BEM模型：让战略不再是一份PPT

华为 DSTE 战略管理体系的核心执行引擎

Business Strategy Execution Model — 业务战略执行模型深度解析

战略与执行的“最后一公里”

在企业管理实践中，有一个极其普遍的困境：战略规划做得很完美，但执行层面总是“落不下去”。年初制定的战略目标，到了年底回顾时发现和实际经营结果完全是两码事。这种“战略与执行脱节”的问题，几乎是所有企业管理者都会遇到的核心挑战。

华为也曾经面临同样的困境。在其早期的快速发展阶段，战略规划和实际执行之间存在显著的鸿沟。正是这个问题，催生了华为对战略管理体系的深度重构——最终形成了以 DSTE（Develop Strategy To Execute，驱动战略到执行）为核心的战略管理流程，而 BEM（Business Strategy Execution Model，业务战略执行模型）则是这套体系中的核心执行引擎。

本文将深入解析 BEM 模型的核心逻辑、实操方法和落地工具，帮助企业管理者理解如何将宏大的战略意图转化为每个人每天的具体工作。

“BEM 的终极价值：让战略不再是一份PPT，而是每个人每天的工作。”

一、BEM 是什么：连接战略与执行的桥梁

BEM，全称 Business Strategy Execution Model，中文名为“业务战略执行模型”，又称“业务执行力模型”。它是一套系统化的战略解码与执行方法论，最早由三星电子提出，后经华为在 2011 年前后融入其战略执行体系，经过多年实践验证并系统化。

用一句话定义 BEM：它是连接战略制定与落地的桥梁工具，解决的核心问题是“战略与执行脱节”。如果说 BLM（业务领先模型）解决的是“做什么”的问题，那么 BEM 解决的就是“怎么做”的问题。

1.1 BEM 的三大本质特征

BEM 之所以能够成为华为战略管理的核心工具，在于它具备三个本质特征：

① 系统性：自顶向下的完整框架

BEM 不是零散工具的简单拼凑，而是一套自顶向下的战略解码框架。它从企业战略方向出发，通过逻辑化的拆解流程，层层递进地将战略目标转化为可执行的行动。每一层拆解都有明确的输入和输出，形成了完整的因果链条。

② 逻辑性：每一层都有清晰的因果关系

BEM 的核心设计理念是“因果对齐”。战略目标决定能力要求，能力要求决定行动方向，行动方向决定绩效指标。这种严格的逻辑关系，确保了每一个执行动作都能追溯到战略源头，避免了“为做而做”的盲目执行。

③ 可落地：最终输出可量化、可执行、可考核的行动

BEM 的终极输出不是抽象的战略报告，而是具体的年度重点工作、WBS 计划、里程碑节点和个人绩效承诺（PBC）。每一项工作都配有量化指标、时间节点和责任人，真正实现了“人人头上有指标，件件工作有落实”。

1.2 BEM 在 DSTE 体系中的位置

要理解 BEM 的价值，必须把它放在华为的 DSTE 战略管理体系中来看。DSTE（Develop Strategy To Execute）是华为的战略管理大循环，它统一了战略、预算、组织、绩效、变革的管理流程，实现“方向大致正确 + 组织充满活力”的战略闭环。

在这套体系中，三个核心工具各司其职：

可以说，BLM 是“确定方向”的工具，BEM 是“拆解路径”的工具，PBC 是“落实责任”的工具。三者结合，形成了从战略规划到绩效执行的完整链条。

就像建筑蓝图与施工图的关系——BEM 把战略家的愿景，翻译成执行者的行动清单。

二、核心逻辑：三层拆解·双向支撑

BEM 的核心运行机制可以概括为“三层拆解·双向支撑”。它将战略执行分为三个层次，每一层都回答一个核心问题，输出明确的产物，并通过双向闭环确保持续改进。

2.1 第一层：战略层——“做什么”

核心问题：企业的战略方向是什么？

战略层是整个 BEM 的起点。它的关键动作是“明确战略方向及其运营定义”，即将模糊的战略意图转化为可量化、可理解的描述。这一步的核心是确保组织内部对战略的理解不存在偏差。

输出物：战略意图、愿景描述、中长期目标。

实例：“成为行业 5G 生态领导者”这个战略意图，通过运营定义转化为：专利占比≥ 30%，覆盖 50 个国家的运营商。这样，战略就从“理想”变成了“标尺”。

2.2 第二层：能力层——“凭什么做”

核心问题：支撑战略需要哪些核心能力？

能力层是 BEM 的核心创新。与其他战略解码工具不同，BEM 以“组织能力”为中间枢纽，先明确“战略需要什么能力”，再推导“需要做什么行动”。这避免了“只定目标，不具备能力，无法落地”的困境。

能力层的关键动作是导出关键成功因素（CSF，Critical Success Factors），并绘制战略地图。CSF 是为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理的差别化核心要素。它通常从平衡记分卡（BSC）的四个维度展开：

•财务能力：盈利能力、成本管控能力、资金回笼能力

•客户能力：市场拓展能力、客户服务能力、品牌建设能力

•流程能力：生产效率、流程优化能力、质量管控能力

•学习能力：人才培养能力、技术创新能力、组织协同能力

输出物：CSF 清单、战略地图、BSC 四维度指标。

2.3 第三层：行动层——“怎么做”

核心问题：需要采取哪些具体行动？

行动层是 BEM 的最终输出端。它将能力层确定的核心能力要求，转化为具体的年度关键措施、目标分解和重点工作。每一项工作都配有量化指标、时间节点和责任人，确保“人人头上有指标，件件工作有落实”。

输出物：年度重点工作、WBS 计划、里程碑节点。

实例：新增 5 个区域市场、签约 10 家核心客户、开展 3 期销售培训——每项工作均配有量化指标、时间节点和责任人。

2.4 双向支撑的闭环机制

BEM 的三层拆解不是单向的，而是形成了“战略 → 能力 → 行动 → 绩效 → 战略”的持续循环。绩效结果会反哺战略调整，形成“计划—执行—检查—改进”的 PDCA 闭环。这个循环不是简单的重复，而是螺旋上升的过程——每一轮循环都会让组织的战略执行能力提升一个台阶。

战略决定能力，能力决定行动，行动决定绩效，绩效反哺战略。

三、六步法：BEM 的核心操作流程

BEM 方法论的实操核心是“六步法”，分为两个阶段：阶段一是“战略导出 CSF 和 KPI”，阶段二是“战略解码并执行闭环”。

3.1 阶段一：战略导出（步骤 1-3）

步骤 1：明确战略方向及其运营定义

这是整个 BEM 的起点。战略方向是为牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。运营定义则是对战略的具体化、可衡量的描述，目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义。

实操中，可以采用世界咖啡、BLM 或 SWOT 分析等方法来导出战略方向。关键是从最高经营层的视角对战略及其目标进行明确定义，以具体行动措施与中长期目标为主描述核心内容。

步骤 2：导出关键成功因素（CSF）

CSF（Critical Success Factors）是为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理的差别化核心要素。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡记分卡四个维度的指标。战略地图从财务、客户、内部运作以及学习与成长四个层面出发，各个目标之间层层递进，通过明晰因果关系来描述企业战略。

步骤 3：导出战略衡量指标（KPI）

战略衡量指标是衡量战略是否达成的 KPI 指标，可作为组织考核 KPI 的补充和优化。华为内部使用 IPOOC 方法来导出指标：

•Input（输入）：投入的资源和条件

•Process（过程）：关键业务流程的执行情况

•Output（输出）：过程产出的直接结果

•Outcome（结果）：最终产生的业务影响

通过这个方法，构建出“组织 KPI 池”，即整个组织的考核指标集。华为有一句名言：“我们不认可‘茶壶里的饺子’，一切结果用你的军功章来换。”

3.2 阶段二：执行闭环（步骤 4-6）

步骤 4：确定年度业务关键措施与目标

基于前三步导出的 CSF，分析现状与目标之间的差距，同时收集 VOX（客户的声音）信息，识别关键问题，对齐 CSF。这一步的核心是将中长期战略举措转化为当年的具体行动。

步骤 5：分解年度业务关键措施与目标

将上层组织的业务行动计划和目标分解到下级部门，并从上至下确定各层衡量指标 KPI 的基线和目标值。华为在这一步有一个重要原则：“高层考纯利，中层考毛利，基层考销售额”，确保每个层级的考核指标与其职责相匹配。

步骤 6：确定年度重点工作

年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性目标、责任部门。它主要承接战略举措在第一年的目标（一般是结果性指标）、组织 KPI 指标，从上至下结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。同时，要编制 WBS 计划，明确里程碑节点。

六步法的本质：让每一个战略目标都有清晰的路径、明确的负责人、可衡量的结果。

四、战略解码四原则与三次解码

4.1 战略解码的四大原则

BEM 的战略解码遵循四个核心原则，这些原则是确保战略有效落地的基石：

原则一：战略支撑原则

自上而下垂直分解，自下而上承接。分解路径为：公司→ 体系 → 部门 → 岗位，保证 PBC 承接的一致性。关键词：垂直对齐、目标穿透、层层分解。

原则二：流程支撑原则

以端到端业务流程为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保证横向协同一致性。关键词：流程打通、跨部门协同、责任共担。

原则三：均衡考量原则

结合 BSC 四个维度选取指标，体现部门责任特色和公司导向，指标选取均衡且有导向性。关键词：长短期平衡、四维均衡。

原则四：责任分解原则

通过 KPI 责任分解矩阵明确谁负责什么，“高层考纯利，中层考毛利，基层考销售额”，为 PBC 确定提供依据。关键词：权责对等、层层压实、结果导向。

4.2 三次解码路径

在华为的实践中，战略解码存在三个层次，每个层次都有明确的输入和输出：

第一次解码（战略规划阶段）：公司级战略澄清。梳理公司战略方向，明确战略主题和优先级，确定战略衡量维度。输出：战略地图 + BSC。

第二次解码（年度计划阶段）：部门级战略解码。部门战略承接与分解，导出部门 CSF 和 KPI，制定年度关键措施。输出：部门 KPI + 重点工作。

第三次解码（绩效管理阶段）：岗位级 PBC 制定。个人目标与部门对齐，制定个人绩效承诺，签订 PBC 绩效合同。输出：个人绩效承诺 PBC。

“战略解码的本质，是将宏大叙事转化为可执行的行动承诺。”

五、PBC：从组织战略到个人行动的最后一步

PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）是 BEM 模型的最终输出端，也是将组织战略转化为个人行动的最后一步。在华为，每个员工都需要签署 PBC，它是个人绩效管理的核心工具。

PBC 主要包含三个部分：

第一部分：业务目标承诺

这是 PBC 的核心，包含两个子项：

•关键结果性目标（WIN）：个人承接的组织 KPI，包括经营指标和市场目标。这是“必须赢”的部分。

•个人关键举措目标（EXE，6-8项）：为支撑组织 KPI，个人需要承载的关键任务，包括市场目标、重点项目、管理改进等。

第二部分：人员管理目标承诺（管理者适用）

这部分仅适用于管理者，包括人才引进与培养、接班人计划、团队能力建设。华为认为，管理者既要关注业务目标，也要关注人员管理目标——因为团队能力是战略执行的根基。

第三部分：个人能力提升目标承诺

员工需列出个人成长的发展方向，通过工作或培训来实现能力跃迁。这不仅是对个人发展的关注，更是对组织未来能力的投资。

个人绩效 = 关键结果 + 关键行为。结果决定价值分配，行为决定机会分配。

六、给企业管理者的启示

BEM 模型的价值不仅在于它的工具性，更在于它背后的管理思想。对于企业管理者，有几个关键启示：

启示一：战略不能只是“一份 PPT”

很多企业的战略规划停留在“一份漂亮的 PPT”阶段，没有转化为具体的行动计划。BEM 告诉我们，战略必须经过系统化的解码，才能从“说得清楚”变成“做得到位”。

启示二：能力是战略落地的关键枢纽

很多企业的问题不是“没有目标”，而是“没有能力”。BEM 的核心创新在于将“能力”作为战略和行动之间的中间枢纽。先明确“战略需要什么能力”，再推导“需要做什么行动”，这样才能避免“盲目执行”。

启示三：闭环管理是战略落地的保障

BEM 不是一次性的规划工具，而是一个持续运营的管理体系。通过 PDCA 循环，不断检查和调整战略执行的偏差，确保战略始终在正确的轨道上运行。

启示四：共识是战略解码的前提

华为的实践表明，战略解码的核心在于“共识”和“可执行”。如果高层拍脑袋、中层不认同、执行不落地，再好的模型也只是空中楼阁。因此，战略解码需要高层、中层、核心员工共同参与，形成真正的组织共识。

结语

BEM 模型的核心价值，可以用一句话概括：让战略不再是一份 PPT，而是每个人每天的工作。

在当今这个 VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，企业不缺好的战略，缺的是将战略落地的能力。BEM 模型为企业提供了一套经过实践验证的系统化方法论，帮助管理者将宏大的战略意图转化为每个人每天的具体工作。

无论你是企业的高管、中层管理者，还是战略运营人员，BEM 都值得深入学习和实践。因为，在战略执行这件事上，没有人可以置身事外。

方向大致正确，组织充满活力——这是华为战略管理的终极追求，也是 BEM 模型的核心使命。