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班组成本管理与降低培训ppt

  • 2026-04-07 00:00:22
班组成本管理与降低培训ppt

01

成本控制的背景与紧迫性
一、恶劣的经营环境现状
在讲怎么降低成本之前，我们必须先认清一个现实：我们当前所处的经营环境，是恶劣的，是严峻的，是逆水行舟不进则退的。
大家看屏幕上的这张图（P13-15年趋势图），这是某制造企业连续三年的经营数据曲线。我们可以看到什么趋势？
13年、14年、15年，连续三年，制造成本在上涨，而产品售价在下跌。
这像什么？这就像一把剪刀的两个刀刃，一个向上，一个向下，中间的利润空间被越剪越小，直到出现亏损结构。
具体来说，恶劣的经营环境表现在三个层面：
第一层面：售价端的压力。
市场竞争白热化，客户要求每年降价，同行业恶性竞争，电商冲击传统渠道，导致产品售价持续下跌。大家想想，你们所在的产品线，今年的售价是不是比去年低了？明年的订单价格是不是又被压低了？
第二层面：成本端的压力。
原材料涨价、人工成本每年上调、社保公积金比例增加、厂房租金上涨、环保要求提高导致治污成本增加、物流成本上升……这一系列因素推高了我们的制造成本。
第三层面：收益性恶化。
售价跌、成本涨，两头一挤，企业的利润就像被拧干的毛巾，越来越少。如果这种情况持续下去，企业就会从微利走向亏损，从亏损走向关门。
结论是什么？只有通过不断降低成本，才能保证企业的竞争力！ 这不是口号，这是生死线。
二、成本管控的紧迫性——一线班组是关键
面对如此恶劣的环境，企业必须铸建四大体系来应对：
第一，精益生产体系铸建。 这是从公司层面的系统性改善。
第二，一流制造现场。 这是从现场管理角度的提升。
第三，五星级班组建设。 这是从组织能力的强化。
第四，班组成本降低。 这是今天的重点。
为什么说成本就握在一线的班组手里？
大家思考一个问题：公司的总裁、总经理，他们能直接控制成本吗？他们看到的是财务报表上的数字。真正能让成本发生变化的，是班组长你——是你每天怎么安排人员，是你有没有让机器空转，是你有没有让材料报废，是你有没有让员工无效等待。
班组长，就是每个组的总经理！ 你管着这个"小公司"的人、机、料、法、环，你的每一个决策，都直接影响着这个组的成本。
所以，我要问在座的各位：恶劣的经营环境，为求生存，降低成本势在必行！各位准备战斗了吗？
如果你们准备好了，请大声回答我："准备好了！"
很好，那我们就进入第二章，先建立成本的基本认知。

02

成本的概念及控制意义
一、总裁训勉——利润在哪里？
让我们看一下公司总裁王建先生的训勉。总裁级别的管理者，他们看成本的角度是什么？
总裁指出："省"就是"赚"！
这里有一个核心的利润公式，大家必须刻在脑子里：
利润 = 市场价格 - 成本
请注意，这个公式不是成本 + 利润 = 市场价格。
为什么？因为在充分竞争的市场中，市场价格是由市场决定的，不是由你决定的。 你不能说："我成本是100块，我要赚20块，所以我要卖120块。"如果市场只接受100块，你卖120块就没人买。
所以，唯一可以挖掘的就是成本。
我们再换一个角度看这个公式：成本 = 市场价格 - 利润
这意味着什么？如果你不能降低成本，而市场价格还在下跌，你的利润就会被吞噬，甚至变成负数。
我给大家打一个通俗的比方，老百姓过日子：挣 - 花 = 剩。 企业也是一样，收入减去支出才是利润。利润在于内部控制，在于日常的流程管理，在于生产效率的提升，在于降低损耗。
班组长们，你们要明白：你们每天不是在"花"公司的钱，就是在"省"公司的钱。每一个动作，都有成本属性。
二、生产成本的概念
那么，什么是生产成本？专业定义是：企业为生产一定种类、一定数量的产品而发生的各种生产费用支出的总和就构成了产品生产成本。
简单说，就是为了把产品做出来，我们花了多少钱。
这包括：
  • 买原材料花的钱
  • 给工人发工资花的钱
  • 用电用气花的钱
  • 机器折旧的钱
  • 厂房租金分摊的钱
  • 辅料耗材花的钱
  • ……
所有这些加在一起，分摊到每件产品上，就是这件产品的生产成本。
三、成本控制的六大意义
为什么要做成本控制？我给大家总结了六点意义，这不仅是为公司，也是为班组，为员工：
第一，降低产品成本，提高市场竞争力。
成本低了，售价就可以有更大的弹性空间，客户要求降价时我们还能有利润，订单就能保住，员工的饭碗就能保住。
第二，提高企业成本核算水平和成本信息的准确性。
通过成本控制，我们能清楚地知道每个产品、每道工序的真实成本，不再是一笔糊涂账。
第三，提高企业的经营管理水平。
成本控制逼着我们去优化流程、去消除浪费、去提升效率，整个管理水平就上了一个台阶。
第四，提高企业的经济效益。
这是最直接的，省下来的就是赚到的，企业的盈利能力增强。
第五，提高企业的竞争能力。
成本领先是核心竞争力之一，同样的产品，你成本比别人低10%，你就有了10%的竞争优势。
第六，提高企业员工的成本意识。
当每个员工都开始关注"我这样做浪不浪费"、"我能不能省一点"的时候，这家企业就具备了强大的成本文化，这是最难被竞争对手复制的竞争优势。

03

制造成本基础知识
一、制造成本财务科目定义——五类成本详解
要做成本控制，首先要知道成本花在哪里。在财务和ERP系统中，制造成本分为五大类科目，作为班组长，你们必须清楚这五类成本是什么，因为它们都与你们的日常工作息息相关。
第一类：直接材料
定义：原材料及主要材料、外购半成品、以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料。包括自制素材、委外素材、返工素材、材料。
通俗解释：直接构成产品实体的材料。 比如，做一张桌子，木头就是直接材料；做一个手机壳，塑料粒子就是直接材料。
班组管理要点：直接材料是最大的成本项，通常占产品成本的50%-70%。班组长要关注领料是否准确、用料是否节省、报废是否控制、余料是否回收。
第二类：燃油动力
定义：用于产品生产的外购燃料和电力等。包括：正常供电用电、发电用燃料费、发电机租金。
通俗解释：为了让机器转起来、为了让车间有照明、为了取暖降温而消耗的能源。
班组管理要点：设备空转是浪费，"人走灯灭"是常识，但更重要的是生产计划合理安排，避免大马拉小车，避免设备空转等待。你们班组的电费，是可控的。
第三类：直接人工
定义：生产车间工资、加班费、奖金、津贴、补贴和提取的福利费。
通俗解释：为了生产这些产品，我们付给员工的报酬。
班组管理要点：人工成本控制不是压低工资，而是提高人均产出。同样10个人，今天做100件，明天做120件，人工单位成本就下降了。所以，班组长要关注劳动效率，减少无效工时，减少人员闲置。
第四类：辅助材料
定义：生产过程中起辅助作用，但不构成产品主要实体的消耗性材料。包括溶剂类、治具类和周转包材等。在ERP系统中做"辅助材料出库"、"生产件领料出库"、"治具出库"。
通俗解释：不直接变成产品，但没有它产品做不出来的材料。 比如焊锡丝、胶水、酒精、手套、指套、周转箱、夹具、刀具等。
班组管理要点：辅助材料最容易被忽视，积少成多。一副手套几毛钱，但一个班组一天用几百副，一个月就是几千块。而且辅助材料往往被浪费，比如溶剂随意泼洒、手套随意丢弃、周转箱破损不回收。这一块是班组成本管控的重点潜力区。
第五类：制造费用
定义：包括折旧费、工资（管理人员）、低值易耗摊销、加工费、劳动保护费、水费、修理费、福利费、教育经费、试产费、产品检测费、运费、招聘费、车辆费、报纸及书刊费……
通俗解释：为了维持工厂运转，但又不能直接算到某个产品头上的间接费用。
班组管理要点：制造费用很多是固定成本，但班组长可以控制维修费（做好设备保养减少故障）、控制质量损失（减少返工返修）、控制搬运和库存（减少资金占用和损耗）。
二、制造成本分布特点
在实际生产中，这五类成本的占比是不同的。一般来说：
  • 直接材料：通常占50%-70%，是最大头
  • 直接人工：通常占10%-20%
  • 制造费用：通常占15%-25%
  • 辅助材料：通常占3%-8%，容易被忽视但可控性强
  • 燃油动力：通常占2%-5%
班组长们，你们看明白了吗？材料是最大的成本源，但人工和辅助材料是班组长最能直接干预的部分。 管好班组成本，重点就在这三大块：材料不浪费、人工不闲置、辅料有管控。

04

成本降低的方法
一、公司要求——开源节流，班组长是"总经理"
公司对班组长在成本管理上的定位是：组长就是每个组的总经理！
作为"总经理"，你需要同时做好两件事：开源和节流。
开源： 提高工作效率，缩短无效沟通，提升产出，相当于增加了收入。
节流： 控制浪费，降低消耗，节约资源。
具体要做到"五个一"：
第一，节约1个人。
通过合理排产、提升技能、优化流程，看看能不能在不增加人员的情况下多做一点，或者在产量下降时及时减少加班，或者通过效率提升富余出人力支援其他班组。
第二，节约1度电。
所有能源消耗的节约，包括水、电、气、汽。设备不用时关机、照明按需开启、压缩空气不泄露、空调温度合理设定。不要小看1度电，一个车间一天省100度，一年就是几万块钱。
第三，节约1块材料。
生产材料和辅助材料的合理使用。下料优化、边角料利用、余料回收、减少不良报废。材料成本占比最高，这里省一点，整体效益就很明显。
第四，节约1张纸。
包括所有办公用品，回收有效物资，打印纸双面打印。这是培养成本意识，从小事做起。
第五，提高工作效率，缩短无效沟通。
时间也是成本，会议要简短，指令要明确，走动式管理代替开会，一次把事情做对避免返工。
班组长们，节约，更多能做到吗？ 我要求大家不仅要做到，而且要持续做到，形成习惯。
二、成本降低的秘诀——识别与控制8大浪费
成本降低的秘诀，其实就是一句话：降低成本其实就是降低和杜绝浪费！
这里我们要引入精益生产中的"8大浪费"概念。虽然PPT上没有详细列出，但作为专业的成本管理培训，我必须给大家讲清楚这8大浪费是什么，因为识别浪费是降低成本的第一步。
第一大浪费：过量生产的浪费
生产了比需求更多的产品，或者生产过早。这会造成库存积压、资金占用、仓储成本增加、产品过时风险。
第二大浪费：等待的浪费
人员等待机器、等待物料、等待指令、等待检验、等待上一道工序。人在那里站着，时间却在流逝，工资却在发放。
第三大浪费：搬运的浪费
不必要的物料移动、长距离搬运、反复搬运。每一次搬运都增加成本，还可能造成磕碰损伤。
第四大浪费：加工本身的浪费
超过必要的精度加工、不需要的加工工序、错误的加工参数。比如，要求光洁度Ra3.2，你做到了Ra0.8，就是浪费。
第五大浪费：库存的浪费
原材料库存、在制品库存、成品库存。库存掩盖了问题，占用了资金，增加了管理成本，还存在跌价和损耗风险。
第六大浪费：动作的浪费
人员不必要的走动、弯腰、寻找、转身、抬头、选择。这些不产生价值的动作，消耗了员工的体力，降低了效率。
第七大浪费：不良品的浪费
生产出不合格品，需要返工、返修、报废，浪费了材料、人工、设备、时间，还可能影响交期和信誉。
第八大浪费：管理的浪费
这是指由于管理不当造成的浪费，比如计划失误、信息不畅、培训不足、流程繁琐等。
班组长们，你的组上有哪些浪费？请列举1项。
（此处设计互动环节，让学员现场分享）
很好，大家都找到了浪费。那么我要求大家：每周带领你的组员针对自己的组进行一次浪费识别与改善，能做到吗？
这就是"8大浪费识别控制法"，这是班组长成本管理的基本功。
三、成本降低的四大实战方法
除了识别浪费，我再给大家介绍四种可以直接在班组落地的成本降低方法：
方法一：比较控制法
前提：班组基础管理，需要有有效的数据统计及控制。
什么叫比较控制？就是用统计控制班组营运。我们要建立班组的"体检表"——各种数据指标。
具体怎么做？
  • 每天记录产量、工时、用料、不良率
  • 每周对比上周数据，看看是进步了还是退步了
  • 每月与目标对比，与兄弟班组对比，与历史最好水平对比
通过对比，异常马上显现。比如，昨天单件工时10分钟，今天变成12分钟，为什么？找出原因，立即改善。
记住：没有测量，就没有管理；没有对比，就没有进步。
方法二：定额法
定额法就是给辅料、耗材设定使用标准。
第一步：建立账目。
你需要知道你们班组到底用了多少东西。建立一个简单的台账：
序号
分类
物品名称
数量
单价
金额
1
劳保
手套
100双
2元
200元
2
工具
夹子
10个
5元
50元
3
辅料
溶剂
50升
20元
1000元
第二步：对比分析，找问题。
这个月的用量比上个月增加了30%，为什么？是产量增加了，还是浪费了？
第三步：提出课题，推进改善。
针对高消耗物品，成立改善小组，设定降低目标。
提问环节：
  1. 你知道我们每月手指套的使用量是多少吗？（你的组每月使用了多少）？
  2. 针对你的组使用的主要辅料物料，定额定量能做吗？
（再次强调，很多班组长对辅料消耗是一笔糊涂账，这是改善空间）
方法三：目标责任法
目标责任法，就是拿到生产计划后，对你的所有组员安排定量任务，并明确责任人。
具体工具是"生产计划目标分解表"：
机型
生产计划
组别
标准
目标
责任人
15011 SIM卡
22000PCS
A组
1万/人
1.1万/人
张三
15011 SIM卡
22000PCS
B组
1万/人
1.2万/人
李四
关键点：
  • 拿到生产计划后，立即分解到每个组员
  • 设定的目标要超过标准（挑战目标）
  • 每个人都清楚自己今天的目标是多少
  • 责任到人，无法推诿
提问：拿到生产计划后，你对你的所有组员安排了定量任务吗？安排的任务是否超过了标准？
方法四：激励法
激励法，就是用数据对员工进行评价，做到客观、公平、公正，学会让数据说话。
建立"员工绩效评价表"：
序号
姓名
指标
目标
实际
达成率
合计
排名
1
王五
品质
100%
98%
98%
95分
1
2
王五
产量
100件
110件
110%
3
王五
出勤
100%
100%
100%
4
赵六
品质
100%
95%
95%
88分
2
关键点：
  • 员工的每日实际生产状况，必须有记录
  • 评价依据是数据，不是主观印象
  • 评价结果与奖励、晋升、评优挂钩
  • 定期公布排名，形成良性竞争
提问：员工的每日实际生产状况，你是否有记录？对员工的评价是主观评价还是有数据来源？评价是否公正？
激励法不仅是为了奖优罚劣，更是为了让员工感受到：在成本控制和效率提升上做出的努力，是被看见、被认可、被回报的。
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  70. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/model/contract/Modelable.php ( 0.09 KB )
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  79. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-helper/src/helper/Arr.php ( 16.63 KB )
  80. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/cache/driver/File.php ( 7.84 KB )
  81. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/cache/Driver.php ( 9.03 KB )
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  88. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/middleware/SessionInit.php ( 1.94 KB )
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  90. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/session/driver/File.php ( 6.27 KB )
  91. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/contract/SessionHandlerInterface.php ( 0.87 KB )
  92. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/session/Store.php ( 7.12 KB )
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  95. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/Domain.php ( 2.53 KB )
  96. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/RuleGroup.php ( 22.43 KB )
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  99. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/route/app.php ( 1.72 KB )
  100. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/facade/Route.php ( 4.70 KB )
  101. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/dispatch/Controller.php ( 4.74 KB )
  102. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/Dispatch.php ( 10.44 KB )
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  139. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/runtime/temp/ad153693ed39fba6d1bda2fe72512cde.php ( 12.06 KB )
  140. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/h.sjds.net/vendor/topthink/think-trace/src/Html.php ( 4.42 KB )
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