战略不是PPT,是算清楚账的勇气

遇到过很多老板，一开口就是"我们要做赋能战略"、“我们要做差异化细分”、“我们要聚焦击穿”。

说得好听，做得难看。

为什么？因为他们把战略当成了PPT上的黑话，而不是实实在在的决策框架。

真正的战略是什么？是你知道自己几斤几两之后，还敢不敢下场搏一把的勇气。

是看到机会时计算清楚成本收益的冷静。是整合资源时明白自己手里的牌到底能打多远的清醒。

咱们接着上一篇文章，继续讲四种实实在在的战略方向。你听完就知道自己该走哪条路。

打法7：赋能战略

赋能这个词，这两年被用烂了。什么"赋能行业"、“赋能产业”，听着跟某种高级保健品似的。

但剥离掉那些花里胡哨的包装，赋能战略的核心思想其实很简单：

与其更好，不如不同。

什么意思？

就是你别总想着在自己的赛道上跟对手死磕，看看能不能把自己的优势输出给同行或产业链上下游，形成价值差。

比如你开了一家餐厅，味道不错，供应链也搞得定。

你可以选择继续在餐饮行业卷，也可以选择在里面挑几个想创业的小白，把你的供应链、运营方法输出给他们。

你收点费，或者占点股，或者干脆拉他们当合伙人。这就是人才赋能。

再比如你在行业里混了多年，采购渠道、销售平台、资金成本、物流效率，你都比同行有优势。

那你完全可以做产业链赋能，为其他企业提供这些支持服务，赚服务费或者差价。

我给你举个例子。

7-11便利店，人家早就把赋能战略玩明白了。你看街边那些夫妻老婆店，进货渠道乱、库存管理差、运营手法原始。

7-11过来跟他们说：兄弟，加入我的体系吧。我给你统一的供应链、统一的运营标准、统一的物流配送。你只需要出个店面和人手。

结果呢？那些加入7-11体系的街边小店，生意比原来好了一倍不止。

7-11赚了什么？赚了供应链差价、加盟费、还有规模效应带来的采购成本降低。

这就是典型的产业链赋能，我有的优势（供应链、运营），你没有；我输出给你，咱们一起赚钱。

赋能战略的本质，就是"我有的，你可能没有；我懂的，你可能不懂"。然后把这个"有"和"懂"变成钱。

打法8：共创战略

这个更实在。说白了就是：打不过就加入。

当你自己难以独立挑战巨头的时候，别硬撑，主动寻找与大型企业的合作机会。

怎么合作？

我出力、出未来，你出钱、出资源。咱们形成战略联盟，一起搞点事情。

但这里有个前提：你自己得有点真本事。

你得具备专业级思维与话语体系，能跟大企业形成平等的战略共识。别一开口就是"我要颠覆行业"，人家听了对面这哥们连自己公司账上有多少钱都算不清，凭什么跟你合作？

我也给你举个活例子。

蔚来汽车，刚起来的时候，自己没有生产资质，也没有生产线。

按理说，这就该死了对吧？

但人家聪明啊，去找江淮汽车合作。

江淮有什么？有生产线、有生产资质、有成熟的制造体系。

蔚来有什么？有设计能力、有智能系统、有用户运营思维。

两家一拍即合：江淮出生产线和资质，蔚来出设计和智能系统。

车造出来了，挂在江淮的汽车名下，但挂着蔚来的品牌卖。

结果呢？蔚来活下来了，江淮的产能也利用起来了。

这就是共创战略，我出脑子，你出力气，咱们一起把钱赚了。

共创战略的本质，就是承认自己还不够强大，但也不愿意等死。找个强者联盟，借力打力，这才是聪明人的做法。

打法9：差异化细分战略

说白了就是"躲"。正面刚不过巨头，那就躲到巨头看不上的细分领域里去。

在那些犄角旮旯的地方，做到绝对垂直和领先，成为"小而美"的隐形冠军。

这个战略适合什么样的企业？

适合那些资源有限、品牌知名度不高、但愿意在一个细分领域里死磕的企业。

比如做运动鞋的，正面刚不过耐克、阿迪，那就躲到"宽脚掌人群专用跑鞋"这个细分领域里去。

巨头看不上这点市场份额，但你只要把这个细分领域做透，就能活得很好。

再举个例子。大疆，大疆是怎么在消费级无人机这个细分领域里做到绝对领先的吗？

2013年，大疆推出Phantom 1，直接引爆了全球消费级无人机市场。

那时候市面上不是没有无人机，但都是些玩具级别的玩意儿，飞不稳、拍不清、容易炸机。

大疆躲到哪儿去了？躲到"飞控稳定性"和"相机云台"这两个技术单点里去了。你想想，消费级航拍无人机，这市场当时巨头看得上吗？传统相机厂商在做单反，传统无人机厂商在做工业级产品。这个细分领域，当时就是一片蓝海。

但大疆不只是在这个细分领域里待着，而是把飞控算法和云台增稳这两个单点做到了极致。结果呢？现在提到消费级无人机，普通人第一个想到的就是大疆。

那些传统无人机厂商和玩具厂商，反倒在这个细分领域里被大疆按在地上摩擦。

后来大疆还从这个细分领域一路打穿到专业影视和行业应用（农业植保、电力巡检等）。

这就是差异化细分战略的威力，躲到巨头看不上的地方，然后做到无可替代，再反过来打穿更大的市场。

差异化细分战略的本质，就是"避免与行业巨头正面竞争，守住自己的半亩三分地，然后做到无可替代"。

打法10：聚焦击穿战略

这个打法最适合资源有限的企业。

核心思想就是：做减法，聚焦一个核心"单点"击穿，形成不可替代的核心优势。

聚焦击穿战略又可以细分为四种模式。

这四种模式，你可以根据自己的资源情况选一个去死磕。但不管选哪个，核心都是聚焦——把有限的资源，集中到一点上，击穿它。

你知道戴森是怎么起家的吗？

戴森创始人詹姆斯·戴森，一开始就是个工程师，在自家车库里鼓捣吸尘器。

那时候市面上所有吸尘器都有一个毛病：用着用着吸力就弱了，因为尘袋堵了。

戴森就想：能不能做个不用尘袋的吸尘器？于是他就开始死磕马达技术这个单点。这一磕就是5年，做了5127个原型机。最后终于搞出了数码马达技术，吸力不衰减，还没有尘袋。

结果呢？戴森吸尘器一上市，直接把传统吸尘器品牌按在地上摩擦。现在提到吸尘器，普通人第一个想到的就是戴森。

那些传统品牌，做了几十年吸尘器，反倒被一个聚焦"马达技术"单点的后来者给干翻了。

这就是聚焦击穿战略的威力，在资源有限的情况下，做减法，聚焦一个核心单点击穿。

聚焦击穿战略的本质，就是在资源有限的情况下，必须有所为有所不为。

最后四种战略讲完了。你现在可以对照一下自己的企业，看看适合哪一种。

别跟我说"我们四种都要做"。那是蠢货才会说的话。资源有限的情况下，你必须选一个，聚焦，击穿。

战略不是天才的专利，是每个想清楚了自己位置的人都能掌握的东西。

但问题是，绝大多数老板，既不清楚自己的位置，也不愿意想清楚。他们更愿意把战略当成一种玄学，一种可以用来忽悠投资人、忽悠员工、忽悠自己的高大上概念。

结果呢？战略没做成，倒是先把自己忽悠瘸了。

所以，别装大尾巴狼了。承认自己不懂战略，比假装懂战略强一百倍。

至少，你还会想办法去学、去试、去犯错。而那些假装懂战略的，连犯错的机会都没有，因为他们根本就不知道自己错在哪儿。

战略不是什么高深莫测的东西。它就是一套让你少亏钱的决策框架。你得知道自己是谁，知道自己能干什么，知道干了能赚多少、会亏多少。然后，选一个适合自己的战略方向，聚焦，击穿。

就这么简单。

也这么难。