这是一个知乎上的问题。有些回答很棒，有些回答明显偏颇，所以我做点补充：
供应链计划是制造业企业保持良好运转的重要基础，从拿到客户订单，到安排好设备、班组、模具工装夹具等资源后出的工单，再到领用和采买原材料、半成品的物料单，以及完工质检的报工单、配送交付的运单等，有一连串的工作需要以计划和排程的形式来实现商品流、价值流、信息流的合一，以确保交期。供应链计划软件作为制造企业供应链管理的决策中枢，被誉为工业管理软件的皇冠上的明珠，但中国制造的各行各业，无论是头部的链主企业，还是腰部的非链主企业，相当部分都采用手工表格和线下操作的方式进行着大型复杂供应链计划的编排工作，这种高重要性、高难度和落后工具之间的反差导致了计划和排程的效率低、颗粒粗、准确度难保障、对变动响应差等问题，这些问题制约着中国制造企业的订单交付率、产能利用率和存货周转率，是企业经营效益的最大变量。1）ERP和MES都上了，为什么还是没有理顺排产的问题？一个更本质的原因是，一方面ERP里面的MRP功能普遍不适应目前国内绝大多数制造企业的实际情况，因为一般ERP的MRP模块，当且仅当在某些流程制造行业里面跑得通，工艺高度标准化、BOM高度标准化的前提下跑“无限能力计划”时，MRP才会非常接近于主计划的功能，反之只要工艺路径多种多样（工厂、工序、设备三级资源和产品的对应关系非一对一），物料替代关系不稳定（部件、组件、物料与产品的对应关系非一对一），其结果基本不能用。二MES里面的排程功能，只是一个聚焦于短期（通常是Today+1）的生产执行计划/序列计划，而当很多需求的冲突、生产资源的冲突、物料的冲突需要通过远、中、近的不同防线去综合化解时，MES排程只看短期的短板就凸显了出来。所以这个问题首先是因为目前绝大多数ERP的MRP和MES的排程，与国内众多制造企业的实际管理现实相脱离，ERP和MES只是解决了企业管理数据信息化基建的有无和好坏，却和能否理顺、优化具体的排产工作没有任何裨益。
2）所以，有限约束前提下的综合排产计划并不是ERP和MES所能解决的问题，要想把排产中所涉及到的采购、生产、库存、需求的各种远中近资源约束和决策目标解决好，需要一个好的环境，这个环境就是各就各位，各找各妈。其中ERP回归到它的本位上，做企业总的业财统筹，MES也回归到它的本位上，做下单和报工。两者都不是决策软件，就不要去做决策的事情，做好过程记录就行。
3）Excel表面上看有数据、有决策逻辑、有结果展现界面，也是很多国外APS软件的底层，为什么不能使用国内企业的实际需要？那是因为excel的上限无法胜任供应链计划决策的复杂度。决策本身已是管理中最难的行为，而供应链计划决策更同时面临数据多源异构、目标与约束多重交织、决策环境高度波动三重挑战。对中国制造而言，这一挑战又被后发位置进一步放大——欧美日韩等地相对成熟、扁平的供应链链路图，在中国“宇宙大爆炸”，形成错综复杂、盘根错节的供应链网络体。再加上新一轮工业革命近在眼前，生产技术与管理模式的新变革，正为中国制造企业的供应链计划增添新的复杂度。超大型压铸、新材料、一体化集成、智能机器人等技术深刻重塑传统工艺；而“流水线”转向“装配岛”、“一条流”变为“多模块流”、总装环节向交付中心转移等组织模式变革，也在持续重构传统制造流程。所以还拿着excel做排产，就好比拿着“平面地图”，去指挥“立体交通”。
4）这个复杂度是传统工具失效的根本，比如excel人工排产——效率低、颗粒粗、准确度难保障、变动响应差，且依赖个人经验，难协同，亦无法形成企业数字资产。excel人工与ERP MRP/MES排程模块之间接力——基于无限产能和固定逻辑，无法应对有限资源和复杂多变的现实。源自欧美日韩海外简化模型的APS软件——或功能不全，或无法应对复杂场景，或架构僵化无法随业务持续进化，鲜有在华长期运行的案例（由于海外供应链计划软件的数据、建模、运算架构都基于上个实际的技术水平和海外制造业产业发展阶段，与中国制造业供应链的复杂度存在显著错位，导致了海外 APS 服务商在华开展业务时普遍陷入了水土不服的困境，供应链计划软件的供需不匹配造成了大片市场空白。）。
