PPT-84页 | 埃森哲-某集团管控模式优化研究项目_诊断与高阶设计(附下载)
- 2026-11-01 16:44:27
01 战略解读：从“投资+管理”走向“战略管控”
XX集团始终坚持“电气并举、产融结合、创新引领、转型提升”的总体战略，秉持“一业为主、相关多元”的发展思路。
在管控模式上，集团从早期的“投资公司模式”逐步演变为当前的“投资+管理”模式，充分激发了各层级的积极性。然而，面对新形势，现有模式也暴露出一些短板：
战略规划与执行存在脱节
产业板块管理“虚化”，责任主体不清
总部对控股/参股企业管理标准不统一
人才队伍结构性、行业性问题突出
数字化、互联网+等新技术融合滞后
02 趋势展望：能源行业正经历“去中心化”与“贴近客户”
全球能源行业正从“资产导向”转向“客户需求导向”。三大趋势倒逼企业转型：
能源需求放缓，结构深入调整：清洁能源占比持续上升
技术革命加速：可再生能源成本下降、储能技术进步
消费者行为变化：对新能源产品、电动汽车、微电网等兴趣浓厚
以E.ON、RWE、Enel等国际领先企业为代表，纷纷布局数字化、分布式能源、智能服务等新赛道。
XX集团必须具备板块发展视角，优化资源配置，推动新业务孵化，强化集团统筹能力。
03 整体思路：战略管控+板块化运作+总部能力提升
埃森哲建议XX集团继续采用战略管控模式，总部定位为战略决策中心，聚焦两大职责：
战略发展：制定战略、把控方向、推动板块协同
资源优化：统筹外部资源、管理共享服务、强化风险控制
未来产业管理结构：“1+4+1”
1个总部：战略决策中心
4个产业板块：电力、燃气、金融、能源服务
1个共享服务平台：集约化支撑业务发展
04 诊断发现：12大管控问题+8大能力短板+制度体系滞后
管控模式（12个发现）
产业划分模糊，板块管理“虚化”
电气协同、产融结合缺乏顶层设计
总部对二级单位管理标准不一
燃气产业链尚未打通，能创公司定位不清
XX股份受股权结构影响，缺乏管控力
燃气集团一体化改革中，管理关系待理顺
东方证券管理方式尚在磨合中
总部能力（8个发现）
战略管理闭环不足，分解以协商为主
投资职能分散，缺乏派出董监事机制
风险管理体系不统一，金融风险重视不足
人才配置紧张，科技创新成果共享机制缺失
信息化建设不均衡，企业文化体系尚未完善
制度体系（2个发现）
132项制度中，超75%制定于2010年前
无制度覆盖战略、风控、税务等关键职能
05 设计建议：从“管控模式”到“制度流程”全面优化
控股型与参股型差异化管理
控股型：重点设计管控模式、总部能力、制度体系
参股型：以财务管控为主，通过董监事管理
产业板块业务界定清晰
电力：发电、售电、燃料贸易、科技服务等
燃气：勘探、交易、输配、销售、LNG贸易等
金融：证券、财务公司、创投等
能源服务：分布式能源、环保、智慧能源等
板块管理模式设计
电力、燃气：以核心二级单位为载体，构建虚拟事业部
金融、能源服务：归口总部部门管理，灵活高效
能源创新中心：初期总部直管，成熟后再调整
06 总部能力提升：四大方向+虚线管理+共享服务
加强人才配置：快速盘点关键岗位缺口
强化职能专业化：补齐战略、风控、科技等职能
优化组织架构：远景与近期并行推进
加强纵向虚线管理：赋予总部考核与任免建议权
探索共享服务中心：从二级单位起步，逐步拓展
07 制度体系：近期完善+远期流程化
新建：战略、企业文化、企业管理等制度
修订：投资、人资、行政等5年以上未更新制度
撤并：重复、失效制度
远期：构建科学流程体系，实现“四位一体”管理
08 下一步工作安排
现状分析与战略理解
管控模式优化设计
制度更新与新建
核心流程设计（战略、预算、投资、风控等）
宣贯与支持
结语
XX集团的管控模式优化，不是推倒重来，而是在“投资+管理”的基础上，扬长避短、量体裁衣，构建适应能源互联时代的战略管控体系。
这不仅是组织架构的调整，更是总部能力、产业协同、制度流程的系统升级。
<-未完待续->
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