“打造，复刻，引爆，复制”这是传统快消行业一直信奉的“样板文化”，意思就是，我们先“打造”一个样板店、而后“复刻”这样的一家店到整条街，再然后就是你有了样板街后就是要引爆整个城市，最后呢，总结经验弄成PPT，全国传阅学习，“复制”这一套成功的流水线作业。
进而形成了一种文化，每年各个区域要预留一部分费用来陪领导演样板戏，其余的钱才能用来做市场，做业绩。“轰轰烈烈做戏，偷偷摸摸做业绩，漂漂亮亮的PPT”，这就是当下快消一线市场的生存样本。
变味的“样板”
打造“样板”这个思路是没有任何问题的。它是对销售模式的一种探索，争取用最小的费用打造出一个可以复制的“模型”。简单来讲就是领导们有一种销售方法论，怕它进行全国推广造成费用的浪费，那就找一个城市或者是一条街来试验，最后再根据效果来选择是否要把这套理论进行全国推广。
过往，这种“样板”店的打造是我们从一线来总结再从公司要钱，把这种思路进一步验证再推广到全国。举个例子，当年加多宝为什么把餐饮渠道作为起点，是因为当时的全国销售负责人在餐饮店看到百威啤酒的促销员，进而把这种“试饮”到购买的思路引入到“凉茶”销售，也让温州成为当时第一个销售过亿的城市。
此后有了那句广告语——“怕上火喝王老吉”；再总结了五大上火场景“饮食、熬夜、季节、运动、心火”等，这一套模式推广到河南的时候不适合，才找到了“送礼”的样板模式，往北方推广。也就是这里面的“样板”是从一线总结到一线去，遇到推广不了的时候再换模型。
做“样板”好处在于试错成本低，如果打造出来了，那对公司的收益则是几倍几十倍的效果。这也就让很多的领导只关注到“样板”的试错成本低以及收益是几十倍，也就是我不停地试错，总有一个成功的，那前期的试错成本就都回来了，我的位置、前途都一片光明。
员工也知道自己配合领导打造出一个“样板”概念后，等待自己的必将是满身荣誉，什么优秀员工、优秀领导、突出贡献、升职加薪、出任高管都是可以预见的未来。
于是，一套领导想办法，下面帮忙满足的新型“样板”文化就出现了。
举个例子，有个方便面公司老板认为渠道的SKU越多，则销售的业绩就越好。而后他就开始从公司的销售数据中寻找这样的销售模型。最后终于找到陕西现代渠道的经销商马总，其在现代卖场中的SKU数是全国最多的，过去一年的销售额也从200万提升到1000万，翻了5倍，这个数据当然是远超全国的增长水平。全然不顾这是因为马总才接手两年，第一年销量200万是因为前面接手的时候，问题太多，是前一任经销商自身存在问题。马总不过是正常的好好经营，再凭借自身实力让销量有了提升。
但一切要为老板服务，以老板的需求为目标导向。公司出一批人帮马总写PPT，弄话术等等，马总需要做的就是把这些话术在全国经销商会议上讲出来，并且要时不时地接待全国各地来学习的客户参观。
方便面老板为了自己的这一理论当然也要提升公司条码费、进场费、促销费等等，还把陕西现代负责人提升到总部负责全国现代渠道的销售，职级也从城市主任升到现代渠道全国总经理的位置。
这之后的两年里，马总说销量没提升，自己的口才有提升，基本上没多少时间在做市场，主要是去做报告，全国巡讲。而后呢，就是全国各类渠道的退货、过期货等等几倍的增长。公司处理临期、过期货成本增加，问题越来越多，大家就只好越过问题，就当问题不存在了，说白了就是跟经销商讲公司不再处理旧货问题，给经销商的费用里面是包含了处理旧货的费用的。
那经销商也只能吃哑巴亏，在各种平台甩卖低价处理，大量经销商不再跟企业玩了，终端门店也不愿意进货。曾经的下沉市场王牌，变成下沉市场“臭大街”的品牌。这也就是大部分经销商不愿意因为这几千件货去闹公司，不然企业风评会更差。
唯一的好处就是那个升职的人，位置还稳定，虽然不再是现代渠道总经理了，但待遇没变，毕竟从始至终老板都没有为自己错误地打造“样板”道歉，如果你把升职的人也撸了，那不就变相说明老板的决策有问题。
搞笑，老板怎么可能有问题？
“特殊”变普遍
从样板店到样板城市，它之所以能够复制，是因为本身带有一定的普遍性，虽然它的出现是一种特殊，但这种特殊是你可以通过业务人员的努力等换来的。举个例子，我在一个样板城市里，有两条样板街，而这两条样板街里面的所有餐饮店、小店我能从里到外进行形象包装，而这些店的费用不是特别高，我一家门店只用给5箱货就可以了。
那你在其它城市推广“样板店”时，你打造不了两条样板街，你打造一条可以不？别人的店是5箱费用能搞定，你差一点，给10箱货行不行？别人的门店你是从上到下的全方位包装形象，你做不了，你做一部分可以不？这些都是业务能靠自己的客情以及费用堆出来的。
最怕的是什么？老板看表面，不看实际。比如，有个老板在夸自己产品好的时候说，你看我们在河北某个店铺，我们的方便面销量比康师傅、统一、白象、今麦郎都卖得好，我们这产品太好了，现在没卖好只是业务的能力不行，经销商对渠道管控不行。我们必须换一批专业的，换一批经销商来。把这个店铺的销量模式进行复制。
而后还真有好事者找到当地的业务人员去询问，原来是这个门店有跑路的嫌疑，给康统们结账晚，拖欠货款，所以这些大品牌不愿意供货，这个门店就愿意把资源倾斜给信任的品牌，确实是在那个店让该公司的销量超过了康统白今。
但是这个情况是复制不了的，你不能说全国的终端门店都把康统白今的排面、位置都腾出来给这个小品牌吧。
当年，笔者做业务的时候，在某牙膏企业，老板拿当时西北大区西安这个样板城市举例时说，你们不要看西安现在的销售量这么高，在现代卖场的形象这么好，这个都是不需要费用的，我们给卖场的场地费几乎没有。现代卖场的流量是在下滑的，它们各个区域新的销售模式来帮他们引流，留住消费者。我们这种检测，就是能让消费者排队等待，把卖场的人流量烘托起来。所以卖场的采购经理当然愿意把场地免费给我们了，因为我们的销售模式够新。
于是当我们去跟当地的大卖场进行费用谈判时，我们拿着“样板”地区的人流量、销量给采购看，采购只简单地回了一句：这块地方，可口可乐、农夫山泉要占用也是给2万元的场地费。于是，绝杀无解，是的，采购明确告诉你，我要流量也要场地费，不行，你就签个保底销量，完不成，就让经销商买回去。
“样板城市”打造是一种好的文化、模式，但那个“好”只存在于快消企业高速发展的前些年。如今这个模式被各路企业唱成了“歪嘴和尚念的经””，满足领导的个人成就感，决策的高瞻远瞩成为第一要点，最后的结果就只能是区域拿钱陪领导演戏，而后按自己的方式做业绩，到时再把业绩往领导的精明决策上靠……
