八大安全管理理论模型培训ppt
- 2026-11-11 16:24:37
八大安全管理理论模型培训ppt海因里希法则 一、法则的提出背景 第一个理论，也是历史上最著名的安全管理理论——海因里希法则（Heinrich's Law），又称"海因里希事故法则"或"1:29:300法则"。 这个法则由美国著名安全工程师赫伯特·威廉·海因里希（Herbert William Heinrich）在1931年提出。海因里希是当时美国康涅狄格州的一家保险公司（Travelers Insurance Company）的理赔部门工程师。他在分析了75,000起工业事故（这个数据量在当时是空前的）后，通过统计学的归纳，发现了事故严重程度之间的比例关系。 二、法则的核心内容 大家看屏幕上的金字塔： 1 —— 重伤、死亡或重大事故（重伤亡事故） 29 —— 轻伤（轻伤害事故） 300 —— 未遂事故（未遂事件） 3000…… —— 人的不安全行为和物的不安全状态（事故隐患） 这个比例关系是： 而在这个金字塔的基座，根据现代安全管理的扩展，还有大约3000起不安全行为和不安全状态（事故隐患）。 三、数学原理与统计学意义 这个1:29:300的比例是怎么来的？海因里希通过对大量事故数据的统计分析，发现了泊松分布在事故学中的应用。也就是说，在大量重复的危险行为中，严重后果事件是稀少的，轻微后果事件是中等的，无后果事件是大量的。 这个比例告诉我们一个深刻的道理：重大事故不是偶然发生的，它是大量轻微事故和未遂事件积累的结果。 就像一座冰山，我们看到的只是露出水面的一角，而在水面下，隐藏着巨大的隐患基础。 四、法则的深层启示 启示一：事故预防的重点在基层 如果我们只关注那1起重大事故，去追究责任、总结教训，那么我们只能防止1起事故。但如果我们能把那300起未遂事件控制好，我们就能阻止301起事故（包括那1起重大事故）。所以，安全管理要抓小抓早，要关注未遂事件，关注"吓一跳"报告（Near Miss Reporting）。 启示二：消除隐患是最划算的投资 在3000个隐患层级，消除一个隐患可能只需要10元钱；在300个未遂层级，处理一个未遂可能只需要100元；在29个轻伤层级，处理一个轻伤可能需要1000元；而到了1个重大事故层级，损失可能是100万元甚至更高。在金字塔底层投入1元钱预防，相当于在顶层避免1000元的损失。 启示三：事故的可预防性 这个法则证明了事故是可以通过管理来预防的。如果我们能把金字塔底层的不安全行为和不安全状态削减一半，那么根据概率，顶层的重大事故也会相应减少。 五、现代应用与局限 现代扩展： 现代安全工程对海因里希法则进行了修正。在化工、航空等高风险行业，比例可能是1:10:30甚至1:5:10，因为高风险行业的能量更大，一次未遂就可能直接导致重大事故。 常见误区： 有人机械地理解这个法则，认为必须发生300起未遂才能预测1起重大事故。这是错误的。这个法则是统计规律，不是宿命论。不是说等到发生了300起未遂就一定会发生1起重大事故，而是说如果我们不控制那300起未遂，就有很高的概率发生1起重大事故。 实际应用： 企业应该建立未遂事件报告系统（Near Miss Reporting System），鼓励员工报告"差一点就出事的"情况，不处罚、不责备，只分析和改进。这样才能收集到那"300"的数据，才能预防那"1"的悲剧。 冰山理论 一、理论来源与比喻 第二个理论是冰山理论，这是对海因里希法则的形象化延伸，也是财务管理中"冰山理论"在安全领域的应用。 大家看屏幕上的冰山图片。一座冰山浮在海面上，我们能看到的可能只有整座冰山的八分之一到十一分之一，而水面以下的部分占八分之七到十一分之十。 二、事故成本的冰山模型 在安全管理中，事故的直接成本和间接成本就像这座冰山： 露出水面的部分（直接成本）——约占1/9： 水面以下的部分（间接成本）——约占8/9： 三、财务视角的安全投资 这个理论给企业管理者的启示是：你在安全上的投入，不仅仅是避免那露出水面的1/9的直接损失，更重要的是避免那水面下的8/9的间接损失。 传统的成本会计只计算直接成本，所以管理者会觉得"我们这么多年也没出大事，花那么多钱搞安全不值得"。但如果用冰山理论计算总成本，你会发现： 安全投入不是成本，是投资，而且是最划算的投资。 四、应用建议 企业在进行安全投资决策时，应该： 马斯洛需求层次理论 一、理论提出者 第三个理论来自心理学，但对安全管理至关重要——马斯洛需求层次理论，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年提出。 二、五层需求金字塔 马斯洛将人类需求从低到高分为五个层次，形成一个金字塔： 第一层：生理需求（Physiological Needs） 包括：呼吸、水、食物、性、睡眠、生理平衡。 这是人类最基本的需求，如果这些需求得不到满足，人就会死亡。在工作场所，这意味着： 第二层：安全需求（Safety Needs） 包括：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。 当生理需求得到满足后，安全需求就浮现出来。这是安全管理直接作用的层级： 第三层：归属需求（Belonging Needs） 包括：友情、爱情、性亲密、归属感。 在安全文化中，这体现为： 第四层：尊重需求（Esteem Needs） 包括：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。 这对应安全行为的内在动机： 第五层：自我实现需求（Self-Actualization） 包括：道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。 这是安全文化的最高境界： 三、对安全管理的启示 启示一：安全需求是基础性需求 如果员工的生理需求（如过度疲劳、饥饿）得不到满足，或者安全需求（如担心被裁员）受到威胁，他们就会忽视更高层次的需求，为了保住工作而冒险违章。所以，企业要保证员工的基本工作条件，消除后顾之忧，才能让员工关注安全。 启示二：安全激励要分层设计 启示三：从"要我安全"到"我要安全"再到"我会安全" 布莱德利曲线/ 杜邦安全文化曲线 一、理论来源 第四个理论是布莱德利曲线（Bradley Curve），也称为杜邦安全文化曲线（DuPont Bradley Curve），由杜邦公司在1995年左右开发，以安全咨询顾问布拉德·布莱德利（Brad Bradley）的名字命名。 杜邦公司有着200多年的安全历史，从生产火药起家，深知安全的重要性。他们通过对全球数千家企业的观察，总结出了安全文化发展的四个阶段。 二、四个阶段的详细解析 大家看屏幕上的曲线图，横轴是安全文化发展阶段，纵轴是伤害率（事故率）。随着文化阶段的提升，伤害率呈指数级下降。 第一阶段：本能阶段（Natural Instincts）——依赖监督 特征： 员工心态： "我才不管安全呢，只要不被抓到就行。出了事算我倒霉。" 事故率： 最高。因为本能保护在面对工业风险时是不够的。 管理重点： 严格监督（Strict Supervision），靠纪律约束，靠惩罚威慑。 第二阶段：依赖阶段（Dependent）——依赖制度 特征： 员工心态： "我遵守规则是因为有规定，是因为怕被罚，是因为老板看着。" 事故率： 下降，但仍然较高。 管理重点： 管理承诺（Management Commitment），建立规则，培训员工遵守规则。 第三阶段：独立阶段（Independent）——依赖个人 特征： 员工心态： "我遵守安全规定是因为我知道它是对的，是因为我珍惜自己的生命，是因为我有标准。" 事故率： 显著下降。 管理重点： 培训（Training），能力提升，让每个人具备独立判断风险的能力。 第四阶段：互助阶段（Interdependent）——团队管理 特征： 员工心态： "我不仅自己要安全，我还要确保我的同事安全。我们是一个团队，一人受伤，全队蒙羞。" 事故率： 最低，接近零伤害。 管理重点： 重视所有人（Value all people），建立团队安全文化。 三、曲线的发展规律 从这张曲线我们可以看到： 关键转折点： 四、应用指导 企业在评估自己的安全文化时，可以对照这四个阶段： 升级策略： 金字塔理论与行为安全管理 一、行为安全管理的基础 第五个理论是金字塔理论在行为安全领域的应用，也称为行为安全管理（Behavior-Based Safety, BBS）的基础。 行为安全管理认为：大多数工伤和事故的主要原因是人员的不安全行为，而不是物的不安全状态。 统计研究表明，96%的事故与人的不安全行为有关。 二、行为因素的详细分类 大家看屏幕上的表格，这是行为因素导致伤害的比率分析：
详细解读： 1. 人员位置/姿势（30%，最高比例） 这是导致事故的最主要行为因素。包括： 2. 工具和设备（28%） 包括： 3. 人员反应（14%） 指人员在紧急情况下的反应，包括： 4. 个人防护装备（12%） 包括： 5. 工作环境与秩序（12%） 包括： 三、行为安全管理的应用 基于这个金字塔，企业应该： 海因里希多米诺骨牌模型 一、理论的提出 第六个理论是海因里希多米诺骨牌模型（Heinrich's Domino Theory），这是海因里希在1931年出版的《工业事故预防》（Industrial Accident Prevention）一书中提出的经典理论。 海因里希把事故的发生比喻为一排竖立的多米诺骨牌，只要第一块倒下，就会触发连锁反应，直到最后一块——事故和伤害。 二、五块骨牌的详细解析 这五块骨牌依次是： 第一块：遗传与社会环境（Ancestry and Social Environment） 第二块：人的缺点（Fault of Person） 第三块：不安全行为或不安全状态（Unsafe Act or Unsafe Condition） 第四块：事故（Accident） 第五块：伤害（Injury） 三、理论的启示：移除中间骨牌 海因里希认为，要防止事故，可以移除中间的骨牌——特别是第三块（不安全行为或不安全状态），或者第二块（人的缺点）。 只要移除其中任何一块，连锁反应就会中断，就不会发生最后的伤害。 现代安全管理的重点： 四、理论的局限性 需要注意的是，多米诺骨牌模型是一个线性因果模型，它认为事故是单一因果链的结果。但现代安全管理认为，事故是多因素耦合的结果，是系统失效的结果。因此，后来的博德理论、瑞士奶酪模型都对此进行了修正。 但多米诺骨牌模型的价值在于，它首次提出了事故是可以通过管理来中断的，给工业界带来了革命性的观念转变。 博德事故因果连锁理论与损失起因模型 一、博德对海因里希的发展 第七个理论是博德事故因果连锁理论（Bird's Causal Chain Theory）和博德损失起因模型（Bird's Loss Causation Model），由弗兰克·博德（Frank Bird）在1970年提出。 博德在海因里希多米诺骨牌模型的基础上，进行了现代化修正。他认为，海因里希的模型过于强调个人因素（遗传、缺点），而忽视了管理因素。 二、博德事故因果连锁的五个因素 博德的事故因果连锁包括五个环节： 1. 管理失误（Lack of Control） 2. 基本原因（Basic Causes） 3. 直接原因（Immediate Causes） 4. 事故（Contact） 5. 损失（Loss） 三、博德损失起因模型的应用 博德损失起因模型是一个系统化的调查和预防工具。当一起事故发生后，调查不应该停留在直接原因（如"工人违章操作"），而应该追溯到： 通过层层追溯，找到管理失误这个根本原因，进行系统整改，才能防止类似事故再次发生。 四、模型中的关键概念 损失（Loss）： 博德强调，事故调查的目标不仅是防止人员伤害，还包括防止财产损失。现代安全管理应该关注总损失控制（Total Loss Control）。 接触（Contact）： 博德用"接触"代替"事故"，更准确地描述了事故的本质——人与能量或危险物质的意外接触。 控制缺乏（Lack of Control）： 这是博德理论的核心。他认为，只要管理到位，所有事故都是可以预防的。管理的本质是控制，事故的本质是控制失效。 亚当斯事故因果连锁理论 一、理论的核心 第八个理论是亚当斯事故因果连锁理论（Adams' Causal Chain Theory），这是对博德理论的进一步发展，更强调了管理体制的作用。 亚当斯认为，事故的根源在于企业管理体制（Management System），包括： 二、因果连锁的详细链条 大家看屏幕上的表格：
详细解读： 第一层：管理体制（Management System） 企业的顶层设计决定了安全绩效。如果企业的目标是"产量第一，安全第二"，那么无论下面怎么努力，事故都难以避免。 第二层：管理失误（Management Errors） 分为两类： 第三层：现场失误（Operational Errors） 即一线的不安全行为和不安全状态。 第四层和第五层：事故与损失 三、理论的价值 亚当斯理论的价值在于，它把安全管理从技术层面提升到了组织层面和战略层面。它告诉我们： 北川彻三事故因果连锁理论 一、日本学者的贡献 第九个理论来自日本，是北川彻三事故因果连锁理论（Kitagawa's Causal Chain Theory）。北川彻三教授是日本著名的安全工程学者，他在博德和亚当斯理论的基础上，进一步扩展了基本原因的范畴。 二、三层次原因的详细分类 大家看屏幕上的表格：
详细解读： 直接原因（Direct Causes）： 间接原因（Indirect Causes）： 基本原因（Basic Causes）： 这是北川彻三的创新之处，他将视野扩展到了社会和历史层面： 三、理论的启示 北川彻三的理论告诉我们： 这个理论对于理解中国当前的安全生产形势特别有启发。我们正处于工业化快速发展期，历史上缺乏工业安全传统，社会上有"GDP至上"的功利主义倾向，学校教育中安全教育薄弱。这些都是我们事故多发的深层原因。 瑞士奶酪模型 一、模型的提出 第十个理论是现代安全管理的里程碑——瑞士奶酪模型（Swiss Cheese Model），由英国心理学家詹姆斯·里森（James Reason）在1990年的著作《Human Error》（《人为失误》）中提出。 这个模型彻底改变了我们对事故的理解，从"寻找罪魁祸首"转变为"分析系统失效"。 二、瑞士奶酪的比喻 大家想象一块瑞士奶酪，它有很多孔洞。这些孔洞代表潜在失效（Latent Conditions），也就是系统中的缺陷、漏洞、薄弱环节。 现在，把多块瑞士奶酪叠在一起，每块奶酪代表一道防御屏障（Defence Barrier），如： 正常情况下，即使一道屏障有孔洞（有缺陷），其他屏障的实心部分会挡住危险，不会发生事故。 但是，当所有奶酪的孔洞在某一时刻对齐（Alignment of Holes）时，危险就能穿透所有屏障，导致事故。这就是显性失效（Active Failure）的发生。 三、两类失效的详细解释 1. 隐性失效（Latent Conditions，潜在失效） 2. 显性失效（Active Failure） 四、事故发生的机制 事故的发生，是隐性失效（系统漏洞）和显性失效（人为失误）的耦合。 里森强调，大多数事故不是由单一失误造成的，而是多个小的失误在特定条件下组合的结果。 五、模型对事故调查的启示 传统的事故调查： 基于瑞士奶酪模型的事故调查： 六、模型的应用价值 1. 从责备文化到公正文化（Just Culture） 不再简单归咎个人，而是分析系统如何失效。这鼓励员工报告失误，而不是隐瞒。 2. 纵深防御（Defence in Depth） 建立多道屏障，知道每道屏障都有漏洞，所以用数量来弥补质量的不足。 3. 系统思维 安全不是某个部门、某个人的责任，是整个系统的属性。要改进安全，必须改进系统。 蝴蝶结模型 一、模型的结构 第十一个理论是蝴蝶结模型（BowTie Model），这是一种风险可视化和管理工具，结合了故障树分析（FTA）和事件树分析（ETA）的特点，形状像蝴蝶结。 二、蝴蝶结的五个关键要素 大家看屏幕上的图示，蝴蝶结模型包括： 1. 危险源（Hazard） 2. 顶上事件（Top Event） 3. 威胁（Threats） 4. 后果（Consequences） 5. 屏障（Barriers） 这是蝴蝶结模型的核心，分为两类： 左侧屏障（主动屏障/预防性屏障）： 右侧屏障（被动屏障/减缓性屏障）： 三、升级因素与降级因素 在蝴蝶结模型中，还有两个重要概念： 升级因素（Escalation Factors）： 升级因素屏障（Escalation Factor Barriers）： 四、蝴蝶结模型的应用步骤 步骤一：识别危险源和顶上事件 明确我们要管控的核心风险是什么。 步骤二：识别威胁（左侧） 找出所有可能导致顶上事件的原因，用故障树分析（FTA）的方法。 步骤三：识别后果（右侧） 预测顶上事件发生后可能的所有后果，用事件树分析（ETA）的方法。 步骤四：识别和评估现有屏障 列出目前已经存在的预防屏障和减缓屏障，评估其有效性（可靠程度）。 步骤五：识别升级因素 找出哪些因素可能让这些屏障失效。 步骤六：制定改进措施 对于不足的屏障，增加新的屏障或强化现有屏障；对于升级因素，建立控制措施。 五、模型的优势 可视化： 一张图展示风险的来龙去脉，便于沟通和理解。 全面性： 既考虑预防（左侧），也考虑应急（右侧）。 系统性： 明确屏障、威胁、后果之间的关系，避免头痛医头脚痛医脚。 动态管理： 可以定期评估屏障的有效性，用颜色标注（绿色=有效，黄色=退化，红色=失效），实现风险的动态监控。 人因失误屏障模式与失误类型 一、人因失误的本质 第十二个理论聚焦于人因工程——人因失误屏障模式和人因失误类型。 在复杂系统中，人是最灵活的要素，也是最不可靠的要素。据统计，60%-90%的事故涉及人为失误。但里森（James Reason）说过："人为失误不是原因，而是结果。"我们需要理解人为什么会失误。 二、人因失误类型分类 根据里森的分类，人因失误分为三种类型： 1. 技能型失误（Skill-Based Error） 2. 规则型失误（Rule-Based Error） 3. 知识型失误（Knowledge-Based Error） 三、失误率与关注度/熟悉度的关系 大家看屏幕上的坐标图： 高熟悉度 + 低关注度 = 技能型失误（如走神导致的操作失误） 低熟悉度 + 高关注度 = 知识型失误（如面对新情况，即使很认真也可能犯错，因为不懂） 中等熟悉度 + 中等关注度 = 规则型失误（如半懂不懂时应用规则最容易出错） 四、人因失误屏障模式 基于对人因失误的理解，我们建立屏障： 针对技能型失误： 针对规则型失误： 针对知识型失误： 五、对安全管理的启示 启示一： 不能用"注意力不集中"、"责任心不强"来简单解释事故。要分析是什么类型的失误，然后建立针对性的屏障。 启示二： 对于熟练工人，最大的风险是过度自信导致的技能型失误，要通过变化管理（如定期轮岗）、强制注意力管理（如每2小时休息）来防范。 启示三： 对于新员工或遇到新设备、新工艺时，最大的风险是知识型失误，要加强培训、导师带徒、建立求助机制。 事故因果论 第十三个理论是事故因果论，这是对事故致因模式的宏观分类。 一、连锁型（Chain Type） 特征： 事故是一系列因果关系紧密相连的事件链的结果。 代表理论： 海因里希多米诺骨牌模型、博德因果连锁理论。 特点： 线性、单一因果链、强调直接原因和根本原因。 二、多因致果型（Multi-cause Type） 特征： 事故是多个独立因素同时出现、相互作用的结果，没有单一的因果链。 代表理论： 瑞士奶酪模型、系统理论。 特点： 非线性、多因素耦合、强调系统失效。 三、现代观点：复合型 现代安全管理认为，大多数事故是两种模式的复合： 因此，事故调查既要追溯因果链（找到根因），又要分析多因素相互作用（找到系统缺陷）。 瑟利模型 第十四个理论是瑟利模型（Surry's Model），由瑟利（Surry）在1969年提出，这是一个人-机-环境系统的事故致因模型，特别关注危险识别和决策过程。 一、模型的核心问题 瑟利认为，事故发生前，人必须经历两个关键过程： 如果这两个过程中任何一个失败，事故就会发生。 二、瑟利模型的七个问题（决策树） 大家看屏幕上的流程图，瑟利用一个决策树模型描述了如何避免事故，包括七个关键问题： 阶段一：信息接收（Perception） 阶段二：信息处理（Cognition） 阶段三：系统响应（System Response） 阶段四：干预决策（Intervention） 三、模型的启示 启示一： 事故往往发生在信息察觉或信息处理阶段。如果危险不可见、不可听、不可感（如无色无味有毒气体），事故风险极高。因此，监测技术（如传感器、报警器）至关重要。 启示二： 人的反应时间是有限的。如果系统运行速度过快，人没有足够时间察觉和处理信息，就必须用自动化控制取代人工控制。 启示三： 改进安全有两个路径： 安德森模型 第十五个理论是安德森模型（Anderson's Model），这是瑟利模型的扩展，将社会学因素纳入事故致因分析。 一、模型的结构 安德森模型在瑟利模型的基础上，增加了企业目标与策略和社会因素两个外部层次： 1. 企业：目标、策略（Corporate: Goals & Strategies） 2. 社会：市场、法律（Society: Market & Law） 二、模型的核心观点 安德森认为，工作过程中的客观危险是固有的，但危险是否会变成事故，取决于系统良好与否，而系统良好与否又受到企业目标策略和社会环境的影响。 例子： 三、价值 这个模型提醒我们，事故预防不能只盯着现场，还要考虑组织因素和社会因素。 有时候，事故的根源在董事会，在立法机关。 能量转移致因理论 第十六个理论是能量转移致因理论（Energy Transfer Theory），由吉布森（Gibson）和哈登（Haddon）在1960年代提出，这是一个物理学视角的事故致因理论。 一、核心观点 这个理论认为，事故的本质是能量的异常转移或意外释放。 二、事故预防的六类策略（哈登矩阵） 基于能量理论，哈登（Haddon）提出了著名的哈登矩阵（Haddon Matrix），从事故前、事故中、事故后三个阶段，针对人、物、环境、管理四个维度，提出了控制能量的六类策略： 1. 防止能量聚集（Prevent Energy Accumulation） 2. 减少已聚集的能量（Reduce Energy Accumulation） 3. 防止能量释放（Prevent Energy Release） 4. 改变能量释放速度或空间分布（Modify Energy Release） 5. 用非能化的物质和材料分隔（Separate Energy） 6. 加强结构的整体性（Strengthen Structure） 三、理论的应用 能量理论是本质安全设计的基础。在工艺设计阶段： 能量理论告诉我们：管安全就是管能量，控制了能量就控制了风险。 轨迹交叉理论模型 第十七个理论是轨迹交叉理论模型（Track Crossing Theory），这是我国安全工程学者何学秋等人在吸收国外理论基础上提出的，特别适用于分析交通事故和机械伤害。 一、轨迹交叉的概念 该理论认为，当人的不安全行为轨迹与物的不安全状态轨迹在同一时间、同一空间交叉时，事故就会发生。 二、交叉的时空条件 时间交叉： 如果人的失误发生在设备故障之前或之后，而不是同时，事故可能避免。例如，司机打瞌睡时，如果护栏没有缺口，就不会冲出路基；护栏有缺口时，如果司机没有打瞌睡，也不会出事。只有当司机打瞌睡（时间1）与护栏缺口（时间2）同时存在（时间交叉），事故才发生。 空间交叉： 人的位置与危险源位置重合。如行人闯入机动车道（空间交叉），工人进入机械运转区域（空间交叉）。 三、预防措施 基于轨迹交叉理论，预防措施包括： 1. 避免轨迹交叉（时间和空间隔离） 2. 消除或控制人的不安全行为轨迹 3. 消除或控制物的不安全状态轨迹 四、理论特点 轨迹交叉理论强调了人-物-时空的三维关系，比单纯强调人或物的理论更全面。它特别适用于分析那些"倒霉巧合"型事故——单独看都没问题，碰巧凑在一起就出事。 综合原因论事故模型 第十八个理论是综合原因论事故模型（Comprehensive Causation Model），这是系统安全理论的集大成者。 一、理论核心 该理论认为，事故是社会因素、管理因素、生产中的危险因素被偶然事件触发所造成的结果。 事故 = [社会因素 + 管理因素 + 危险因素] × 偶然事件 二、各因素的含义 社会因素： 政治、经济、文化、教育、法律、民族习惯、历史传统等。 管理因素： 安全管理机构、安全法规、安全标准、安全制度、安全投入、安全培训等。 危险因素： 生产系统中存在的能量、有害物质、各种不安全因素。 偶然事件： 触发条件，如误操作、设备突发故障、恶劣天气等。 三、启示 事故预防是系统工程，需要： HSE管理体系系统图 第十九个理论不是单一理论，而是一个管理系统框架——HSE管理体系系统图（Health, Safety, Environment）。 一、HSE管理体系的构成 大家看屏幕上的系统图，这是一个完整的PDCA循环： 1. 理念与方针（Policy） 2. 组织保障（Organization） 3. 风险管理（Risk Management） 4. 运行控制（Operation Control） 5. 能力建设（Competence） 6. 行为管理（Behavior） 7. 应急管理（Emergency） 8. 监测改进（Monitoring & Improvement） 9. 事故管理（Incident Management） 二、系统的闭环管理 这个系统是一个PDCA循环： 三、应用要点 HSE管理体系强调： PDCA循环图 第二十个理论是PDCA循环图，由戴明（Deming）提出，是质量管理也是安全管理的基本方法论。 一、四个阶段 P（Plan计划）： D（Do执行）： C（Check检查）： A（Act处理）： 二、循环的特点 大环套小环： 整个企业是个大PDCA，每个部门、每个项目、每个人都有小PDCA。 阶梯式上升： 每完成一次循环，安全管理水平就提高一步，不是原地打转。 科学管理： 用数据说话，用事实说话，避免拍脑袋决策。 控制措施防护层次理论 第二十一个理论是控制措施防护层次理论（Hierarchy of Controls），这是风险管理的核心工具，决定了我们应该优先采取什么措施来控制风险。 一、八个层次（从最有效到最无效） 大家看屏幕，防护层次像一座金字塔，从下到上（或从强到弱）分为八步： Step 01 消除（Elimination） Step 02 替代（Substitution） Step 03 削减（Reduction / Engineering Controls） Step 04 隔离（Isolation） Step 05 程序（Administrative Controls） Step 06 PPE（Personal Protective Equipment） Step 07 警告（Warning） Step 08 观察（Observation / Behavior-Based Safety） 二、应用原则 优先顺序原则： 必须优先采用上层的控制措施（消除、替代、削减、隔离），只有当上层措施不可行时，才采用下层措施（程序、PPE、警告）。 多层防护原则： 不能只用一种措施，应该建立多层防护，即使一层失效，还有下一层。 避免依赖PPE： 不能因为有了PPE就忽视工程控制。很多企业的误区是："给你们发了安全帽/手套，所以你们可以冒险作业了。"这是错误的。 鱼骨图 第二十二个理论是鱼骨图（Fishbone Diagram），又称石川图（Ishikawa Diagram）或因果图，由日本质量管理专家石川馨（Kaoru Ishikawa）提出，用于系统性地分析事故原因。 一、鱼骨图的结构 大家看屏幕，鱼骨图形状像一条鱼骨： 二、绘制步骤 步骤一：确定问题（鱼头） 明确要分析的事故或问题，写在鱼头处。 步骤二：确定大骨（类别） 通常用6M作为六个大骨，从主骨两侧斜向画出。 步骤三：头脑风暴找原因 针对每个大骨，问"为什么会发生这个问题？"，把想到的原因作为中骨、小骨画上去。 步骤四：分析筛选 对所有原因进行评估，找出最可能的原因（用数据或证据验证）。 步骤五：制定对策 针对根本原因制定纠正措施。 三、案例分析 假设事故是"工人从脚手架坠落"： 人（Man）： 机（Machine）： 料（Material）： 法（Method）： 环（Environment）： 管（Management）： 通过这样的分析，我们就能找到"地面湿滑+照明不足+未系安全带+没有验收+工期压力"等多个因素的组合，而不是简单地归结为"工人违章"。 5 Whys 模型（五个为什么） 最后一个理论是5 Whys 模型（Five Whys），由丰田汽车公司的创始人丰田佐吉提出，是根本原因分析（RCA - Root Cause Analysis）的最简单也最强大的工具。 一、方法原理 "五个为什么"不是说只能问五个问题，而是指通过连续追问"为什么"，直到找到问题的根本原因。通常需要问3到7次"为什么"才能找到根因。 核心思想： 每一个问题现象背后都有原因，这个原因背后还有更深层次的原因，层层深挖，直到找到可以采取行动的根本原因。 二、操作步骤 步骤一：定义问题 明确要解决的问题是什么。 步骤二：第一次问"为什么" 问："为什么会发生这个问题？" 回答：直接原因。 步骤三：第二次问"为什么" 问："为什么会有这个直接原因？" 回答：中层原因。 步骤四：继续问"为什么" 一直问下去，直到： 步骤五：验证逻辑链 检查从问题到根因的因果链是否逻辑严密，是否有跳跃。 三、经典案例：丰田工厂停机事件 问题： 机器停机了，保险丝断了。 为什么1： 为什么保险丝断了？ 答： 因为机器负荷过大。 为什么2： 为什么机器负荷过大？ 答： 因为轴承润滑不足。 为什么3： 为什么轴承润滑不足？ 答： 因为油泵没有充分抽油。 为什么4： 为什么油泵没有充分抽油？ 答： 因为油泵磨损严重。 为什么5： 为什么油泵磨损严重？ 答： 因为油泵没有定期更换/维护。 为什么6（可选）： 为什么没有定期维护？ 答： 因为没有建立预防性维护计划（根本原因）。 解决方案： 建立预防性维护计划，定期更换油泵，而不是每次都换保险丝。 四、关键要点 要点一：基于事实，而非猜测 每个回答都必须有事实依据，不能是"可能是因为..."。如果不知道，就去调查、去测量、去实验。 要点二：区分直接原因和根本原因 要点三：避免责备个人 不要停留在"因为工人疏忽"、"因为操作工没按规程"，要问："为什么工人会疏忽？是培训问题？是疲劳问题？是规程不合理问题？" 要点四：多角度验证 同一个问题，可以从不同角度问五个为什么，验证是否指向同一个根本原因。 五、在安全中的应用 事故： 工人从高处坠落。 为什么1： 为什么会坠落？ 答： 因为安全带断裂。 为什么2： 为什么安全带会断裂？ 答： 因为安全带已经磨损严重。 为什么3： 为什么磨损严重的安全带还在使用？ 答： 因为没有检查出磨损（或检查后未更换）。 为什么4： 为什么没有检查出磨损？（为什么检查后未更换？） 答： 因为检查标准不明确/因为没有更换预算或备件。 为什么5： 为什么检查标准不明确？（为什么没有预算？） 答： 因为没有建立PPE全生命周期管理制度/因为安全投入不足。 根本原因： 安全管理制度缺陷。 纠正措施： 建立PPE检查、更换、报废的标准流程和预算保障，而不是仅仅处罚当事人。 
01
1起重大伤害事故（造成人员伤亡或重大财产损失）
29起轻微伤害事故（只造成人员轻伤，不影响工作或多影响工作少于一个班次）
300起无伤害事故（未遂事件，没有造成人员伤亡，但有潜在可能）
02
对伤亡者的治疗、赔偿费用
医疗费用
工资补赔
保险索赔
对损坏设备的修理、更换费用
应急的费用（应急响应队伍、设备、材料）
事故调查的花费（专家、时间、资源）
替换伤亡者的花费（招聘、培训新员工）
加班工资（其他员工加班填补空缺）
时间损失的报酬（停产期间支付的固定工资）
停产的费用（生产线停止的产值损失）
保险费用的增加（来年保费上涨）
清理现场的费用（废弃物处理、环境修复）
员工士气低落（生产力下降、离职率上升）
商业和信誉损失（客户流失、股价下跌、品牌受损）
政府的罚款（安全生产监管部门、环保部门的处罚）
一起轻伤事故的直接成本可能是5000元，但间接成本可能是4万元，总成本4.5万元。
如果投入2万元进行安全防护，避免了这起事故，你实际上是赚了2.5万元。
建立总成本核算体系（TCM - Total Cost Management），将间接成本纳入事故损失统计。 向高层展示完整的冰山图，让他们看到隐藏在水下的巨大风险。 计算安全投入产出比（ROI of Safety），用数据证明预防性投入的财务价值。
03
空气质量（粉尘、有毒气体控制）
饮用水安全
工作餐卫生
合理的作息时间（避免疲劳作业）
人身安全保障（防护装备、安全设施）
健康保障（职业健康检查、职业病防治）
工作职位保障（不会因为拒绝违章作业而被开除）
家庭安全（知道家人不会因为自己的工作而担惊受怕）
团队安全感（工友互保）
安全归属感（我是这个安全团队的一员）
安全沟通（能够自由表达安全担忧而不被嘲笑）
自我尊重（我是一个遵守安全规定的好员工）
成就（我发现了隐患并排除了它，我保护了同事）
被他人尊重（因为安全表现好而受到表扬）
道德（我不能因为我的疏忽伤害别人）
自觉性（不需要监督，我自动遵守安全规定）
问题解决能力（我能主动改进安全流程）
对于新员工或外包工，重点满足第二层（安全需求），用规则、监督、防护装备保障他们的基本安全。
对于老员工，重点满足第四层（尊重需求），给予安全标兵荣誉、奖金、晋升机会。
对于管理层，重点满足第五层（自我实现），让他们参与安全决策，发挥创造力。
"要我安全"是第二层（被动接受安全规则）
"我要安全"是第四层（为了自尊和成就而安全）
"我会安全"是第五层（自我实现，主动提升安全能力）
04
依靠人的本能来保护自己
以服从为目标（因为害怕被处罚而遵守规则）
将安全职责委派给安全经理（"安全是安全部门的事"）
缺少管理层参与（老板只关心产量，不关心安全）
管理层承诺（领导开始重视，口头支持）
受雇的条件（安全是雇佣的条件之一）
害怕/纪律（ still based on fear）
规则/程序（建立大量的安全规程）
监督控制、强调和目标（Supervision, Control, Emphasis, Targets）
个人知识、承诺和标准（Personal Knowledge, Commitment, and Standards）
内在化（Internalization）——安全价值观内化到心中
个人价值（Personal Value）——"我的安全对我很重要"
关注自我（Self-regard）
实践、习惯（Practice, Habits）——养成安全习惯
个人得到承认（Personal Recognition）
帮助别人遵守（Helping others comply）
留心他人（Watching out for others）
团队贡献（Team contribution）
关注他人（Concern for others）
集体荣誉（Group honor）
伤害率从左上向右下递减，呈陡峭的下降趋势。
文化阶段从左向右演进，不可逆，但可能停滞。
从本能到依赖：需要管理层的承诺（Commitment）和领导力的介入。
从依赖到独立：需要培训（Training）和能力建设。
从独立到互助：需要价值观（Values）的塑造和团队建设。
如果你们企业还在靠"抓违章、罚款"来管理安全，那你们处于本能阶段。
如果你们有完善的制度，员工遵守制度主要是怕被罚，那你们处于依赖阶段。
如果员工能够主动识别风险，主动采取防护措施，不需要监督，那你们处于独立阶段。
如果员工之间互相提醒、互相监督、互相帮助，把安全视为集体荣誉，那你们处于互助阶段。
要从事故多发的本能阶段提升到依赖阶段，关键是领导力承诺和建立制度。
要从依赖阶段提升到独立阶段，关键是培训和能力。
要从独立阶段提升到互助阶段，关键是文化建设和价值观。
05
站在可能被撞击的位置（如吊物下方、车辆盲区）
站在不稳定的位置（如梯子顶端、未固定的脚手板上）
采取不安全的姿势（如过度伸展身体去够高处物品、搬重物姿势不当）
进入受限空间或危险区域
使用错误的工具（如用螺丝刀当撬棍）
使用损坏的工具（如手柄开裂的锤子、绝缘破损的电线）
工具使用不当（如手持电动工具没有防护罩）
未经授权操作设备
慌乱中做出错误选择
试图抓住坠落的物体（而不是躲避）
在滑倒时用手撑地（导致手腕骨折，而不是顺势倒地减少伤害）
遇到突发情况时呆立不动
未佩戴PPE（如进入噪声区域不戴耳塞）
佩戴不当（如安全帽带子未系、口罩未贴合面部）
佩戴错误的PPE（如用棉纱手套代替防切割手套）
PPE损坏未更换
5S管理差（物品乱堆乱放）
地面湿滑、有障碍物
照明不足
通风不良
安全标识缺失或模糊
优先管控人员位置/姿势，因为这是最大的风险源。可以通过划线管理（人行通道、车辆通道、危险区域隔离）、机械防护（防护栏、防护罩）来物理隔离风险。 确保工具设备的完好性，建立工具检查制度，损坏的工具立即报废或修复。 训练应急反应，通过应急演练让员工形成肌肉记忆，在紧急情况下知道如何正确反应。 强化PPE管理，不仅要发，还要教，还要查，确保正确佩戴。 持续改善工作环境，推行5S管理，消除环境隐患。
06
遗传因素：人的性格、脾气、先天缺陷等
社会环境：家庭教育、社会风气、工作压力等
这块骨牌代表人的先天缺陷和背景因素，是事故的根本原因。
由于遗传和社会环境的影响，人形成的不良性格或习惯，如：
鲁莽、急躁、易怒
缺乏耐心、粗心大意
缺乏安全知识
身体缺陷（视力不好、听力不好、反应迟钝）
这是直接原因，人的缺点导致了：
人的不安全行为（违章操作、违章指挥）
物的不安全状态（设备缺陷、环境不良）
由于不安全行为或不安全状态，导致意外事件发生，如：
坠落
碰撞
触电
火灾
爆炸
事故最终导致人员伤亡或财产损失。
移除第三块：通过安全检查、隐患排查、整改治理，消除不安全行为和不安全状态。这是治标的方法，见效快，但隐患会反复出现。
移除第二块：通过安全教育培训、安全文化建设、人员选拔，消除人的缺点（无知、无畏、不良习惯）。这是治本的方法，效果持久，但见效慢。
07
这是根本原因，取代了海因里希的"遗传与社会环境"。
管理失误包括：
对安全管理资源分配不当
安全政策缺失或不明确
安全责任制未落实
安全培训不足
风险评估缺失
包括：
个人原因：缺乏知识、技能不足、工作态度不端正、身体和精神方面的问题（疲劳、压力、情绪）
工作相关原因：不充分或不当的：
工程设计（设计缺陷）
采购（购买了不合格设备）
维护（维护不到位）
工具和设备（工具不合适）
工作标准（标准不明确或不合理）
沟通（信息传递不畅）
即不安全行为和不安全状态（ symptoms ），这是事故的表面现象。
即接触，人体或物体与危险能量的接触。
包括人员伤害和财产损失。
为什么工人会违章？是培训不足（基本原因-个人），还是工作标准不明确（基本原因-工作相关）？
为什么培训不足或标准缺失？是因为管理层没有认识到风险（管理失误），还是因为资源分配不当？
08
目标（Objectives）：企业的安全目标是否明确？是否可衡量？
组织（Organization）：安全组织架构是否合理？职责是否清晰？
机制（Mechanism）：安全运行机制是否有效？
组织 机制 | 政策 目标 权威 责任 职责 注意范围 权限授予 | 行为 责任 权威 规则 指导 主动性 积极性 业务活动 | 不安全状态 | 损坏事故 无伤害事故 | 对物 |
|---|
领导者的决策失误：如安全政策错误、目标设定不当、权责分配不清、授权不足。
安技人员的执行失误：如规则制定不当、指导不足、主动性不够、业务活动监督不到位。
安全不只是安全部门的事，是最高领导层的事。
安全问题的根源在组织设计和管理体制。
改进安全，要从顶层设计开始，从目标设定开始，从权责分配开始。
09
不安全行为
不安全状态
技术的原因：设计缺陷、工艺缺陷、材料缺陷、标准缺陷。
教育的原因：安全教育不足、技术培训不足、应急培训不足。
身体的原因：疲劳、疾病、视力听力下降、身体缺陷。
精神的原因：情绪不稳、压力过大、注意力分散、过度自信或自卑。
管理的原因：计划不当、组织不当、指挥不当、协调不当、监督不当。
学校教育的原因：国民教育体系中对安全教育的缺失，学校没有培养学生良好的安全习惯。
社会的原因：社会风气（如"拼命三郎"文化）、社会价值观（重生产轻安全）、社会经济条件（为了省钱而忽视安全）。
历史的原因：行业发展历史短，安全经验积累不足；传统文化中缺乏安全基因（如"生死有命"的宿命论）。
事故预防不仅是企业的责任，也是社会的责任。
要改善企业安全，需要整个社会的安全文化提升。
安全教育要从娃娃抓起，从学校教育抓起。
企业安全要放在社会大背景下考虑，考虑社会风气、历史传统的影响。
10
第一道：设计屏障（本质安全设计）
第二道：工程控制（防护罩、联锁装置）
第三道：行政管理（制度、培训、监督）
第四道：人为干预（操作工的检查、纠正）
存在于系统内部，长期潜伏，不易察觉。
由决策层、管理层的决策失误造成。
如：预算削减导致维护不足、人员编制不足导致超负荷工作、设计缺陷、管理制度漏洞。
这些失效就像奶酪上的孔洞，平时存在但不引发事故。
由一线人员的不安全行为直接触发。
如：操作失误、违章作业、误读仪表。
这是最后一道屏障被击穿的瞬间。
找到那个犯错的人（显性失效）。
处罚那个人。
事故原因归结为"违章操作"、"责任心不强"。
承认一线人员犯了错误（显性失效）。
但更重要的是，问：为什么这个错误没有被前面的屏障挡住？
追溯每一道屏障的失效原因（隐性失效）：
为什么设计上有这个漏洞？
为什么维护没有发现问题？
为什么培训没有让员工识别风险？
为什么监督没有纠正偏差？
找到所有的"孔洞"，并修补它们，防止再次对齐。
11
系统中固有的、可能造成损害的能量或物质。如：高压蒸汽、有毒化学品、高处作业。
危险源失去控制的那个临界点。如：储罐压力过高达到极限、有毒气体泄漏开始、人员坠落发生。
顶上事件是我们要防止发生的核心事件。
可能导致顶上事件发生的原因或触发因素。位于蝴蝶结的左侧。
如：对于储罐超压，威胁可能是"安全阀故障"、"操作人员误操作"、"温度异常升高"。
顶上事件发生后可能导致的各种结果。位于蝴蝶结的右侧。
如：储罐超压的后果可能是"储罐破裂"、"火灾爆炸"、"人员中毒"、"环境污染"。
用来防止威胁导致顶上事件。
如：定期检查安全阀（防止故障）、操作规程培训（防止误操作）、温度监控系统（防止异常）。
进一步分为：
主动屏障（Active Barriers）：需要触发或动作才能发挥作用，如安全阀开启。
被动屏障（Passive Barriers）：不需要动作，始终存在，如储罐壁厚。
用来减轻顶上事件造成的后果。
如：围堰（防止泄漏扩散）、消防系统（扑灭火灾）、应急疏散程序（减少人员伤亡）、医疗救援（减少伤害程度）。
可能削弱屏障效果的因素。
如：维护不当会削弱"定期检查"这个屏障；疲劳会削弱"操作规程培训"这个屏障。
用来控制升级因素的屏障。
如：维护质量保证程序（防止维护不当）、工时管理（防止疲劳）。
12
特征： 在执行非常熟练的、自动化的、不需要思考的任务时发生的失误。
失误率： 大约千分之一（0.1%）的概率。
例子： 老司机在熟悉的路段开车，思维走神，错过了出口；熟练的工人按错了按钮，因为按钮位置设计相似。
原因： 注意力不集中、分心、疲劳、习惯化导致的警觉性下降。
特征： 在处理熟悉但稍微复杂的问题时，应用了错误的规则，或正确规则应用不当。
失误率： 大约百分之一（1%）的概率。
例子： 遇到A情况应该用规则1，但操作工记错了，用了规则2；或者规则本身就有歧义。
原因： 培训不足、规则不清晰、记忆错误、类比错误（把当前情况错误地类比为另一种情况）。
特征： 在遇到全新的、陌生的、没有先例的情况时，由于缺乏知识而做出的错误决策。
失误率： 大约十分之一（10%）甚至更高。
例子： 遇到从未见过的设备故障，操作工凭直觉处理，结果使情况恶化；医生遇到罕见病，误诊了。
原因： 知识不足、经验不足、培训没有覆盖、信息不足、时间压力下的猜测。
横轴： 熟悉度（对任务的熟悉程度）
纵轴： 关注度（执行任务时的注意力集中程度）
物理屏障： 防呆设计（Poka-Yoke），如USB接口防反插、不同功能的按钮用不同颜色和形状。
监督屏障： 双人确认、交叉检查。
提醒屏障： 报警、提示音。
培训屏障： 强化规则培训，特别是规则的适用条件（什么时候用这个规则）。
程序屏障： 把规则写成清晰的检查单（Checklist），一步一步执行。
咨询屏障： 遇到不确定的情况，要求必须咨询专家或上级，不能猜。
知识管理屏障： 建立知识库、案例库，让过去的经验可供查询。
决策支持系统： 专家系统、决策辅助工具。
保守策略屏障： 规定遇到不确定情况，必须采取保守措施（如停车、撤离、寻求支持），不得冒险尝试。
13
原因A → 原因B → 原因C → 事故 → 损失
每个环节都是下一个环节的必然原因。
因素A（管理缺陷） +
因素B（设备老化） +
因素C（人员失误） +
因素D（环境因素） +
因素E（时间压力） → 事故
既有因果连锁（如维护缺失→设备故障→事故），
又有多因素耦合（如同时遇到恶劣天气、人员疲劳、管理松懈）。
14
察觉危险（Detection） 采取行动（Action）
过程是可控制的吗？（Is the process controllable?）
如果"是"，继续下一步；如果"否"，进入不可控状态，可能发生事故。
过程是可观察的吗？（Is the process observable?）
如果"否"，无法察觉危险，事故风险增加。
察觉是可能的吗？（Is detection possible?）
人的感官能否感知到危险信号？如果"否"，无法察觉。
对信息的理智处理是可能的吗？（Is a rational processing of information possible?）
人能否正确理解感知到的信息？如果疲劳、醉酒、知识不足，可能"否"。
系统产生行为波动吗？（Does the system generate behavioral fluctuations?）
系统是否稳定？是否有随机波动？
系统对行为波动给出足够的时间和空间吗？（Does the system allow sufficient time and space for behavioral fluctuations?）
如果系统响应太快，人没有反应时间，事故必然发生。
能把系统修改成另一个更安全的等价系统吗？（Can the system be modified into a safer equivalent system?）
能否改进系统？
属于人的决策范围吗？（Is it within the human decision range?）
人是否有权、有能力做出改变？
硬件路径： 让危险可观察（加传感器），让系统可控制（加阀门），给足时间和空间（减速、距离隔离）。
软件路径： 培训人员提高察觉能力和处理能力，赋予人员决策权。
15
企业的安全目标是什么？（是零伤害，还是可接受风险？）
企业为实现目标采取什么策略？（是投入资源预防，还是买保险事后赔偿？）
市场压力（成本竞争、工期压力）如何影响安全？
法律法规的完善程度和执法力度如何？
如果社会法律宽松、罚款很低（社会因素），企业就可能选择"省钱而不安全"的策略（企业策略），导致维护不足（系统不良），最终面对客观危险（如高压设备）时发生事故。
16
机械能（动能、势能）的异常转移 → 机械伤害（碰撞、切割、坠落）
热能的异常转移 → 烧伤、火灾
电能的异常转移 → 触电
化学能的异常释放 → 中毒、爆炸
辐射能的异常暴露 → 辐射病
如：限制库存量、控制车速、限制容器压力。
如：缓慢泄压、降低速度、减少储量。
如：坚固容器、防护罩、保险丝。
如：安全气囊、安全带（将集中的冲击能量分散）、减震装置。
如：防火墙、防爆墙、安全距离、防护服。
如：提高建筑物抗震等级、设备耐压等级。
能不用则不用： 用低毒性物质替代高毒性物质（消除化学能）。
能少则少： 使用低压、低温、低速工艺（减少能量等级）。
能隔离则隔离： 用密闭系统、远程控制（隔离能量）。
能缓冲则缓冲： 设置泄爆口、安全阀（控制能量释放）。
17
人的因素轨迹： 人的生理、心理缺陷 → 不安全行为（如违章驾驶、误操作）
物因素轨迹： 设计缺陷、制造缺陷、维护缺陷 → 物的不安全状态（如刹车失灵、道路湿滑）
时间上：错时作业，如设备维护时停止生产。
空间上：隔离，如人行通道与车辆通道分离，设置防护栏。
培训、监督、防呆设计（让人无法接近危险区域）。
设备维护、本质安全设计、环境控制（如防滑处理）。
18
改善社会大环境（长期的）
强化管理（中期的）
控制危险因素（现场的）
防范偶然事件（应急的）
19
安全健康环境理念与方针：企业的安全承诺和方向。
组织保障管理：组织架构、职责、资源。
危害辨识与风险评估（HIRA - Hazard Identification and Risk Assessment）： 识别危险，评估风险，确定控制措施。这是HSE的核心。
生产管理： 生产过程中的安全控制。
工作场所管理： 作业环境管理。
生产用具管理： 设备、工具、PPE管理。
职业健康系统： 职业病防治、健康监护。
环境保护： 污染预防、废物管理。
能力要求与培训： 明确岗位能力要求，提供培训。
行为安全管理：观察、沟通、纠正不安全行为。
应急管理与响应： 预案、演练、响应。
监测与纠正预防： 检查、审核、纠正措施、持续改进。
事故/事件管理： 报告、调查、分析、整改。
P（Plan计划）： 方针、风险评估、目标指标。
D（Do执行）： 运行控制、培训、应急准备。
C（Check检查）： 监测、审核、事故调查。
A（Act改进）： 纠正预防、持续改进。
预防为主： 核心是风险管理，前置控制。
全员参与： 从最高领导到一线员工，人人有责。
全过程管理： 从设计到废弃的全生命周期。
持续改进： 没有最好，只有更好。
20
分析现状，找出问题。
分析原因，找出主因。
制定措施计划（5W1H：Why, What, Where, When, Who, How）。
实施计划，落实措施。
培训相关人员。
配置资源。
检查执行效果。
对比计划与实际结果。
识别偏差。
标准化： 成功经验纳入标准，固化下来。
纠正： 失败教训总结，进入下一个PDCA循环解决。
21
最有效的方法： 完全消除工作中的危险源。
例子： 取消高空作业（改为地面预制）、取消有毒化学品的使用（改用无毒替代品）。
特点： 从根本上消除风险，100%有效。
用低危险的材料、设备替代高危险的。
例子： 用水性涂料替代油性涂料（减少火灾和中毒风险）、用液压机替代冲压机（减少机械伤害）。
特点： 风险降低，但未完全消除。
削减作业活动量和活动范围，减少员工在风险下的暴露时间或强度。
例子： 减少库存量（降低爆炸风险）、降低运转速度（降低机械伤害严重程度）、远程控制（减少人员暴露）。
特点： 通过工程手段降低风险等级。
用距离、屏障、护栏防止员工接触危险源。
例子： 封闭设备（机器防护罩）、围栏（隔离高压区域）、隔音室（隔离噪声）。
特点： 物理隔离，效果较好，但依赖设备完好性。
用规定、制度、安全操作规程降低风险。
例子： 作业许可制度（动火作业票）、轮岗制度（减少暴露时间）、安全操作规程。
特点： 依赖人的遵守，可靠性较低。
个人防护装备。
例子： 安全帽、安全带、防护眼镜、防毒面具。
特点：最后一道防线，当其他措施都失效时才起作用。依赖正确佩戴和维护，舒适度差，可能降低工作效率。
设置警告牌、警示灯、报警器。
例子： "高压危险"标识、"注意防滑"标识、声光报警器。
特点： 提醒注意，但不提供物理保护。
行为安全观察与沟通。
例子： STOP卡观察、安全巡视。
特点： 发现违章，及时纠正。
22
鱼头： 表示问题或事故（结果）。
主骨： 从鱼头延伸出的主干线。
大骨（主刺）： 从主骨斜向延伸，代表主要类别的原因。通常使用6M或4M分类：
Man（人）： 人员的因素（技能、培训、经验、身体状况、情绪）
Machine（机）： 设备、机械、工具的因素（维护、设计、适用性）
Material（料）： 材料的因素（质量、规格、危险性）
Method（法）： 方法的因素（操作规程、工艺流程、标准）
Mother Nature（环）： 环境的因素（温度、湿度、照明、噪声、天气）
Measurement（测）： 测量的因素（检测手段、精度、频率）
Management（管）： 管理的因素（监督、计划、组织、领导力）——有时加入作为第7个M
中骨、小骨： 从大骨再细分，找出更具体的原因，层层分解，直到找到根本原因。
例如对于"人"这个大骨，中骨可能是"培训不足"，小骨可能是"新员工未培训"、"培训内容过时"。
对于"机"这个大骨，中骨可能是"维护不当"，小骨可能是"没有维护计划"、"维护人员技能不足"。
未系安全带（为什么？因为不方便？因为培训不到位？因为侥幸心理？）
疲劳（为什么？因为加班？因为工期限压？）
缺乏技能（为什么？因为招聘不严？）
脚手架缺陷（踏板断裂）
没有防护栏杆
安全带损坏
脚手架材料不合格（钢管壁厚不足）
搭建不规范（没有按规定搭设斜撑、扫地杆）
验收程序缺失（搭完未验收就使用）
地面湿滑（刚下过雨）
照明不足（夜间施工）
没有作业许可制度
安全监督缺失（安全员未巡查）
工期压力导致冒险作业
23
找到可以采取具体行动的原因；
或者到达系统层面的原因（如管理制度缺陷）；
或者到达物理极限（如"这是设备的设计极限"）。
直接原因（症状）： 保险丝断了。
中间原因（路径）： 负荷过大、润滑不足、油泵磨损。
根本原因（源头）： 维护制度缺失。
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