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丰田精益生产培训ppt

  • 2026-04-12 18:21:52
丰田精益生产培训ppt
01
认识浪费与价值流
一、企业的运营目的——制造利润，而非制造产品
核心观点： 企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的头等大事！
利润产生的两大手法：
手法一：降低成本
通过改善消除浪费，减少不必要的资源消耗，从而提高附加价值。
手法二：增加营业额
通过扩大销售、提高价格等方式增加收入。
对比分析：
  • 扩大生产规模——高投资、高风险，市场波动时容易造成库存积压
  • 提高价格——破坏市场，降低竞争力，在买方市场几乎不可能实现
  • 降低成本——无需额外投资、回报丰厚，改善无止境
黄金法则： 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍！成本可以无限下降，关键在于制造的方法。
二、利润公式的演变——三种经营思想
1. 计划经济时代：售价 = 成本 + 利润
  • 思路：成本加上期望利润就是售价
  • 问题：完全忽视市场竞争，以产定销
2. 市场经济初期：售价 - 成本 = 利润
  • 思路：市场决定售价，利润是售价减去成本后的剩余
  • 问题：被动接受市场定价，成本居高不下时利润微薄
3. 精益思想（TPS）：售价 - 利润 = 成本
  • 思路：市场决定售价，企业先确定目标利润，倒逼成本必须降到什么水平
  • 这就是目标成本管理（Target Costing）
  • 核心：成本不是算出来的，而是设计出来的、改善出来的
三、河流与水库的比喻——价值流的连续性
核心概念： 在生产过程中，一定要设法使物流、信息流、价值流不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。
形象比喻：
  • 物流 vs 物留： 正确的物流像河流一样顺畅流动；错误的"物留"像水库一样囤积停滞。
  • 水库的代价： 虽然水库可以调节水量，但会造成淤泥沉积（库存积压）、水质恶化（物料过期）、维护成本（仓库管理）。
价值流分析（VSM）：
任何产品从接单到交货，都经历三个流：
  1. 信息流——订单、计划、指令的传递
  2. 实物流——原材料→在制品→成品的物理移动
  3. 价值流——真正创造客户价值的活动（通常不到10%）
作业要求： 请大家课后选择你们公司的某个产品，绘制从接单到交货的完整价值流图（VSM），识别增值时间和非增值时间。
四、增值与浪费的严格定义
什么是增值（Value Added）？
站在客户的立场上，只有以下四种工作是增值的：
  1. 使物料变形——如冲压、锻造、注塑
  2. 组装——将零件装配成产品
  3. 改变性能——热处理、表面处理等改变材料性能
  4. 部分包装——为保护产品、便于运输的必要包装
触目惊心的数据： 物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！其余90%的时间都在等待、搬运、检验、库存中浪费。
什么是浪费（Waste）？
除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，都是浪费。
更简洁的定义：任何非必需的东西！
五、七大浪费详解（The Seven Wastes）
浪费一：制造过多的浪费（Overproduction）
定义： 生产多于所需、快于所需。
危害：
  • 造成在制品积压
  • 掩盖生产问题（如设备故障、质量问题）
  • 占用资金和空间
  • 增加搬运和管理成本
深层原因： 担心设备故障、担心不良品、担心员工闲下来、担心换型时间长。
精益对策： 建立拉动式生产（Pull System），只生产客户需要的数量。
浪费二：等待的浪费（Waiting）
定义： 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间。
表现形式：
  • 人等机器（设备故障、换型调整）
  • 人等物料（物料短缺、配送不及时）
  • 机器等人（作业员操作多台设备时的等待）
  • 前后工序不平衡造成的等待
量化损失： 等待时间 = 人员的工资 + 设备的折旧 + 机会的丧失
浪费三：搬运的浪费（Transportation）
定义： 不符合精益生产的一切物料搬运活动。
包括：
  • 不必要的搬运距离
  • 反复的装卸
  • 过度的搬运工具使用
  • 搬运过程中的碰撞、损伤风险
精益原则： 布局优化，实现一个流（One Piece Flow），最大限度减少搬运。
浪费四：加工过程中的浪费（Over-processing）
定义： 对最终产品或服务不增加价值的过程。
表现形式：
  • 过度加工（精度超过客户需求）
  • 重复加工（返工、修补）
  • 不必要的加工步骤
  • 使用昂贵的设备做简单的工作
案例： 客户要求表面粗糙度Ra6.3，但我们按Ra1.6加工，这就是加工浪费。
浪费五：动作的浪费（Motion）
定义： 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作。
12种动作浪费（IE七大手法中的动作经济原则）：
  1. 两手空闲
  2. 单手空闲
  3. 作业动作停止
  4. 动作幅度太大
  5. 左右手交换
  6. 步行多
  7. 转身角度大
  8. 不明技巧
  9. 伸背动作
  10. 弯腰动作
  11. 重复不必要动作
  12. 寻找工具、物料
改善方向： 实施动作经济原则，消除不增值动作，实现"三不政策"——不摇头、不转身、不插秧（弯腰）。
浪费六：生产不良品的浪费（Defects）
定义： 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行检验和返工。
成本计算：
  • 显性成本：报废损失、返工费用、检验人员工资
  • 隐性成本：客户投诉、品牌损失、订单流失、产能损失
精益目标： 零缺陷（Zero Defect），第一次就把事情做对（Do It Right First Time）。
浪费七：库存的浪费（Inventory）——万恶之源
定义： 任何超过生产必须的物料供应。
库存是百害之首：
  1. 增加利息负担（资金占用）
  2. 占用场地厂房（空间成本）
  3. 管理人员增加（管理成本）
  4. 入出库的搬运（搬运成本）
  5. 除锈、防护等工作浪费（维护成本）
  6. 长时间失效的浪费（过期、变质）
  7. 最大的问题：完全掩盖了工厂里的问题（如设备故障、质量问题、计划混乱）
"湖水与岩石"理论：
  • 高库存就像高水位，掩盖了水下的岩石（问题），船只（生产）看似平稳，但一旦水位下降（减少库存），岩石就会撞破船底。
  • 低库存就像低水位，虽然航行颠簸，但暴露了所有问题，迫使我们必须清除岩石（解决问题）。
通过降库存暴露问题：
  • 交货问题——缺料、配送不及时
  • 质量问题——来料不良、过程不良
  • 效率问题——设备故障、换型时间长
  • 维修问题——预防性维护不足
六、案例分析：弹簧的价值分析
（此处结合PPT图片或实物展示）
请大家看这个弹簧：
  • 增值动作： 钢丝被弯曲成螺旋形状（变形）
  • 浪费动作： 搬运钢丝到机台、等待设备预热、检验尺寸（如果是不增值的检验）、库存存放
思考： 在我们的车间里，哪些工作真正让客户愿意付钱？哪些工作在客户眼中毫无意义？
02
精益生产方式概要
一、何为精益生产（Lean Production）
定义： 精益生产（Lean Production），又称精良生产，其中：
  • "精"——表示精良、精确、精美（少而精，不投入多余生产要素）
  • "益"——表示利益、效益（所有活动都要有益有效，具有经济性）
完整定义： 精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
核心理念：
  • 消除一切无效劳动和浪费
  • 永无止境的改善（Continuous Improvement / Kaizen）
历史渊源：
  • 起源于20世纪50年代丰田汽车公司（丰田生产方式TPS）
  • 1985年，美国麻省理工学院（MIT）组织53位专家学者，用5年时间对14个国家近90个汽车装配厂进行实地考察
  • 1990年出版《改变世界的机器》，首次将丰田方式命名为精益生产（Lean Production）
  • 80年代中期被欧美企业纷纷采用，随着微利时代来临，成为企业竞争的有力武器
二、精益生产方式的优越性（数据对比）
与大批量生产方式相比，精益生产的优越性用数据说话：
指标
改善幅度
说明
所需人力资源
减至1/2
同样产出，人员减半
新产品开发周期
减至1/2或2/3
快速响应市场
生产过程在制品库存
减至1/10
资金占用大幅降低
工厂占用空间
减至1/2
土地利用效率提升
成品库存
减至1/4
库存成本降低
产品质量
提高3倍
缺陷率大幅下降
三、精益生产中的重要理念
1. 以客户为中心
  • 下道工序就是客户
  • 只生产客户需要的，只生产客户需要的数量，只在客户需要的时候生产
2. 质量的标准就是零缺陷
  • 不接受不良、不制造不良、不流出不良
  • 质量是设计出来的、制造出来的，不是检验出来的
3. 工作在现场（Gemba）
  • 管理者要走出办公室，到生产现场去（三现主义：现场、现物、现实）
  • 问题在现场，答案也在现场
4. 态度决定一切
  • 要做精益生产的英雄（持续改善的践行者），不要做精益生产的烈士（盲目蛮干者）
四、精益思想的六大意识
1. 问题意识
  • 没有问题就是最大的问题
  • 问题就是机会，暴露问题是好事
2. 效率意识
  • 整体效率比个体效率重要
  • 真效率（有价值产出）比假效率（忙碌）重要
3. 成本意识
  • 成本是设计出来的，不是核算出来的
  • 消除浪费就是降低成本
4. 质量意识
  • 质量是企业的生命
  • 零缺陷是可以实现的目标
5. 改善意识
  • 改善无止境，每天进步一点点
  • 全员参与，持续改进
6. 创新意识
  • 打破常规，挑战现状
  • 创新改善工具和方法
五、精益生产的终极目标——"七个零"
1. "零"转产工时浪费——多品种混流生产
  • 通过SMED（快速换型），实现分钟级换型
  • 小批量、多品种柔性生产
2. "零"库存——削减库存
  • 实现JIT（准时化生产）
  • 库存是万恶之源
3. "零"浪费——全面成本控制
  • 消除七大浪费
  • 价值最大化
4. "零"不良——高品质
  • 内建品质（Jidoka）
  • 源头控制，不制造不良
5. "零"故障——提高运转率
  • TPM（全员生产维护）
  • 预防性维护，设备零故障
6. "零"停滞——快速反应、短交期
  • 一个流生产
  • 价值流顺畅流动
7. "零"灾害——安全第一
  • 安全是前提，没有安全就没有生产
  • 打造安全职场
六、精益生产方式体系构筑
两大基础：
  1. 彻底的6S活动——整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（基础中的基础）
  2. 全员参与的改善提案活动——激发员工智慧，持续改进两大支柱：
  3. 准时化（JIT）——在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品
  • 生产同步化
  • 生产均衡化
  • 标准作业与少人化
  • 滚动计划与看板拉动
  • 柔性生产、U型线、多能工
  1. 自働化（Jidoka）——带人字旁的自动化，发现异常立即停线
  • 品质改善
  • 自动化（防错技术）
  • 工业工程（IE）
  • 一个流生产
案例：上海某摩托车公司的成功实践（2007年成果）
  • 在制品资金周转天数加快31.4%
  • 产量比06年增加30%
  • 运输车辆从41辆减至30辆，人员从48人减至32人
  • 精简维修、管理人员24人（为原来的42%）
  • 月平均库存资金下降161万元，周转天数缩短5天
  • 壳体车间现场在制品从5000件减少至500件（减少90%）
  • 排气管生产组工位器具从90只减至22只
  • 焊接车间通过动作分析，劳动生产率提高30%
03
精益生产的两大支柱
支柱一：准时化（Just In Time，JIT）
定义： 在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。
三要素：
  1. 生产均衡化（Heijunka）
  2. 生产同步化
  3. 一个流生产（One Piece Flow）
一、生产均衡化
定义： 指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。
核心理念： 人喜欢有节拍的平稳工作，机器也需要均衡负荷。
两个维度：
  1. 数量均衡——每天的产量波动要小，避免忽高忽低
  2. 品种均衡——混流生产，避免大批量生产单一品种均衡化生产的优越性：
  3. 弹性生产——可以根据客户的需求，有弹性地组织生产
  4. 降低风险——减少了公司因为存货而造成的资金风险
  5. 资源优化——让员工与机器设备处于合理的调配状态
  6. 消除浪费——让资源达到合理的配置，消减了资源的浪费
节拍时间（Takt Time）计算：
公式：
节拍时间 = 每日工作时间 / 每日产量
示例：
  • 每月产量要求：17,200件
  • 每月工作日：22天
  • 每日工作时间：8小时 = 28,800秒（扣除休息后有效时间）
  • 日产量 = 17,200 / 22 = 782件/天
  • 节拍时间 = 28,800 / 782 ≈ 36.8秒/件
意义： 每36.8秒必须完成一件产品，不多不少，不快不慢。
二、生产同步化
定义： 使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均匀、同步的流动。
假效率 vs 真效率：
寓言故事： 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果完全不同——一个创造价值，一个只消耗能量。
结论： 需要动则动，不需要动则停，效率最高。
个别效率 vs 整体效率：
传统误区： 为了让每个工序制作速度加快，让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使用计件工资激励。表面上看大家都在努力工作，但实际上，产品（可售出）只是最慢的人生产的数量。
精益原则： 制造速度快的人对整体不一定有效率！整体效率比个体效率重要得多。
正确认识成本和效率：
  • 表面效率： 设备利用率100%，员工满负荷工作
  • 实际效率： 如果生产了市场不需要的产品，效率越高，浪费越大，亏损越多
提高效率 ≠ 强化劳动：
  • 增加劳动强度和延长劳动时间不能提高劳动效率
  • 通过改善消除不创造价值的工作，才能提高效率
三、一个流生产（One Piece Flow）
概念： 将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时每个工序最多只有一个制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
目的： 最大限度地排除搬运、在制品多以及可能出现大量不良等无价值的现象。
"一个流"生产的8大要点：
1. 单件流动
  • 产品一个一个地生产、传递、检查，避免批量等待
2. 按加工顺序排列设备
  • 设备按工艺流程布局，消除孤岛作业，形成流水线
3. 按节拍进行生产
  • 严格按节拍时间生产，不快不慢
4. 站立式走动作业
  • 作业员站立工作，方便走动、取放物料、操作多台设备
5. 培养多能工
  • 一人多工序，灵活调配
6. 使用小型、便宜的设备
  • 小型化、流动化、有弹性、变换快
7. "U"型布置
  • 设备呈U型布局，进出料一人担当，组成一个流生产
8. 作业标准化
  • 每个工序的作业内容、时间、手法标准化
一个流生产必须遵循的原则：
1. 物流同步原则
  • 物流与信息流同步，实物与单据同步流动
2. 内部用户原则
  • 下道工序是上道工序的客户，上道工序必须为下道工序服务
3. 消除浪费原则
  • 持续识别和消除七大浪费
U型布局的操作原则：
  • 进出料一人担当，组成一个流生产的布局
  • 按工序排布生产线
  • 生产速度的同步化
  • 多工序操作不是多机器操作（是连续的多工序，不是同时开多台机）
  • 作业员多能工化
  • 移动式作业方式
  • 机器设备小型化
  • 把U型线连起来，消除孤岛
选用适合U型布局的设备——三不原则：
  1. 不落地生根——设备带轮子，可移动，非固定死
  2. 不寄人篱下——设备独立，不依赖其他设备或设施
  3. 不离群索居——设备集中布置，不分散孤立
容易差遣原则： 小型化、流动化、有弹性、变换快。
买裸体设备： 只具基本功能、门当户对、不用巨舰大炮（不买大而全的设备）。
设备要流动： 管线不像葛藤（不杂乱）、像"快餐车"（可随时移动）。
实施一人多序——多能工作业：
  • 确定制造节拍
  • 确定作业顺序
  • 确定标准手法
  • 实现少人化（根据产量灵活调整人数）
  • 实现离人化（人离开设备也能自动运行）
  • 移动式作业（走动中完成多工序）
  • 多能工培养计划
动作的三不政策： 不摇头、不转身、不"插秧"（弯腰）。
支柱二：自働化（Jidoka）——带人字旁的自动化
定义： 自働化是一种生产模式，它是发现并且解决生产质量问题的"智能"自动化。
与自动化的区别：
  • 自动化（Automation）——机器自动运行，但出现异常可能继续生产大量不良品
  • 自働化（Jidoka）——机器自动运行，但出现异常自动停机，不生产不良品，不传递不良品
自働化的核心： 赋予机器或作业人员判断异常的能力，一旦发现异常立即停止（安东系统Andon）。
自働化的有效工具——异常警示灯（安灯绳）：
  • 绿色：正常运行
  • 黄色：异常预警或作业员呼叫支援
  • 红色：停线异常，需要立即处理
安灯系统： 任何作业员发现异常（物料不良、设备故障、作业困难），都可拉动安灯绳或按下按钮，停止生产线，立即解决问题。
04
生产线平衡
一、木桶理论（短板理论）
核心内容： 一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
推论：
  1. 只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水（各工序能力均衡，产能最大化）
  2. 只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的（存在瓶颈工序，整体产能受限）
精益启示： 生产线中作业时间最长的工序（瓶颈）决定了整条线的产出速度。
二、生产线平衡（Line Balancing）
定义： 对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。
核心指标：
  • 节拍时间（Takt Time）——客户需求速度
  • 周期时间（Cycle Time）——实际生产速度
  • 瓶颈时间（Bottleneck Time）——最慢工序的时间
平衡率计算：
平衡率 = （各工序时间总和 /（瓶颈时间 × 工序数））× 100%
目标： 各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡，平衡率应达到85%以上。
三、生产线平衡的目的
  1. 提高作业员、设备的工作效率——消除等待，充分利用资源
  2. 减少单件产品的工时消耗，降低成本——整体效率最优
  3. 减少工序的在制品——减少WIP（在制品）积压
  4. 提高生产应变能力——柔性应对需求变化
  5. 综合应用IE手法——提高全员的综合素质
四、生产线平衡的改善方法
方法一：对瓶颈工序进行作业改善
  • 应用动作分析（IE手法）
  • 削减不必要的动作
  • 优化工装夹具
方法二：将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序
  • 把瓶颈工序的部分作业转移给前工序或后工序
  • 要求被分担的工序有富余时间
方法三：增加作业员
  • 在瓶颈工序增加人员（注意：这可能增加成本，需谨慎）
  • 平衡率提高后，人均产量提高，单位产品成本下降
方法四：合并相关工序
  • 在作业内容相对较多的情况下，合并工序容易拉平衡
  • 实现一人多工序
方法五：分解作业时间较短的工序
  • 把作业时间短的工序安排到其他工序中去
  • 消除"孤岛"作业
五、案例一：化妆品包装生产线平衡改善
改善前状况：
  • 产品：化妆品瓶装包装，每箱装12瓶
  • 工序：灌装→拧盖/贴标→装箱→封箱/贴箱标→叠纸箱
  • 人员：5人
  • 各工序时间：
  • 灌装：4.16秒/瓶（49.9秒/箱）
  • 拧盖/贴标：8.56秒/瓶（102.7秒/箱）——瓶颈工序
  • 装箱：46.9秒/箱
  • 封箱/贴箱标：15.0秒/箱
  • 叠纸箱：16.4秒/箱
  • 平衡率：45%（严重不平衡）
问题分析：
  • 瓶颈是"拧盖/贴标"工序（102.7秒）
  • 其他工序等待时间长，效率低下
  • 人均效率仅7件/小时
改善方案：
  • 将"拧盖"和"贴标"分离，分别由不同人员操作
  • 重新分配作业内容，将装箱、封箱、叠纸箱合并优化
  • 通过ECRS（取消、合并、重排、简化）手法调整
改善后：
  • 人员从5人压缩到4人
  • 瓶颈消除，平衡率提高
  • 人均效率提升
05
标准化作业与快速换线
一、标准化作业（Standardized Work）
1. 标准化的定义
标准化就是对一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善，这个过程就称之为标准化。
注意： 标准化不是标准化，而是标准化——是一个持续完善的过程。
2. 标准化的特征
  • 代表最好、最容易与最安全的工作方法
  • 保存技巧和专业技术的最佳方法（防止技术流失）
  • 是衡量绩效的基准和依据
  • 是改善的基础（没有标准，就没有改善）
  • 作为目标及训练的依据和目的
  • 防止问题发生及变异最小化的方法
3. 标准化作业的三要素
  • 节拍时间（Takt Time）——客户需求的速度
  • 作业顺序——先做什么，后做什么，路线如何
  • 作业手法——怎么做，用什么工具，什么姿势
4. 标准化作业的实施步骤
步骤一：仔细观察、分析过程
  • 到现场，观察现有作业方式
  • 记录发现的问题
步骤二：确定过程中的要素
  • 人：作业员技能水平
  • 机：设备、工装、工具
  • 料：物料摆放、供应方式
步骤三：测量过程中每个具体操作的时间
  • 使用秒表测时法
  • 测量每一个具体操作：取料、搬运、上料、机器生产、检验等
  • 一般测5-10次，取平均值或出现次数较多的最小值
  • 分成四类：机器操作、手工操作、走动和等待
步骤四：制作标准化作业表
  • 确定作业流程名称
  • 画出作业区域"地图"
  • 在"地图"上标注作业点
  • 按照作业顺序用箭头把作业点连接起来
  • 用文字描述出全部作业过程
  • 填写相关时间要素
步骤五：制作工作要素表
  • 把作业流程拆分成无数个工作单元（要素）
  • 确定工作要素的名称及顺序
  • 定义工作要素的具体内容和顺序
  • 确定关键控制点及原因（质量、安全）
  • 给出正确操作的图片示例
步骤六：制作工作分析表
  • 列出流程名称、具体操作描述、每个操作的时间
  • 区分手工操作、机器操作、走动和等待
  • 画出时间图（山积图）
步骤七：培训
  • 对作业员进行标准化作业培训
  • 示范、实操、考核
步骤八：实施并持续改进
  • 可视化管理（标准作业书张贴在现场）
  • 跟踪、记录实施数据
  • 分析实际数据与理论数据的差异
  • 提出改进措施
  • 持续改进（标准不是一成不变的，而是持续优化的）
二、案例分析：Smith先生上班迟到改善
问题： Smith先生上班总是迟到几分钟，挨老板批评。
选择： 方法1（早点起床，减少休息） vs 方法2（改进起床上班的流程，缩短时间）√
分析过程：
  • 起床时间：5:00am
  • 离开时间：5:14am
  • 总是迟到2分钟
确定12个要素：
  1. 起床
  2. 刷牙
  3. 刮脸
  4. 洗澡
  5. 吹干头发
  6. 穿衣服
  7. 做咖啡
  8. 拿咖啡
  9. 做面包
  10. 拿面包
  11. 拿钥匙
  12. 穿鞋和外套
测量各要素时间并制作标准化作业表
改进（一）：设施规划改进
  • 将咖啡机、面包机移到卫生间附近，减少走动
  • 提前一晚准备好衣服、钥匙
改进（二）：操作顺序改进
  • 原顺序： 起床→刷牙→刮脸→洗澡→吹头发→穿衣服→做咖啡→拿咖啡→做面包→拿面包→拿钥匙→穿鞋和外套（12步）
  • 新顺序： 起床→刷牙→刮脸→洗澡→吹头发→穿衣服→做咖啡（同时做面包）→穿鞋和外套同时拿钥匙→拿咖啡和面包同时（10步，并行作业）
改进（三）：进一步设施规划
  • 在门口设置"出门检查点"，咖啡、面包、钥匙都放在出口处
结果： 流程优化后，在不影响休息的情况下，提前2分钟出门，消除迟到。
三、快速换线（SMED——Single Minute Exchange of Die）
什么是SMED？
  • Single Minute Exchange of Die：单分钟快速换模（<10分钟）
  • 又称快速作业转换
历史：
  • 在50年代初期起源于日本
  • 由新乡重夫（Shigeo Shingo）在丰田企业发展起来
  • "Single"的意思是小于10分钟（Minutes），即9分59秒以内
  • 最初使用在汽车制造厂，以达到快速的模具切换
丰田的成就：
  • 1970年，成功把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了3分钟
  • 现在，许多时候已将其缩短到了1分钟以内，称为"快餐式"作业转换
换型时间的定义： 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间。
切换过程中时间的损失：
  • 设备停机时间
  • 调试时间（试生产、调整参数）
  • 废品损失（换型初期的调试废品）
SMED的主要目的： 通过提高换线的频率，实现：
  • 缩小批量的大小——减少在制品
  • 降低存储量——减少库存
  • 提高灵活性——快速响应客户需求变化
  • 缩短备货时间——加快交付
  • 提高品质——减少批量缺陷
  • 减少浪费——提高整体效率
内部作业转换 vs 外部作业转换：
内部作业转换：
  • 定义：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换（如拆卸模具、安装新模具）
  • 特点：设备停机，影响产能
外部作业转换：
  • 定义：可以在设备运转当中进行的转换（如准备工具、预热模具、搬运物料）
  • 特点：设备不停机，不影响产能
转换作业改善要点（四步法）：
  1. 将内部作业转换B转化为外部作业转换——把能在设备运行时做的事提前做
  2. 明确区分内部作业转换和外部作业转换——标准化区分，避免混淆
  3. 缩短内部作业转换C——优化停机时的操作
  4. 缩短调整作业D——减少试生产、调试时间（这是难点）
改进后的作业转换流程：
A产品生产 → [外部作业转换：准备B物料、工具] → 停机 → [内部作业转换：换模] → B产品生产
原则： 一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。
相关措施一：将外部转换作业标准化
  • 将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化
  • 把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到
  • 作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练
相关措施二：排除一切调节过程
  • 作业转换工作中的调节过程（找正、定尺寸、试加工），一般占整个作业转换时间的50%到70%
  • 减少调节时间，对缩短整个作业转换时间非常重要
  • 方法： 在系统中建立所要求的精度，无需调整（如使用定位销、标准模架、快速夹紧装置）
快速换型八步法：
  1. 现场观察并写下换型步骤——记录现状
  2. 记录时间和各种浪费——找出瓶颈
  3. 区分内部及外部活动——分类整理
  4. 分析所有换型动作——ECRS分析
  5. 把可能的内部动作转为外部——关键一步
  6. 优化内外部操作——工具改善、流程优化
  7. 试验并改进新设想——试运行
  8. 建立和实施新的操作标准——标准化并培训减少切换时间的黄金法则：
  9. 去除，简化，自动化——只按照此顺序进行（先想能不能去掉，再简化，最后才自动化）
  10. 一种方法，正确的方法，相同的方法——始终如一，标准化
  11. 在系统中建立所要求的精度——无需调整（防错设计）
  12. 内转外——把内部时间作业转至外部时间进行快速切换的要求：
  13. 减少工具的使用→事前准备好（专用小车、工具定位）
  14. 普通操作工就能进行→不需要专业调模工
  15. 没有调试时间→一次到位
  16. 清楚而精确的指导书——图文并茂
  17. 部件上清晰的色标和标记、设置点，并且文件化——目视化管理
  18. 配件储存在现场，包括使用备件推车——伸手可及
案例：F1赛车进维修站的启示
  • F1赛车进站换轮胎、加油、检修，全程仅需2-3秒
  • 团队配合默契，每个人只做一件事，并行作业
  • 工具预先准备好，位置固定
  • 这是我们的标杆！
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