好战略是行动,坏战略只是PPT上的废话

这些话听起来热血沸腾，但是这90%都是“坏战略”。

它们只是愿望清单，不是真正的战略。

大多数的战略，只是一堆PPT上的废话。

真正的好战略，不是许愿，而是破局。 它是一系列连贯的行动，是克服障碍的路径，是资源集中的杠杆。

一、为什么“战略”总是失效？

鲁梅尔特在《好战略，坏战略》里说了句大实话：坏战略之所以普遍，不是因为我们不够聪明，而是因为我们逃避了艰难的抉择和深度的思考。

很多多公司的战略规划是一份几十页甚至几百页的PPT，见过某大牌咨询公司400页的PPT战略，最后无果而终。

很多战略都会被束之高阁，或者压根就无法落地或执行不下去。

坏战略通常有四个特征，看看中了几条：

1. 空话连篇

用华丽的辞藻掩盖思想的贫乏，常说的“用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。

比如这句话：“我们要打造以客户为中心的、数据驱动的生态系统”。

听起来很专业，但实际上没有任何指导意义。它无法告诉团队明天该做什么，后天该做什么。

2. 错把目标当战略

这是最常见的误区。

“成为市场领导者”是目标。

“营收增长50%”是目标。

但它们都不是战略。

战略是“如何”实现这些目标。

坏战略只回答了“去哪里”，却回避了“怎么去”以及“路上最大的石头是什么”。

这就好比领导跟员工说我要说：“我要做到10个亿”。

员工问：“那我们应该怎么做？”

领导说：“我不管，反正要做到10个亿。”

3. 回避关键挑战

坏战略往往不敢直面真正的核心问题。

例如公司明明面临产品力衰退的危机，战略却聚焦在品牌升级和渠道扩张。对核心的产品创新障碍避而不谈。

为什么？因为产品创新太难了，要投入研发，要承担失败风险，最关键的是没有想明白、理明白。

而品牌升级和渠道扩张，说起来更简单，听起来更安全，更容易交代。

不敢诊断病灶，开出的药方自然无效。

4. 目标大杂烩

试图让所有人满意，面面俱到，结果是一份包含几十个“战略重点”的清单：

• 既要降本增效，又要极致体验

• 既要深耕本土，又要全球化扩张

• 既要稳健经营，又要颠覆式创新

资源极度分散，最终一事无成。什么都想要，等于什么都不要。

好战略是有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。

坏战略的本质，是用愿景代替了路径，用口号代替了行动，用模板代替了思考。

它让团队陷入“虚假繁忙”——大家都很努力，但离目标越来越远。

二、好战略的“核心内核”

鲁梅尔特提出，好战略并非遥不可及，它有 “战略核心三要素”。

这三者必须连贯一致，才能形成真正的战斗力。

要素1：调查分析——找到真问题

战略的第一步不是定目标，而是下诊断。

就像医生治病，必须先搞清楚病因。

调查分析要求我们剥开现象，找到那个最核心、最关键的障碍。它可能是竞争对手的某个优势，也可能是内部的组织僵化。

找不到真问题，后面全是白搭。

举个经典案例：

乔布斯回归苹果时，诊断的核心问题不是“品牌形象下滑”，而是 “产品线过于庞杂，导致资源分散，无法打造爆款”。

这一诊断直接决定了后续的指导方针。

要素2：指导方针——定下破局原则

指导方针不是具体的行动计划，而是解决问题的整体逻辑和方向。

它像高速公路的护栏，约束了行动的范围，指明了前进的大方向。

针对“产品线庞杂”的诊断，乔布斯制定的指导方针是三个字：“聚焦”。

这一方针决定了“做什么”和“不做什么”的边界。

要素3：连贯性活动——行动的一致性

这是好战略与坏战略最根本的分水岭。

好战略不是单一的动作，而是一套相互强化、环环相扣的行动体系。

这些活动必须与指导方针高度一致，形成合力。

为了落实“聚焦”方针，苹果采取了一系列连贯行动：

• 产品行动：砍掉数百个型号，只保留四象限产品

• 供应链行动：集中采购，提升议价能力

• 营销行动：所有资源聚焦推广iMac

• 组织行动：重组团队，打破部门墙

这些行动不是孤立的。

它们都服务于“聚焦”这一核心方针，形成了强大的协同效应。

这就是好战略的力量。

三、从PPT到行动：如何让战略“动”起来？

既然战略是一系列行动，那么制定战略的过程，就是设计行动体系的过程。

鲁梅尔特提供了几个关键方法论，我总结成四点：

1. 寻找“杠杆点”：力出一孔

好战略追求的是力量的有效集中。

就像阿基米德的杠杆，找到那个能撬动全局的支点。

这个支点通常是关键优势（如技术专利、品牌信任）或对手的关键劣势（如反应迟钝、成本结构僵化）。

行动建议：不要平均用力。将80%的资源投入到能产生80%效果的那20%的关键动作上。

2. 制定“近似目标”：弱化复杂性

宏大目标（如“三年上市”）会让人无所适从。

好战略需要近似目标，即那些看得见、够得着、且能带动全局的阶段性目标。

所有领导者都有一个近似职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。

很多领导者都在这个职责上做得很不好，总是宣布一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍却没有做出充分的规划。

“负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。

行动建议：将“成为行业第一”拆解为“先在某细分品类实现用户口碑第一”。集中火力攻克这个近似目标。

3. 构建“链条-环节系统”：环环相扣

企业的活动应该像一条紧密的链条，而不是一堆散落的珠子。

好战略会设计一套相互锁定的行动，让对手难以模仿。

沃尔玛的低价战略，是由采购体系、物流系统、信息系统、门店运营等一系列环节共同支撑的。

缺了任何一个环节，整个战略就会失效。

4. 敢于“取舍”：战略就是放弃

这句话很重要，请记住：如果不能拒绝，就没有战略。

好战略必然伴随着痛苦的选择。放弃某些客户、放弃某些市场、放弃某些产品，是为了把资源集中在最有胜算的战场。

行动建议：在制定行动清单时，必须同步制定一份 “停止清单”（Stop Doing List），明确宣布停止哪些旧业务或旧习惯。

四、警惕：坏战略的三个温床

为什么坏战略如此普遍？

除了认知惰性，还有三个组织性的原因：

1. 模板化思维

要制定一个战略，我们必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，。

敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行综合实验。

直接套用SWOT、PEST等分析模板，填满PPT了事，缺乏针对性的洞察。

这不是战略思考，这是模板游戏。

2. 回避抉择

普遍认可往往意味着抉择的缺失。

做选择意味着得罪人。

砍掉某个产品，意味着那个产品的负责人和分管领导不高兴。

放弃某个市场，意味着负责那个市场的团队要调整。

领导者有时候为了政治正确，为了不错过任何一个机会，宁愿制定一个面面俱到的大杂烩战略。

3. 迷信积极心态

认为“只要团队足够努力、心态足够积极，目标就一定能实现”。

这种鸡汤文化掩盖了对路径设计的无能。

努力很重要，但没有方向的努力，只是在原地打转。

结语：战略家是设计师，而不是预言家

很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。

制定战略更像是设计一台高性能的飞行器，而不是决定要买哪一辆铲车或者建造多大规模的新工厂。

当有人说“经理是决策者”的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。

• 坏战略停留在纸面，是一堆华丽的数字和口号，它让团队焦虑（因为不知如何下手）。

• 好战略扎根于行动，是一套清晰的诊断和连贯的动作，它让团队笃定（因为知道每一步为何而战）。

从现在开始，请用“行动”的标准审视你的战略：

1. 能诊断出那个唯一的、最关键的问题吗？

2. 有一条清晰的指导方针吗？（一句话能说清）

3. 有一系列相互强化的连贯行动吗？

4. 敢于为了这个战略，放弃其他诱惑吗？

如果你的答案都是“是”，那么拥有的就不是一份PPT。而是一套真正能打胜仗的好战略。

真正的好战略，永远在行动的路上。