没任何要求？至少也该催办呀！检讨其原因也是"我何必当坏人"之心态所致。

当业务临时插单时，要求生产车间紧急生产，生产部门调整计划，日夜加班总算也把货赶出来了，虽然影响了其它正常生产进度，然而能多接单，对公司也不无小补。但在偶然的机会里，赫然发现几个月前十万火急加班赶出来的产品，居然一排排安祥地睡在仓库的角落里，变成了呆滞品。查其原因，业务员回答说："当初与客户没说清楚，客户不要了……"，业务员就这么一句话轻描淡写地带过去了，没有任何补救措施，而生产部门也未见任何反应，上级主管也没追究责任，大家若无其事地谈笑风生，为什么？还是那句话"大家不愿当坏人"。

当业务部门接到客户抱怨时，制造部门的反应是品管部没有尽到出厂检验的责任，品管部主管听了这个理由时，不但没有任何反应，还跟大伙一起哈哈大笑，这是什么心态？公司已经浪费这么大，觉得好笑吗？

同心协力消除浪费：

不要一味做好人，并非是要大家上班时采取本位主义，吵吵闹闹，勾心斗角，更不是要主管们作威作福，仗势凌人，而是要大家"确实做好该做的事"，满足客户（或下工序）的需求。当其他部门无法配合，或无法满足你的需求时，应该提出明确的要求，甚至可以通过标准作业的方式来让大家遵守配合，相互要求，而不要"一味做好人"。

十二、开会是浪费时间吗？——不！绝对不是！

因为有很多事情可通过开会讨论，集思广益，使参会的人员对某种事项获得共识；

更可通过开会，对很多过去的事情加以检讨，以供日后参考改进；

开会记录还是日后技术累积的最佳资料。

因此，开会绝对不是在浪费时间，但是如果大家不把开会当一回事，那么开会不但是浪费时间，简直就是劳民伤财。

为什么怕开会？

很多人都讨厌开会，畏惧开会，甚至于达到"谈会色变"的地步。为什么？

"会而不议，议而不决，决而不行"使大家对开会产生反感、失去信心，之所以如此，主要原因：

会议准备不充分，如开会通知、会议场所、资料、主题、设备、议程等等的准备不周。
参加会议的人员本身的心态不良也是重要因素。

不良心态种种：

声音大的人往往占便宜：

声音大的人往往占上风，职位高的人一定是对的。

声音小的人往往占下风，职位低的人总是受委曲，什么都是错的。

一场会议开下来，声音大的、职位高的，无事一身轻，声音小的、职位低的总是背了一大堆不该负的责任，不该办的事下来，当他的属下又有得忙了，难怪会"谈会色变"。

都是别人的错：

为什么销售额降低？是因为品质不好，顾客才不买，如果品质好，顾客抢着买，销售额必高。

为什么产量达不到预定的目标？是因为原材料采购太慢，是因为设备太旧了，否则一定没问题。

为什么员工流动率高？是因为他们要离职，我也没办法！

每遇到问题，不分青红皂白，一味地往别人身上推，什么都是别人的错，上级的错，属下的错，自己都没错，殊不知凡事要先自我检讨，否则开会时发生像上述现象，听起来好像很有道理，其实是最不负责的胡言，这不是在开会，而是在玩踢皮球比赛，怎么可能会有改善？

你开你的会，我做我的事：

经常可看到，台上开讨论会，台下也吱吱喳喳叫个不停，遇到比较软弱的主席又不敢整理秩序，真使人猜不透到底是在开会还是在菜市场买菜？不然就是各做各的事，有人索性拿下手表来清理，甚至有的人在开会当中居然睡着了，其他诸如开会迟到、早退、接听电话、进进出出的更是层出不穷，一副不理不睬、漠不关心的样子，开会怎么会有效果呢？

如何让会议发挥功效？

要有"以事实来管理"的想法：

凡事重事实，一切应根据事实来说话，数据正确则说服力自然增强，"是"就是"是"，"非"就是"非"，清清楚楚，必不致发生"声音大的人或职位高的人说的话就是对的"之错误观念，只要数据正确，即使声音再大，职位再高的人也不得否认。

凡事先检讨自己：

自己该负责的部分自己该承担起来，不要事事怪别人，开会的最主要目的就是要找出根本原因，对症下药，防止再次发生，而绝对不是要找出责任者而加处罚。

当你用手指指责别人时，不要忘了，还有三只手指正对着你自己呢！

要全心投入：

我们天天处理日常工作，要使QCD（品质、成本、交期）不断向前迈进，则必须不断转动PDCA，尤其是Check的工作最为重要，如果Check做得不落实，则PDCA终将停止，而开会可说是Check的一种极有效的方法，因此，当开会时必须全心投入，不拘形式，不应付，针对问题深入讨论。

如果能做到上述几点，则必可将开会的种种弊端降到最低程度，那么不但不会认为开会是在浪费时间，反而会发挥开会所具有的功效。

十三、小小石块启示大——推石头上山与日常管理

故事：推石头上山

启示：日常管理工作与推石上山的道理是完全一样的！

维持管理不疏忽：

卖力使劲推石上山，但总难一口气就推到目的地，当须要松手休息时，一定要设法使石头不致滚下，才能维持在既得的高度上。

在日常管理工作上又何尝不是，大家辛苦所获得的成果，如不良率3%、达成率95%，无论成果是大是小，毕竟是大家辛苦的结果，为了能维持该结果，必须制定一些作业标准，并要求所有相关人员确实遵守，否则"旧病复发"，转眼间所获得的成果将化为乌有，所有辛劳必将成为虚工，因此维持工作更不得有所疏忽。

改善工作不能少：

这个小石块挡着的巨石虽然不致滚下，但也不可能自动往上爬，一日不推，巨石就一日不动，永远停留在原有高度上，永远无法达到目的地，因此，当大伙经过休息恢复体力后，必须继续合力往上推动，巨石才有到达目的地的可能。

在日常管理上也是同样的道理，当制定有标准作业，大家共同遵守，那么成果必将维持在某一水平上，但却不可能更上一层楼，更不可能有所突破，所谓"维持现状就是落伍，落伍终将被淘汰"，因此，为了更进步，必须进行"改善工作"。所谓改善，就是突破目前的做法，寻求更佳的方法，使业绩更进步，成果更辉煌。

同心协力，目标一致：

石头很大且重，光靠一个人的力量是有限的，必须结合多数人的力量，既然如此，就必须同心协力，目标一致，否则你往上推，他往下压，力量不集中，方向不一致，势必相互抵消力量，其效率就大打折扣了。

在日常管理工作上，必须全员参与，在相互协调合作之下，才能产生共同的力量，因此，大家必须遵守体系，执行标准作业，不得有"只扫门前雪，不管他人瓦上霜"的本位主义心态。

十四、倒茶的故事——管理与经营的区别

倒茶的成就感：

有一家公司请了一位小姐适时为大家倒茶，这位小姐姓陈，高中毕业。有人发现这位陈小姐特别喜欢给他们的科长倒茶，每次给科长倒茶时总是面带笑容而且极愉快似的，搞得这位科长一头雾水，其他同事还以为他们之间是否有什么暧昧之事。

有一天，这位陈小姐向科长开口说："我最喜欢给你倒茶了"，只见科长紧张起来，结结巴巴问她为什么？她笑着说："因为每次你的茶杯都是空的，表示我泡茶的味道不错，而且你还会说谢谢，使我感受到成就感……"

陈小姐虽然是高中毕业，但她不嫌弃倒茶的工作，还会主动地为了能使顾客满意而努力做好应做的工作，如茶的味道与量等，都经过一番苦心的调整，更从顾客的满意中寻求成就感，其工作态度值得钦佩。

我们当顾客或主管的人，应适时地给予赞美，才会使属下工作更为起劲，极少属下会因主管的不理不睬，或苦瓜脸地一味责备还仍努力工作的。

热水壶与茶杯：

另有一家公司，也请了一位高中毕业女生为大家煮茶，但需各自到茶房自己倒茶。有位张科长喜欢喝茶，每天至少去茶房好几趟，为了省去这些麻烦，遂拿钱请这位煮茶的女生到街上买一只热水壶，这样每天只倒一壶就可以喝它一整天，省去了老跑茶房。

可是第二天，只见张科长的桌上放了一只新的、较大的茶杯，却不见热水壶，科长正在纳闷时，这位女生赶过来说明："我本想照你的吩咐买只热水壶，但我想了又想，如果你用了水壶，必定整天坐在椅子上，一步也不出，这对身体不好，因此才给你买了茶杯，你可趁倒茶时出来走走，顺便透透气，这样不但对身体好，还可提高工作效率呀！"

这位张科长听后，不但没有责备她，反而觉得小小年纪的她会如此动脑筋，做出最佳之判断，的确难得，也一样值得钦佩。

管理与经营的区别：

管理：当你交办一件事，对方唯唯诺诺地依你吩咐做到了，这只能说是做到"管理"的工作。

经营：要随时经过大脑想想，是否上级的吩咐或规定是最好的？有没有其它更好的方法使效率更高、效果更佳？如有之，就应该婉转地向上级反映，甚至是设法说服，这才是一流的干部，绝对不是"凡事听话一切只会说是！是！的Yes man"。

无论担任何种职位，都应同时扮演着管理与经营的角色，只是：

在上位者，经营角色重于管理。

在下位者，管理角色重于经营。

团队建设

一、好好接待新伙伴

招聘启示：

"诚聘技术员，福利好，工作轻松，工资高，随时来报名，当天可上班……"，打开报纸一看，全是公司工厂招人的广告，条件相当诱人！尤其是春节过后，员工离职率高，各厂缺人更为严重，人事部门天天为了招聘员工伤脑筋，员工流动率之高可说是大部分公司一直最感头痛的问题。

问题在哪里？

人事部门希望能调查出员工离职的原因，以便采取一些改善的对策，然而其原因不外乎是一些"身体不适"、"交通问题"、"家庭问题"，或是"继续升学"等等，全都是个人因素，好像公司方面不需要做任何改善。其实一般离职人员很少会把真正原因告知的。

经过调查统计，发现"自报到后两周内离职者占很大比例"，刚上班几天，怎么可能因为身体、家庭、交通或升学的因素而离职呢？这些因素在应聘之前就应该知道，所以问题应该是出在"自报到后数天内才发生的"。

经分析判断，真正的问题应该是"没有好好接待新进人员"。

新进人员无论是刚刚离开学校没有工作经验的，或是由其它公司过来已有经验的，在刚来报到上班时，心情不但紧张且复杂万分，也可说是最不稳定的时候，尤其是在开始的一周内，人生地不熟，尚在试探中，很多就是因为没有好好接待，使他们误认为是上了贼船而溜之大吉，辛苦登报、招考面谈、录取上班、安排工作，结果不到数天就离职，不但给公司带来莫大的困扰，也是一种极大的人力、物力与时间上的损失，影响了公司正常的生产秩序和良好的发展。

善待新进员工的方法：

报到手续：

人事部门人员在办理新进人员报到时，应及时给予办理，不可姗姗来迟让新进人员久等，更不可拖泥带水使人有不被重视的感觉。报到手续是新进人员对公司新环境的第一印象，不可马虎。

厂规说明：

手续办妥后，人事部门应给予说明一些有关的规定，诸如：上下班时间与打卡方式、厂区环境介绍、公司概况、宿舍条件、劳保、交通、福利及请假等注意事项。让他们对新的环境有了一个概括性的了解，并使其紧张不安的心情平定之后，才带往使用部门，有关该员工的基本资料应在事先就转知该使用单位主管。

使用部门主管接见：

当人事部门将新进人员介绍并转交给使用部门时，使用部门主管必须诚挚地表示欢迎，万万不可不理不睬，不耐烦甚至于置之不理的样子，同时应与之恳谈片刻，谈谈他的家庭状况、上下班交通问题等，目的是使其安心，消除紧张，感到温暖。

接下来才进一步介绍同事，以及工作流程、工作环境，并给一些相关的资料，但千万不可太多，一大堆的资料会使人觉得有压迫感，这样让他逐渐地对新的工作环境有了认识。

中午时间：

报到第一天，一切不习惯，心情又不安，东南西北方向都还搞不清楚，中午时间到了，午饭该如何解决必须为他考虑，最好有人陪着。一个上午这样过去了，相信紧张不安的心情或是试探性的心理和想法将会降至最低。

教育训练：

新进人员必须经过一段时间的教育训练，才可上线操作，否则不但会增加紧张的气氛，还会因做不好而影响产品质量，如果是因没有掌握机器的操作方法而发生意外伤害，更是给工厂造成损失。

首先应告知其工作内容和工作标准，使之在一旁看熟练员工操作，一步一步慢慢地教，慢慢地学，学会一样再教一样，使其逐步掌握。

同事关心帮助最重要：

在报到开始的第一周，主要是熟悉环境和训练阶段，同事们应给予关心、帮助和鼓励，这会给新伙伴留下很深的印象，感到轻松、愉快，很快适应新环境，愿意和大家一起工作。

效果：

如果按照上述方法好好接待新伙伴，相信今后使用部门向人事部门如此抱怨的情形会大大减少："录用这些人，上班不到两天就走了，浪费时间……"

二、关心、鼓励与士气——马斯洛的五大需求理论

人为什么要努力工作？

"人为了要满足需求，才努力工作"。根据马斯洛的理论，人类有五大需求，即生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现的需求。每个人有不同的需求，即使同一个人在不同的时候也会有不同程度的需求。在现阶段，一般员工的需求已不单是生理上（吃得饱、穿得暖）的需求，因此，如何激励员工努力工作，便给我们提出了新的课题。

满足员工自尊的需求：

一般员工在获得工作上合理的待遇、福利及安全感之外，目前最感需要的是更高层次的需求，即被人肯定、尊敬、享受成就感受的需求，而对员工的关心、鼓励与赞美，正是可以让员工满足这方面需求，更加努力地工作。

一个小故事的启示：

中午时间，有一家面店的老板娘正忙着招呼客人，她的小孩从学校放学回家，一进家门就兴高采烈地报告："妈妈，我的作业得了甲上！......"可是他的妈妈忙着招呼客人未予理会，小孩重复了好几遍，最后母亲终于开口了，说"好了，好了，快进去吧！烦死了！"

小孩满脸的失望，低着头，抿着小嘴慢吞吞地走开了。当小孩通过努力取得了好成绩，满心喜悦希望能从父母那儿得到赞美和鼓励时，他妈妈的那番表现给小孩带来的失望是不言而喻了，对小孩今后的学习也会产生消极的影响。

如果小孩的妈妈这样说："真的！甲上呀！好棒啊！客人多你先进去，等会让妈妈看看……"，那么这个小孩一定会非常高兴，他觉得他的努力有了成就，至少已获得了妈妈的欢心，他会更努力地读书的。

你是一个好主管吗？

在公司上班也是一样，如果你是扮演主管的角色，对属下不要吝啬关心与鼓励，当属下有好的表现时，应适时给予赞美和鼓励，属下一定会更加努力工作的。有的主管就是不肯给予属下赞美和鼓励，当部门有了好绩效时，毫不客气地认为是自己的功劳，部门有了差错时，一味地推给属下，他不知道什么叫"赞美"？什么叫"鼓励"？但是当有人向他赞美时，他会乐得合不拢嘴，在这种主管底下做事，要提高士气，门都没有！

你的做法是——（以下例子，提供主管参考）：

事例	A主管（差）	B主管（好）
昨天办完了一件颇具规模的事件，凡事不易十全十美，总有一些待改进之处。	老李，昨天的×××，气氛差极了，你应该多用点心，不能马马虎虎应付了事啊！	老李，昨天辛苦了，回到家很晚了吧！办得很好，只是气氛上差了一点，在这方面我们下次多下点功夫吧！
当属下请病假或因家事请事假回来上班时……	老李，几天没上班，积了一大堆工作，今天赶快办完，否则影响……（不闻不问，心里嘀咕着老李一定装病偷懒呢）	老李，身体好一点没？工作那么忙，身体也要多保重哦！/老李，家里事情办好了没有？需不需要帮忙的？
员工缺勤太多，公司采取了比赛的办法。	将各班缺勤者名单贴出，缺勤最多的员工名字上打上黑点示众，甚至扣钱，每天喋喋不休骂个不停……	将各班出勤率贴出，公布全勤者姓名，每天上班前鼓励大家向高出勤率挑战。
人非圣贤，孰能无过？当属下有错时……	老李，我早就说过要注意，不可做错，搞什么鬼嘛！	老李，可能是因为我交待不清楚所以才如此，不过，下次应改进。