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中层管理干部团队执行力与领导力提升培训ppt

  • 2026-05-16 09:59:25
中层管理干部团队执行力与领导力提升培训ppt

01

解读执行力与领导力
一、如何正确理解执行力
要谈执行力，我们先回到源头。拉里·博西迪和拉姆·查兰在经典著作《执行》中阐述了一个核心观点：执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间"缺失的一环"。
什么意思？很多管理者把战略制定和目标设定当作最重要的工作，认为只要方向对了，下面的人自然会去执行。但真相是，战略是方向盘，执行力是发动机。 没有发动机，方向盘再精准，车也动不了。
从个人和组织两个维度，我们来拆解"执行"与"执行力"：
对个人而言：
  • 执行是什么？是把想法变成行动，把行动变成结果；是保质保量完成任务，不折不扣拿到结果。
  • 执行力是什么？是把想干的事干成功的能力——注重细节、保质保量、按时完成任务。
对组织而言：
  • 执行是什么？是贯彻实施，将战略落到实处。
  • 执行力是什么？是贯彻战略、完成目标的能力。
所以，执行力的本质不是"做了"，而是"做成了"。不是"我尽力了"，而是"我交付了"。
二、商界领袖论执行力
执行力这个话题，为什么全世界的顶尖企业家都在谈？
因为执行力低下是企业管理的最大黑洞。 当战略已经或基本确定，执行力就变得最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和程序，但执行力的不同造成了结果的巨大差异。
很多失败不是战略的问题，而是战略执行的问题。再好的战略，如果不执行，只是空谈。执行力是战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力，战略最终只是一句空话。
同时，强大的执行力是实现战略的必要条件。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想。没有执行力，将一事无成。
我给大家讲一个"蜀鄙二僧"的故事：
四川边境有两个和尚，一个贫穷，一个富裕。穷和尚对富和尚说："我想到南海去，你看怎么样？"富和尚说："你凭借什么去呢？"穷和尚说："我有一个水瓶、一个饭钵就足够了。"富和尚说："我几年来一直想雇船沿着长江往下游走，还没去成呢。你凭借什么去？"到了第二年，穷和尚从南海回来了，把到过南海的事告诉富和尚。富和尚露出了惭愧的神色。
这个故事告诉我们什么？执行力不需要完美的条件，只需要坚定的行动。 富和尚有钱，但永远停留在"准备"阶段；穷和尚什么都没有，但他有执行力，所以他到了南海。
三、领导力决定团队执行力
讲完了执行力，我们必须讲领导力。因为没有领导力，就没有团队执行力。
什么是领导？从词源来看，"领"是"带领"，"导"是"引导"。"领导"的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为。《中国企业管理百科全书》对领导的定义是："领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。"
美国前国务卿基辛格博士说：
"领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。"
注意，领导不是站在后面挥鞭子的人，而是走在前面带路的人。
四、名家论领导
美国管理专家霍根做过一项研究，他发现：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
在美国，不称职的管理者占到了60%～75%；在德国，过去10年中大概有一半的高级主管在管理上是失败的。对中国企业来说，这个数据同样适用。
这说明了什么？说明中层管理者的领导力，直接决定了员工的幸福感、留存率和执行力。 没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义。人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象。所以，先有威后有权，不是先有权后威。
五、领导者与管理者的区别
这里有一个非常重要的区分：领导者和管理者不是一回事。
约翰·科特说：
"管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。"
具体来说：
  • 管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标。
  • 领导者的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
管理者是把事做对，领导者是做对的事。管理者关注效率，领导者关注方向。管理者靠制度约束，领导者靠愿景感召。
六、团队领导者对于这个团队意味着什么？
最后，我想用一段排比句，让大家感受领导者的分量：
领导者的思维决定团队的思维。
领头人的速度决定队伍的速度——火车跑得快，全靠车头带。
领导改变则团队改变。
领导者风格决定团队的风格。
领导进步则团队进步。
一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。
各位中层干部，你们就是团队的天花板，也是团队的地板。你们的高度，决定了团队的高度；你们的底线，决定了团队的底线。提升领导力，不是为你个人，而是为了你身后的整个团队。

02

个人执行力缺失的原因
知道了执行力和领导力的重要性，接下来我们要做一件残酷但必要的事：照镜子。找到个人执行力缺失的根因，才能对症下药。
一、心态消极——缺乏目标
耶鲁大学曾进行过一项长达25年的跟踪研究，研究目标对人生的影响。结果如下：
  • 27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；
  • 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；
  • 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；
  • 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。
当你明确地知道想要什么，才能得到什么。成功等于设定目标并达成目标。
很多人执行力差，不是因为能力不行，而是因为根本不知道要往哪里走。没有目标，就没有方向；没有方向，就没有动力；没有动力，就只剩下消极和抱怨。
事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。
二、标准低下——缺乏激情
人与人之间最大的区别是什么？是标准。
没有追求、没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。就像那个著名的"放羊娃"故事：放羊为了娶媳妇，娶媳妇为了生娃，生娃为了放羊——循环往复，没有超越。
失去激情即失去方向，等同命运交给老天爷。 一个有使命感、做命运主人的人往往充满着激情。
激情是成功的基石、快乐的源泉。短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱。激情源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。
三、意志不坚——缺乏毅力
唐僧凭什么能当领导？他手无缚鸡之力，但他有一个成功的秘诀：信念。
不能吃苦、没有毅力、没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。
什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。
什么叫坚强？经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！
执行力强的人，不是不遇到困难，而是遇到困难时比别人多撑了一会儿。
四、拖延磨唧——缺乏行动
很多人不是不想干，而是拖着不干。今天的事推到明天，明天的事推到后天。拖延的本质是恐惧——恐惧失败，恐惧困难，恐惧走出舒适区。
记住：0.1永远大于0。 做了0.1，就有改进的基础；一直不动，就永远是0。
五、优柔寡断——缺乏果敢
如果优柔寡断、不敢决策，会徒失许多机会。最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。
黄光裕说过：
"我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。"
这就是执行者的果敢。不要等到100%准备好了再行动，因为那时候机会已经没了。
六、模糊不清——缺乏沟通
有句话很扎心，但也很真实：
相爱容易、相处难！
相处容易、理解难！
理解容易、沟通难！
沟通容易、开口难！
很多执行不到位，根子在沟通不到位：
  • 凡事讲清楚，才能保证员工执行到位；
  • 凡事多沟通，才能实现彼此信息共享；
  • 凡事多交流，才能促进员工共同成长；
  • 凡事多肯定，才能激励员工改善绩效。
作为中层管理者，如果你的指令模糊不清，员工的执行必然变形。所以，执行力缺失的最后一个根因，往往是上级没有讲清楚，而不是下级没有听明白。

03

三大执行要素
找到了病根，现在开药方。提升执行力，必须抓牢三大执行要素：结果导向、责任逻辑、客户服务。
一、结果导向：企业是讲功劳不讲苦劳的场所
执行力是"我做了吗"？不是。执行力是"我做到了吗"。
企业是讲功劳不讲苦劳的场所。用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换。工作是作品，不是作业。
九段秘书测试：请问你的员工是几段？
同样是"发通知"这件事，不同段位的秘书有不同的做法：
一段秘书： 发通知——用电子邮件或黑板上发通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书： 抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
三段秘书： 重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书： 勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，测试可能用到的投影、电脑等会议设备是否正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书： 细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还要先了解这个会议的性质是什么，总裁的议题是什么，然后给与会者发与这个议题相关的资料，供他们参考。
六段秘书： 做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还要在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书： 发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
八段秘书： 定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，及时向总经理汇报。
九段秘书： 做流程——把上述过程做成标准化的"会议"流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系。
同样是发通知，九段秘书创造的价值是一段秘书的百倍。 这就是结果导向的力量——不要只完成任务，要创造价值。
创造结果的4步曲
我总结为"3果员工法则"：
  1. 确认结果： 先搞清楚这件事最终要交付什么结果，而不是先想怎么干。
  2. 承诺后果： 对结果做出承诺，如果做不到愿意承担什么后果。
  3. 创造成果： 全力以赴，用方法、用资源、用智慧去创造成果。
二、责任逻辑：人可不伟大，但不可没有责任心
比尔·盖茨说：
"人可不伟大，但不可没有责任心。"
丘吉尔说：
"高尚、伟大的代价就是责任。"
松下幸之助说：
"在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为。我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道。归咎别人决不是办法。"
人为什么对责任敬而远之？
因为责任意味着压力，意味着风险，意味着不能推诿。但恰恰是这种"不舒服"，才是成长的催化剂。
拥抱责任：责任胜于能力
责任胜于能力。一个有责任心但能力稍弱的人，可以通过学习提升能力；一个能力强但没有责任心的人，能力越强破坏力越大。
到位的力度与发展的速度成正比
你做事到位的程度，决定了你职业发展的高度。
如何将工作做到位？三个工具：
三个"不要"——远离问题：
  • 不要等灾难发生后才开始重视；
  • 不要等失误造成之后才后悔；
  • 不要等问题成堆了才知道反思。
七个"不放过"——处理问题：
  1. 找不到问题的根源处绝不放过；
  2. 找不到问题的责任人绝不放过；
  3. 找不到问题解决方法绝不放过；
  4. 改进方法落实不到位绝不放过；
  5. 问题责任人没受到教育不放过；
  6. 没有长期的改进措施绝不放过；
  7. 没有建立奖罚机制绝不放过。
三个"万一"——减少问题：
  • 万一出现意外和变化，怎么办？
  • 万一我体会错了别人的意思，怎么办？
  • 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？
这三个"万一"是风险预控思维。优秀的中层管理者，在布置任务时就要想好意外预案，而不是等意外发生了再救火。
三、客户服务：内部客户思维
很多中层管理者有一个误区：只有外部客户才是客户，内部同事不是客户。这是大错特错。
什么是内部客户？
公司某办事处员工打电话来总部，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D……绕了一圈，不知找谁。各部门之间壁垒严重，开会时相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。
这就是典型的缺乏内部客户意识。在公司内部，下一个工序、下一个部门、下一个岗位，就是你的客户。
内部客户分类
职级客户： 你的上级、下级，都是你的客户。上级给你提供资源和支持，你给他提供结果；下级给你提供执行，你给他提供指导和培养。
职能客户： 平行部门之间互为职能客户。生产部门是销售部门的客户，销售部门也是生产部门的客户。
工序客户： 上一道工序和下一道工序之间互为工序客户。
如何让客户满意？
对上级： 让上级省心、放心、开心。主动汇报进度，超预期交付结果。
对平级： 让平级舒心、安心、同心。主动协作，不推诿，不扯皮。
对下级： 让下级暖心、用心、忠心。给资源、给指导、给认可。
接力棒原理
每个人都是流程中的接力棒。上一棒传给你的时候，应该是完整、清晰的；你传给下一棒的时候，也应该是完整、清晰的。不要在传递中丢三落四、延误变形。

04

提升执行力的策略
一、行动：不出手，永远没有赢球的机会
说一千道一万，二横一竖就是干。
行动格言：
  • 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学；
  • 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0；
  • 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做；
  • 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？
人们为什么不行动？ 失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。
行动者宣言：
从今天起，我要向全世界宣布：
我要做一个行动的巨人！
在行动中去学习，去成长；
在行动中去纠正，去调整；
在行动中去检验，去完善。
我要马上行动，立即行动！
行动！行动！再行动！
二、六个执行原则
1. 服从法则：以服从为天职
为什么要强调服从？因为制度不相信好人，好人是因为有好报。
破除"聪明、不遵循规则"的意识。为什么海外留学生有时显得"聪明"却不守规则？因为他们缺乏规则意识。为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？因为要先学习规则，再培训方法。为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？因为没有规则，游戏就玩不下去。
建设新团队，先制订"游戏规则"。服从不是盲从，而是在规则框架内的坚决执行。
2. 目标法则：盯准一只野兔
心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。
漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。目标太多等于没有目标，重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。不要今天追这只，明天追那只，最后一只都抓不到。
3. 冠军法则：做自己擅长的
不要用自己的短板去拼别人的长板。执行力强的团队，一定是在自己擅长的领域做到极致。找到自己团队的"冠军赛道"，集中资源打透。
4. 速度法则：先开枪，再瞄准
很多人追求完美，总想等瞄准了再开枪。但市场不等人，机会不等人。在快速变化的环境中，先开枪再瞄准，边打边调整，比永远瞄准不开枪要好得多。
当然，这不是鼓励盲目行动，而是强调在可控风险下的快速试错、快速迭代。
5. 团队法则：利他就是利己
在团队中，帮助别人就是帮助自己。你今天帮别人解决了一个难题，明天你需要帮助时，别人也会伸出援手。团队是一个互助网络，利他最终会形成闭环，回流到自己身上。
6. 裸奔法则：没有退路就是出路
给自己留太多后路，执行力就会打折。破釜沉舟、背水一战的时候，人的潜能是最大的。作为管理者，有时需要切断团队的退路，逼出战斗力。
三、沟通到位：执行不力，沟通惹的祸
执行力出问题，70%是沟通出了问题。
沟通与协作的5大思维
沟通的品质取决于对方的回应。你说了什么不重要，对方理解了什么才重要。
沟通前要自我检讨：
  • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？
  • 是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望？
  • 是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到？
  • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里？
沟通的底线
沟通的目的是鼓舞对方达成行动。 你说什么不是最重要的，重要的是你如何说——语气和肢体动作。
肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。
沟通三大要素：编码、解码、反馈
沟通是一个闭环：
  • 编码： 信息发送者把自己的想法转化为语言、文字、动作。
  • 解码： 信息接收者根据自己的经验、知识、文化背景理解信息。
  • 反馈： 接收者把理解的信息再反馈给发送者，确认是否理解正确。
在这个过程中，干扰和扭曲随时可能发生。所以，没有反馈的沟通，都是假沟通。
沟通三步骤
第一步，编码： 想清楚，说明白。不要自己还没想清楚就布置任务。
第二步，解码： 听完整，问清楚。确保员工真正理解了，而不是"我以为他懂了"。
第三步，反馈： 有回应，有确认。员工复述一遍任务要求，是最好的确认方式。
说对方想听的、听对方想说的
说的时候：
  • 弄清楚听者想听什么——认同赞美、询问需求；
  • 以对方感兴趣的方式表达——幽默热情、亲和友善；
  • 在适当的机会和场所中——依据需求、变化场所。
听的时候：
  • 积极探询说者想说什么——设身处地、不要打断；
  • 用对方乐意的方式倾听——积极回应、鼓励表达；
  • 控制情绪适时回应与反馈——确认理解、听完澄清。
主动开启沟通渠道
作为中层管理者，你要主动：
  • 主动汇报工作的进展；
  • 主动反馈工作的感受；
  • 主动提出工作的建议；
  • 主动说出心中的疑惑；
  • 主动复述倾听的内容。
为什么我的意见没被采纳？
有时你提了建议，但领导没有采纳。不要急着抱怨，可能有以下原因：
  • 人微而言轻，你暂未能具备足够的影响力；
  • 看问题不全面，仅站在自己所能观察的角度；
  • 你的建议有价值，但暂不具备推行的条件；
  • 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳；
  • 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案；
  • 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明；
  • 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你；
  • 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。
接受工作三个步骤
当上级给你布置任务时，标准动作是：
  1. 用有朝气的声音立刻回答。 不要闷声不响地走向主管；不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为借口。
  2. 记下主管交办事项的重点。 带着记事本，随时记下主管的指示；参考记录指示的重点，核对有无差距。
  3. 理解工作的内容和含义。 不清楚的地方，询问清楚为止——确认；以具体化方式，确认工作内容——检验理解。
口诀：写下来，问清楚，说明白。
打油诗：上级的正确打开方式
有一段打油诗，请大家记住：
上级绝对不会有错；
如果发现上级有错、一定是我看错；
如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；
如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；
如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；
总之，"上级不会错"，这句话绝对不会错。
这不是教大家盲从，而是教大家先执行、后讨论的执行文化。在战场上，先执行命令，再反馈问题；在执行中，先做起来，再优化。
请示的艺术：多出选择题，少出问答题
上级不是"问题汇总站"。 不要一天到晚去请示领导；不要只问问题、不准备答案；不要出单选题。
要出多选题，说出你的答案，明确为什么；罗列出优缺点，让领导决策。
给领导选择题，是帮领导减负；给领导问答题，是给领导加压。
职场红人7条小策略
  1. 自动报告工作进度；
  2. 对上司的询问有问必答；
  3. 努力学习，了解上司言语；
  4. 接受批评，不犯第二次错误；
  5. 不忙的时候主动帮助别人；
  6. 毫无怨言地接受任务；
  7. 对自己的业务主动提出改善计划。
向下沟通的技巧
领导应该是个通才——你是怎么做的？
要求下属去反思——你说该怎么办？
不只是布置工作——你有更好办法？
给予恰当的指导——为什么会这样？
给予尝试的机会——差距在哪里呢？
四、效率管理：为什么人们总说"很忙"？
很多人整天喊忙，但产出不高。为什么？
因为欠缺计划—— 有计划不忙、有原则不乱；
因为欠缺学习—— 磨刀不误砍柴功；
因为欠缺沟通—— 良好的沟通事半功倍；
因为欠缺优先—— 懂得分清轻重缓急；
因为欠缺分工—— 不是凡事要亲力亲为；
因为欠缺行动—— 拖延是时间的大敌；
因为欠缺拒绝—— 不是什么事都需要接受；
因为欠缺条理—— 学会5S管理。
时间管理的类比
假设银行明天向你的账号拨款8.64万元，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途没有任何规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。
你会怎么用？当然是：
  • 同样的钱，买的最多；
  • 买最该买的东西；
  • 一分钱也不剩。
时间也是如此。 每人每天都是24小时，1440分钟，86400秒。时间不能储蓄，不能预支，不能转账。充分利用时间，不浪费；做最该做的事，要事第一；同样时间，成果更多。
时间产生的效益和效能、效率、勤恳
在这三个要素中，先后顺序如何排列？
效能＞效率＞勤恳。 先做正确的事（效能），再正确地做事（效率），然后才是勤恳地做事。
勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活得很累。
不良时间分配：哪里起火往哪里跑
很多人每天的工作状态是：早上来了先处理邮件，然后哪个急就处理哪个，整天像消防员一样到处救火。这是不良时间分配，永远在处理"紧急"的事，但"重要"的事一件都没做。
最佳时间分配：永远做重要不紧急的
根据时间管理四象限：
  • 第一象限：紧急且重要——立即做，但尽量减少这个象限的事；
  • 第二象限：重要不紧急——计划做，这是重点投入区；
  • 第三象限：紧急不重要——授权做；
  • 第四象限：不紧急不重要——少做或不做。
高效能的管理者，把80%的时间花在第二象限。 因为第二象限的事做好了，第一象限的火就会越来越少。
如何提高工作效率？
遵循以下原则：
  • 先做喜欢的事，再做不喜欢的事；
  • 先做熟悉的事，再做不熟悉的事；
  • 先做容易的事，再做不容易的事；
  • 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；
  • 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；
  • 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；
  • 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；
  • 先做别人的事，再做自己的事；
  • 先做紧迫的事，再做不紧的事；
  • 先做有趣的事，再做枯燥的事。

05

组织执行力缺失的原因
个人执行力有问题，往往是个人原因；但整个组织执行力有问题，一定是系统原因。
一、上层战略，下层执行——角色不当
很多组织把战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战略是上层的特权，执行是下属的义务。这是错误的。
战略和执行是相辅相成、不可或缺的。 战略需要有效的执行，执行需要有效的战略。执行是领导者的重要工作；员工执行不力取决于上级的领导力；执行不到位遵循8020原则——80%的执行问题，根子在20%的管理者身上。
二、用人不疑，疑人不用——用人不当
很多管理者盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信。他们常说："你办事，我放心。"然后失去应有的检查、督导环节。
正确的做法是：假设人会犯错误、未必100%的执行。 人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施。制度不相信好人，好人是因为有好报。 遵循：制度第一，能人第二；用人要疑，疑人要用。这个"疑"不是怀疑人格，而是建立检查机制。
三、制度缺失、流程模糊——标准不当
没有制度，就没有执行的标准；没有流程，就没有执行的路径。很多组织的制度写在墙上，流程存在脑子里，执行靠个人关系。这种状态，执行力不可能稳定。
四、学谋略多，学规则少——育人不当
很多经理人每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干。正所谓新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了。
经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。凡是已经决定的，就是对的。 成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。
五、变来变去，朝令夕改——计划不当
为什么坏的指南针却真正帮助了他们？因为方向一旦确定，即使工具有偏差，持续走也能到达。最怕的是方向今天东、明天西。
六、熟人环境，制度变形——制度不当
在熟人环境里，制度很难严格执行。"他是老总的亲戚"、"他跟我是老乡"、"我们一起进公司的"——这些关系让制度打折。熟人文化是企业执行力的大敌。
七、己身不正、缺乏表率——律己不当
管理者是规则的制定者，但往往是规则的破坏者。要求员工打卡，自己迟到早退；要求员工节俭，自己大手大脚。己身不正，虽令不从。
八、缺乏监督、文化乏力——管控不严
没有检查，就没有执行。很多组织的计划很完美，但缺乏过程监督和结果考核，最后不了了之。文化乏力，是指没有形成"言必行、行必果"的执行文化。

06

七项基本行为与执行三化
一、领导者的七项基本行为
拉姆·查兰在《执行》中提出了领导者的七项基本行为，这是每一位中层管理者必须修炼的内功：
1. 全面深入了解企业和员工。
你不能只坐在办公室里看报表，你要走到一线去，了解业务细节，了解员工的真实状态和真实想法。
2. 坚持以事实为基础。
决策不能靠感觉，要靠数据；评价不能靠印象，要靠事实。实事求是是执行的基石。
3. 树立明确的目标和实现目标的先后顺序。
目标不能多，优先级必须清晰。告诉团队：今年最重要的三件事是什么，顺序不能变。
4. 持续跟进，直至达成目标。
布置了不等于完成了。要持续跟进，建立里程碑，定期检查，及时纠偏。
5. 赏罚分明，重奖业绩优秀员工。
执行力是考出来的，也是奖出来的。奖励要及时、要公开、要重奖；惩罚要公正、要有据、要透明。
6. 通过教练提高下属的能力和素质。
管理者不是甩手掌柜，是教练。你要教方法、给反馈、促成长。
7. 了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格。
领导者要有自我认知，知道自己的优势和短板。同时要勇敢面对困难，决断面对选择，务实面对结果。
二、制度执行三化
制度要落地，必须实现"三化"：
1. 流程化——流程逻辑：越有操作性，执行越到位。
把制度转化为可操作的流程，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，清清楚楚。没有流程的制度，只是口号。
2. 查核化——检查机制：检查越到位，事情越到位。
员工不会做你希望的，只会做你检查的。建立检查机制，定期检查、不定期抽查、交叉检查，让执行处于受控状态。
3. 奖惩化——奖惩标准：奖得心花怒放，罚得胆战心惊。
奖要奖得让人心动，罚要罚得让人心痛。奖惩不到位，制度就失效。为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？因为违规的成本太低，收益太高。
做企业就是做制度，好的制度制造好人。 真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。
三、修路原则
当员工总是犯同样的错误时，不要只骂员工，要看看是不是"路"有问题。是流程设计有缺陷？是标准不明确？是工具不好用？修人不如修路，改制度比改人性更靠谱。
四、热炉定律
热炉面前人人平等，谁碰烫谁。制度的执行要像热炉一样：
  • 预警性： 火炉是红的，你知道一碰就会烫。制度要公开，让所有人知道红线。
  • 即时性： 一碰就烫，绝不延迟。违规要立即处理，不能秋后算账。
  • 一致性： 每次碰都会烫，不会有时烫有时不烫。制度面前人人平等。
  • 公平性： 谁碰都会烫，不论身份地位。

07

三个核心流程
执行力不是孤立的，它嵌入在企业的三大核心流程中：战略流程、人员流程、运营流程。
一、战略流程：做对的事
战略是什么？战略是回答四个基本问题：
员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想）
业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来）
客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手）
核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力）
马论与战略问题
战略可以用"马论"来理解：
  • 是否看见马？ ——有没有发现机会？
  • 要不要跳上去？ ——要不要抓住这个机会？
  • 怎样跳上去？ ——用什么方法切入？
  • 能否驾驭好？ ——有没有能力做好？
  • 骑着马到哪儿去？ ——最终目标是什么？
战略最怕的是"三盲"：
  • 盲目： 目标不清晰或好高骛远，超越实际；
  • 盲从： "闻腥而动"，别人做什么我做什么，没有自己的判断；
  • 盲打： 心中无数，多面出击，急于求成。
孙子兵法：道、天、地、将、法
《孙子兵法》讲决定战争胜负的五个要素，对企业战略同样适用：
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。
——上下同欲者胜。战略必须获得全员的认同。
天者，阴阳、寒暑、时制也。
——天时。战略必须符合时代趋势和市场时机。
地者，远近、险易、广狭、死生也。
——地利。战略必须考虑资源禀赋和竞争环境。
将者，智、信、仁、勇、严也。
——将领。战略必须有合适的人才来执行。
法者，曲制、官道、主用也。
——制度。战略必须有组织和流程来保障。
主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
二、人员流程：用对的人
战略确定了，谁来执行？这是人员流程要解决的问题。
用人所长、容人所短
没有完美的人，只有合适的团队。用人要用他的长处，容他的短处。如果盯着短板不放，天下无人可用。
选择有执行力的员工
执行力强的人有什么特征？有激情、有韧性、有结果导向、有责任感。招聘时就要筛选这样的人，而不是进来后再改造。
韦尔奇用人的三大理念与人才复制四步曲
杰克·韦尔奇在通用电气创造了辉煌，他的用人理念值得学习：
员工导师制： 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。保护员工的倾诉安全。
岗位流动制： 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。
替死鬼制： 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。
培训快餐制： 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
这四步曲，让人才像流水线一样被复制出来。
用人艺术：用师者王，用友者霸，用徒者亡
曾子说："用师者王，用友者霸，用徒者亡。"
  • 用师者王： 用比自己强的人，可以成王业。
  • 用友者霸： 用和自己差不多的人，可以成霸业。
  • 用徒者亡： 用不如自己的人，必然灭亡。
美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文上刻着：
"这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。"
各位中层管理者，你敢用比你强的人吗？ 如果你团队里每个人都比你弱，你就是团队的天花板；如果你团队里有人比你强，团队才有突破天花板的可能。
用人方法：选拔人、提要求、鼓励他、培养他
优秀经理人：
  • 选拔人：重在他的才干；
  • 提要求：重在界定正确结果；
  • 鼓励他：重在发挥优势；
  • 培养他：通过帮助他找到合适的位置。
一般经理人：
  • 根据他的经验、智力和决心；
  • 通过规定正确操作步骤；
  • 通过帮助识别和克服弱点；
  • 通过帮助他学习而获得提升。
世界顶级管理者与众不同的做法，不是补短板，而是发挥优势；不是控制过程，而是界定结果。
三、运营流程：把事做对
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
运营流程解决的是协作问题。人多了，如果流程不清、责任不明，就会出现"三个和尚没水吃"的局面。
5大基本步骤
第一步，把决策转化为措施。
真正有执行力的人，是将决策措施化的人。只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。
第二步，假设战略可能实施不了。
为了保证实施，我们怎么办？要做预案，做B计划。
第三步，把公司战略转化为个人战略。
制定相关措施，让每个人都知道：公司的战略跟我有什么关系？我要做什么？
诸葛亮、马谡与守街亭
诸葛亮挥泪斩马谡，表面上是马谡失职，实际上是诸葛亮在人员流程上的失误——他明知马谡缺乏实战经验，却派他去守街亭。战略对了（守街亭），人员错了（马谡），运营就崩了。
这告诉我们：三大流程必须匹配。战略再对，用错人，事就做不对；人对了，运营流程混乱，人也发挥不出来。
PDCA循环
运营流程的持续优化，靠PDCA循环：
  • P（Plan）计划： 明确目标，制定方案；
  • D（Do）执行： 落实计划，坚决执行；
  • C（Check）检查： 检查效果，对比目标；
  • A（Act）改进： 总结经验，固化标准，持续改进。
PDCA循环不是转一次就结束，而是周而复始、阶梯式上升。每转一圈，执行力就提升一级。
执行文化需要第5级经理人
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了"第5级经理人"的概念：
  • 第1级： 能力出众的个人；
  • 第2级： 乐于奉献的团队成员；
  • 第3级： 富有实力的经理人；
  • 第4级： 坚强有力的领导者；
  • 第5级： 兼具个人谦逊与职业意志的领导者。
第5级经理人有什么特征？把公司的成功看得比个人的成功更重要。 他们谦逊、低调，但在追求目标时无比坚定。他们培养接班人，希望公司离开他们之后依然伟大。
各位中层管理者，你们是在培养让自己不可或缺的"不可替代性"，还是在培养让自己可替代的"传承性"？ 真正的领导力，是让自己成为"可被替代"的人——因为你已经培养出了足够优秀的接班人。

08

从知道到做到
我们讲了七大章节，从执行力的定义到领导力的修炼，从个人缺失的根因到组织系统的建设，从三大执行要素到六大执行原则，从制度三化到三大核心流程。
但我想最后强调一点：知道不等于做到，做到不等于做好。
你们回到工作岗位后，请做三件事：
第一，找出一个你团队里执行力最弱的环节，用"三不放过"原则彻底整改一次。
第二，选一个核心下属，用"选拔人、提要求、鼓励他、培养他"的方法，开始系统培养。
第三，把你部门的某一项制度，按照"流程化、查核化、奖惩化"的标准，重新梳理落地。
中层管理者是企业的脊梁。战略靠你们分解，团队靠你们带领，结果靠你们交付。提升执行力与领导力，不仅是为了企业的业绩，更是为了你们自己的职业尊严和人生价值。
让你的员工快乐行动起来——不是因为你权力大，而是因为你有领导力。
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  109. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/ConnectionInterface.php ( 4.57 KB )
  110. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/builder/Mysql.php ( 16.58 KB )
  111. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/Builder.php ( 24.06 KB )
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  113. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/Query.php ( 15.71 KB )
  114. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/BaseQuery.php ( 45.13 KB )
  115. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/concern/TimeFieldQuery.php ( 7.43 KB )
  116. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/concern/AggregateQuery.php ( 3.26 KB )
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  119. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/concern/ResultOperation.php ( 7.01 KB )
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  124. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/log/driver/File.php ( 5.96 KB )
  125. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/contract/LogHandlerInterface.php ( 0.86 KB )
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  131. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/Response.php ( 8.81 KB )
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  133. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/Cookie.php ( 6.06 KB )
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  1. CONNECT:[ UseTime:0.000378s ] mysql:host=127.0.0.1;port=3306;dbname=h_sjds;charset=utf8mb4
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  6. SELECT * FROM `set` [ RunTime:0.000198s ]
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  9. UPDATE `article` SET `lasttime` = 1778910131 WHERE `id` = 510803 [ RunTime:0.001625s ]
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