在医药流通行业竞争日益激烈的今天，企业不仅需要清晰的战略方向，更需要一套能将战略转化为行动的管控体系。XXX医药集团携手IBM，共同打造了名为 “天鹅（SWANS）战略管控模型” 的体系，从战略制定、执行跟进到组织保障、数据支撑，形成闭环管理。
本文为你深度拆解这套体系的核心逻辑与实践方法。
01 战略管控全景：天鹅（SWANS）模型
IBM为XXX设计的战略管控模型由五大模块构成，覆盖从“想清楚”到“做出来”的全过程：
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| Strategy 战略制定 | |
| Action 战略执行 | |
| Structure 组织保障 | |
| Willingness 文化主张 | |
| Necessity 基础支撑 | |
这五个模块的首字母缩写正好是 SWANS，寓意“天鹅”般优雅而有力地推动战略落地。
02 战略制定：用BLM模型找到增长路径
IBM著名的业务领先模型（BLM）是战略制定的核心工具。它从四个维度帮助管理层系统思考：
业务设计必须以外部洞察为基础，着眼于利用内部能力，并持续改进。
03 创新焦点：三个成长地平线
麦肯锡对美国大公司的长期跟踪显示：只有持续创新的企业才能穿越经济周期。九州通借鉴 “三个成长地平线” 模型来布局业务：
同时，创新分为三种模式：
产品/服务/市场创新（聚焦客户与市场）
业务模式创新（重构价值链）
运营创新（提升职能效率）
04 战略执行：PMO机制让项目不落空
战略举措最终要落到具体项目上。九州通建立了PMO（项目管理办公室）体系，确保每个战略项目“有目标、有计划、有跟进、有复盘”。
立项管理（想清楚再干）
每个项目必须明确：
量化/定性目标及分解
里程碑时间节点
所需资源与预算
具体跟进方式（数据口径、来源、偏差分析）
日常跟进与沟通
每月5号前，各部门提交《项目月度报告》
PMO汇总《项目状态报告》并汇报给总经理/董事长
对风险较大的项目，召开专题回顾会议
实际成效
2016年完成35个项目立项
帮助管理层“想清楚”再立项，避免盲目启动
持续跟踪执行，确保不偏离目标、不半途而废
05 计划预算：从战略到数字的桥梁
战略只有变成预算和计划，才能被管理。九州通建立了从长期财务目标 → 年度预算 → 业务计划的层层分解机制。
预算模型示例
计划预算的价值
沉淀管理逻辑，帮助新人快速上手
共识目标与资源配置，形成上下承诺
推动价值链各部门协同（如销售、运营、财务）
形成计划预算的管理文化
06 执行过程管控：会议+报告+预测
九州通建立了三级业绩管控机制：
预测管理
由于年度预算无法精准预判全年变化，九州通采用滚动预测（月度/季度），根据实际签约量、订单、资源变化等动态调整全年预期。
会议输出示例
07 组织保障：清晰的管控模式与责任中心
三种集团管控模式
财务管控：管财务、投资、审计
战略管控：增加战略、人力、内审
运营管控：再增加营销、技术、采购等
九州通结合实际，明确了产品事业部、区域公司、渠道部门各自的P&L（损益）职责，形成“产品线×区域×客户”的三维责任网络。
华为组织借鉴
PPT中也展示了华为早期的组织架构——以“片区→地区部→代表处”为纵轴，以“产品与解决方案→销售与服务”为横轴，形成矩阵式管控。这对九州通的组织设计有参考意义。
08 基础支撑：数据治理是一切的前提
战略管控的根基是准确、标准、一致的数据。IBM帮助九州通梳理了核心数据维度：
商品维度
商品主管部门：决定该商品由哪个事业部负责
商品性质：标准分类（西药、中药、器械、消费品等）
客户维度
客户业务类别：医院、批发、终端等渠道属性
客户主管部门：哪个销售团队对该客户业绩负责
数据问题与解决方案
问题：商品编码未严格按标准分类，区域公司自行维护导致混乱
方案：在JZTERP中新增“商品主管部门”字段，集团统一维护，区域不可随意修改
原则：唯一性、稳定性、责任明确（运管/质管/业务总部协同）
数据维度的梳理，本质上是对业务管理逻辑的梳理。
09 成果与反思：利润率提升背后的隐忧
九州通应用这套战略管控体系后，近三年利润率持续提升（图表显示从2012年的约3%提升至2015年的约6%）。但在实践过程中也暴露出一些问题：
人员快速变化，成熟度低，专业能力较弱
业务管理逻辑多变、不统一
管理层预算意识不强，预算质量不高
过程管控方法仍在探索中
这说明：体系建设只是第一步，持续的文化建设和人才沉淀才是长久之道。
总结
IBM为九州通打造的“天鹅（SWANS）战略管控模型”，是一套从战略到执行、从组织到数据的完整闭环。它的核心价值不在于复杂的工具，而在于：
共识：让高层和各部门对战略目标、举措、资源配置达成一致
纪律：通过PMO、预算、会议机制形成管理节奏
协同：打通产品、区域、渠道之间的数据与责任壁垒
进化：通过滚动预测和复盘，持续修正路径
对于任何希望将战略蓝图变为经营现实的企业，这套体系都值得借鉴。
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