在商业江湖里，企业就像一群在赛道上飞驰的赛车手，只有不断创新，才能一路领先，持续“狂飙”，健康地冲向终点。要是哪个企业没了创新精神，那可就像没油的赛车，只能眼巴巴看着那些带着创新“涡轮增压”的竞争对手绝尘而去，自己被远远甩在后面，最后被无情淘汰。

一个有着创新灵魂的企业，就像一位精心筹备大秀的时尚设计师，必须有一套健全的产品研发管理体系作为“时尚秘籍”来保驾护航。而且，企业的运营管理部门也得像个机灵的小助手，根据企业的实际情况，灵活调整和优化经营方针，让企业能跟上发展的节奏，在市场的“时尚T台”上，走出最炫的步伐，获取最大的竞争优势。

一、IPD核心定义大揭秘

IPD（Integrated Product Development），也就是集成产品开发，这可是华为等企业研发领域的“超级魔法棒”！它是一种基于市场需求，科学又先进的产品开发管理方式。想象一下，在相应工具和管理制度的支持下，在相互关联的立项、技术开发和产品开发流程平台上，一群来自不同部门的“超级英雄”跨部门组队，共同参与这场集成化产品开发的“大冒险”，这画面是不是超酷？

集成产品开发就像一位精明的“商业大厨”，以企业的发展战略为“食谱”，基于客户的需求去“烹饪”产品。通过筛选投资理念、研发模式、团队合作模式以及结构化的并行研发流程，把实现企业利润（直接或间接）作为核心目标，用最少的“食材”（经费投入）和最短的时间（开发周期），做出符合客户及市场要求、竞争力超强的“美味佳肴”（产品），还对产品实行生命周期的全过程管理，就像给美食配上贴心的售后服务。它的核心思想具体表现如下：

1、以产品开发决定投资：IPD就像一位精明的“投资大亨”，从投资角度对产品进行全面分析，对产品研发的全过程进行综合分析和运营管理。还在产品研发过程中各阶段设立决策检查点（DCP），就像在冒险路上设置一个个“安全检查站”，分阶段对产品以及整个项目进行决策和评估，确保一路“顺风顺水”。

2、以市场创新为基础：企业的产品创新可不能“闭门造车”，必须以充分的市场调查作为“导航仪”。在产品集成开发前，得像一位严谨的侦探，进行科学的市场分析和市场规划，明确新产品的市场竞争力和市场定位，在产品研发过程中还得时刻关注产品动态，就像侦探时刻盯着嫌疑人的动向一样。

3、技术与产品的科学分离：这里说的技术与产品分离，就是大家常说的异步开发。产品的关键技术以及技术壁垒在产品研发之前，由专门的技术开发团队（TDT）来完成，就像一群专业的“技术工匠”先把“零件”打造好。这样在产品开发的过程中，就能极大减少产品开发的技术风险，缩短研发周期，加快产品上市时间，还能促进技术进步和产品质量控制，让技术像可重复使用的“魔法道具”一样，实现技术重用。

4、跨部门项目研发团队：IPD是一种“强项目、弱职能”的强矩阵管理模式，项目的核心成员来自不同的部门，就像一支来自不同星球的“超级战队”。他们在项目中代表部门，在部门中代表项目，跨部门研发团队能有效打破企业内部部门墙的壁垒，强化沟通与协调的机制，提升企业内部工作效率，让新产品能像火箭一样快速进入市场。

5、并行研发的结构化流程：集成产品开发遵循着企业内部的规范以及操作流程，就像一场精心编排的舞蹈，具有源头上的可管理性。通过清晰的研发流程来稳定产品研发活动的正常进行，从产品研发的开始，团队成员就像一群默契的舞者共同参与，在产品研发的各项技术开展和职能管控活动并行实施，确保研发质量和效率，缩短产品研发周期，让研发产品能以最快的速度投入生产应用中，就像舞蹈完美谢幕，产品闪亮登场。

6、专业化的人才梯队：集成产品开发需要大量的技术研究人员和系统开发人员，所以企业得像个专业的“人才训练营”，有针对性地进行成体系的人才培养，形成不同种类、不同层次的人才梯队，让企业的规范发展以及产品的集成开发能像一部精密的机器一样高效运转，使整个产品的运作体系维持在一个高效的状态之下。

7、打造产品平台：要打造一个产品集成研发的公共通用平台，就像搭建一个超级“乐高基地”。在平台上对产品研发的关键技术进行分层，对企业核心竞争力的公共通用模块（CBB）加以管理。同时，在产品的研发阶段，要把已经构建完成的模块像拼乐高一样进行普遍化的组装，让公共平台发挥最大的自身作用，从而在物质成本和时间成本上减少研发周期，就像用乐高拼出大城堡比用砖块快多了。

二、目前基于（IPD）模式的研发流程“小烦恼”

1、立项过于简单：有些企业在新产品立项时就像“拍脑袋”做决定，没有经过严格市场规划，仅依赖于公司技术人员以及市场的简单反馈。这种立项模式在企业运作初期可能还能“蒙混过关”，但随着企业发展的不断深入以及竞争环境的不断恶化，就像在迷雾中开车没有导航，企业需要对市场和开发的产品做出更加准确的判断。如果新产品的开发缺乏市场导向，那企业就像往没有顾客的商店里进货，无法向市场推出适销的产品。

2、决策检查时流于形式：IPD模式下的项目开发被作为企业的一项投资，为此建立了分级决策检查点（DCP），但很多企业没有建立项目明确的进入和退出机制，加上项目已经投入了人财物等资源，就像已经把鸡蛋放进了篮子里，在开展决策检查时，通常不会轻易地终止一个已经进行的项目，久而久之决策检查就像走过场，流于形式。

3、产品研发周期过长：由于前期对市场的判断不准确以及技术人员追求技术突破的喜好，集成产品开发中经常出现设计变更，就像写文章时不停地修改，导致研发、生产周期拉长，使得开发的产品错过了最佳上市时机，就像错过了热门的电影档期，项目QCD目标很难实现。

三、IPD模式下研发流程的“智慧锦囊”

1、建立专业性的集成研发管理团队：无论涉及的业务领域多么高深，技术要求多么严格，只要能够严格按照流程操作，就有完成的可能。所以说人是推动集成产品开发最关键的因素。企业要像挑选超级英雄一样，建立以技术过硬并具备项目知识的人员担任研发团队的主要负责人，让团队像一支训练有素的特种部队，所向披靡。

2、建立与IDP研发模式相适应的企业文化：企业文化是企业知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。IPD研发模式把项目开发当做一种投资，一种对项目团队的投资，在项目团队获得企业项目QCD（Quality质量，Cost成本，Delivery进度）目标授权后，在项目运作过程中企业应该像一位信任伙伴的队友，充分配合并信任项目团队能够达成项目目标，并在项目关键里程碑及设定的决策检查点对项目作出正确的决策。企业应加大在“授权，信任，决策”方面的文化，就像给团队注入强大的“能量药水”，促进和保障项目团队完成项目目标。

3、重视绩效考核：企业的绩效考核制度要像量身定制的衣服一样，适应和匹配实际的研发流程，要建立企业层面和项目层面的绩效考核机制，就像给员工们戴上“激励手环”，激发设计人员和管理人员的工作热情和积极性。

4、打造三个团队：集成产品组合管理团队、战略与规划团队和集成产品开发团队。 集成产品组合管理团队就像企业的高层“智囊团”，全权负责企业或企业某一领域的业务，承担企业或本领域的财务指标，建立项目明确的进入和退出机制，对项目的立项、终止及项目中遇到的重大问题进行决策，就像船长掌控着船的航向。 建立企业战略与规划团队，基于企业的中长期发展战略和市场规划流程，运用科学的组合管理工具和手段制定企业的业务规划和业务计划，并对每一项目做立项建议，就像建筑师绘制建筑的蓝图。 建立拥有技术、市场、销售、制造、服务、采购、质量、财务等人员组成的集成产品开发团队，负责项目的概念论证、工程实施，接着完成整个产品的开发过程，之后到新产品推向市场，再到产品的大规模生产，之后转入运营管理部门。集成产品开发团队在项目中代表部门，在部门中代表项目，所以他们不仅对所在的部门经理负责，还要对所负责的项目经理（PDT经理）负责，就像一群身兼数职的“多面手”。

5、设立完善的培训监督和PQA流程监督机制：研发流程的培训对象不仅限于研发中心的管理人员和研发人员，同时也要加强对市场部门、销售部门、生产物资部门等其它部门的管理者和相关人员进行培训，培训工作要像定期给机器上润滑油一样，形成制度化、常态化。此外，为使各类人员按照企业既定的流程进行项目开发活动，可以建立流程监督机制，针对不同类型的项目可以对流程进行适当的剪裁。总之，研发流程的意识要像种子一样，深入到全体员工心中，结合实际情况遵循研发流程执行。

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